基层经理流程管理知识培训.ppt

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1、Quality&Satisfy,东莞德信诚培训中心,东莞培训网Http：/E-MAIL：,课堂要求,欢迎阁下参加本次课程，本课程将为您打下一个良好的基础，提高您的能力和水平。请注意以下的几点：1、手机 请将您的手机开为振动或关闭。2、吸烟 在课堂内请不要吸烟。3、其它 课期间请不要大声喧哗,举手提问；不要随意走动。,基层经理流程管理知识培训,理念方法,对流程现状的定量评估：PEAKTM模型,没有或少有分工内部流程乃随机发生，难于控制和重复没有知识积累机制,有按职责的分工；一定的部门划分运作按垂直部门进行，大量的部门接口没有知识积累机制;控制和重复性差,PEAK 0,PEAK 1,完善的部门设置

2、关键业务流程文档化、可重复运营大致相当于ISO9000:2000,PEAK 2,PEAK 3,相当于ISO9000:2000部分流程，尤其是制造类，R&R都达到3 或以上,PEAK 4,全面实施6 或其他面向流程的管理战略关键流程达到4.5 或以上制度化的持续改善机制,我们在这,PEAK 或 Process Excellence And Knowledge 卓越的流程管理。,s,s,s,流程管理水平由低到高分为5个水平，其具体特征和目标如下：,流程管理水平由低到高分为5个水平，其具体特征和目标如下：,流程成熟度水平,流程成熟度评估模型(Process Maturity Assessment M

3、odel),评估原则从2个方面评估流程管理水平成熟度。,将“流程能力”因素和“流程变革环境”因素结合起来，为企业提供了规划和评估流程变革的有效途径。,评级方法,只有每个评价项的评估结果都是绿色，才表明达到该级别。,为了保证评定过程的客观。参与评估人员需具备：独立于被评估部门 评价“流程能力“人员需要具备黑带水平，并且参加过流程梳理工作 评价“流程环境“人员需参加过系统CPI培训（绿带级别）,每个级别为100分制,流程能力成熟度,每个级别为100分制,流程变革环境成熟度,什么是流程管理,流程的特点及流程梳理的方法,什么是流程,流程管理的思想原则,流程管理的意义,理 念,业务流程管理体系的核心内容

4、,当且仅当订单、验收报告以及发票三者一致时，应付款部门才能付款。而往往，该部门的大部分时间都花费在处理这三者的不吻合上，从而造成了人员，资金和时间的大量浪费。,案例,福特北美汽车公司传统应付款流程图,当时福特北美预付款部门雇佣员工500余人，冗员严重，效率低下。他们最初制定的改革方案是：运用信息技术，减少信息传递，以达到裁员20%的目标。但是参观了Mazda(马自达)之后，他们震惊了，Mazda是家小公司，其应付款部门仅有5人，就算按公司规模进行数据调整之后，福特公司也多雇佣了5倍的员工，于是他们推翻了第一种方案，决定彻底重建其流程。,怎样解决这个问题？,1、采购部门发出订单，同时将订单内容输

5、入联机数据库；2、供货商发货，验收部门核查来货是否与数据库中的内容相吻合，如果吻合就收货，并在终端上按键通知数据库，计算机系统会自动按时付款。3、无须等待供货商提供发票再进行付款。,案例,福特北美汽车公司新应付款流程图,福特公司流程优化的成果,福特公司的新流程采用的是“无发票”制度，大大地简化了工作环节，带来了如下结果：1、以往应付款部门需在订单、验收报告和发票中核查14项内容，而如今只需3项：零件名称、数量和供货商代码；2、由于订单和验收单的自然吻合，使得付款也必然及时而准确，从而简化了物料管理工作，并使得财务信息更加准确；3、实现裁员75%，而非原定的20%，大大降低了成本。,福特公司流程

6、优化的启示,1、面向流程而不是单一部门 倘若福特仅仅优化应付款一个部门，那将会发现是徒劳的，正确的优化应是将注意力集中于整个“物料获取流程”，包括采购、验收和付款部门，这才能获得显著改善。2、大胆挑战传统原则福特的旧原则：当收到发票时，我们付款。福特的新原则：当收到货物时，我们付款。旧原则长期支配着付款活动，并决定了整个流程的组织和运行，从未有人试图推翻它，而流程优化的实施就是要求我们要大胆质疑，大胆地反思，而不能禁锢于传统。,其他成功案例,什么是客户？什么是订单？,客户：就是那些我们为之做事的人，每个人都有客 户，只是名称或许不同而已，但他们都是客户。,订单：无外乎是来自客户的一个请求，即客

7、户需要我 们为他做些什么。,你清楚你所处的组织环境么？,在你的企业里，从你收到一个订单开始到这个订单被满足并送货到客户截止，其间有多少不同的职能、组织或部门插手了？换句话说：就是为了满足这个订单究竟有多少人介入了？,你知道客户会对公司有哪些要求吗？,第一点：客户要求要快（fast）。他会说我马上要。,第二点：客户要求要正确（right）。,第三点：客户要求要便宜（cheap）。,第四点：客户要求是要容易（easy），容易与之做生意。,Time（时间）Quanlity（质量）Cost（成本）Service（服务）.,客户关注什么？,流程在传统组织中的陷阱,一个常用公式：浪费时间=VT（有价时间）

8、/ET（流逝时间）在一个顺利运行的流程操作中，它应该等于1，那么在一个典型的组织中 VT 除以 ET 是多少呢？它不是1，通常小于0.05。也就是有超过95%的时间被白白的流逝掉了。例：一个大保险公司，其处理一个新申请的VT是26分钟，那么流逝的时间（ET）呢？是28天。花了近一个月的时间做了一件半小时就能完成的工作。,Gantt Chart(甘特图),9:30,9:35,9:40,9:45,9:50,9:55,10:00,10:05,10:10,10:15,接受订单,录入E-B系统,EB审查(PPR),超期审批,10:20,信用审核,等待排队,10:25,10:30,10:35,等待排队,等

9、待排队,异地审批,等待排队,价格审批,ERP系统导入,1、流程可分为三类时间处理5分钟、审批10分钟、等待和退回占45分钟；2、75%的时间被浪费掉。,流程资源利用效率=平均服务时间/总体可利用时间=15/60=1/4,单据流处理过程,为什么会这样呢？,原因：就是存在着组织之间的隔墙。我们想快，但信息却很慢才流到我们这里；我们想正确，但我们拿到的信息却是错误的。为什么呢？还是那一道道无形的墙，一个组织到另一个组织，其间的隔墙就是错误的滋生地。为什么呢？误解、错误地传达和沟通造成信息不对称,什么是流程管理,流程的特点及流程梳理的方法,什么是流程,流程管理的思想原则,流程管理的意义,理 念,业务流

10、程管理体系的核心内容,什么是流程管理,流程的特点及流程梳理的方法,什么是流程,流程管理的思想原则,流程管理的意义,理 念,业务流程管理体系的核心内容,流程至少具有一个输入和一个输出（通常有多个输入输出）每个企业都具有很多个流程，一个流程的输出可能就是另一个流程的输入。,1、什么是流程？,定义：一个流程就是一组能够一起为客户创造价值的相互关联的活动进程（跨越部门的业务行程）。,首先，流程是一组活动，而非一个单独的活动。其次，流程是一组能够创造价值的活动。,一个流程就是一组将输入转化为输出的活动进程。,2、企业的作业流程,3、企业的核心作业流程,什么是流程管理,流程的特点及流程梳理的方法,什么是流

11、程,流程管理的思想原则,流程管理的意义,理 念,业务流程管理体系的核心内容,1、流程的组成要素和特点,流程的六要素：输入的资源，活动，活动的相互作用（结构）输出的结果，顾客，价值,流程的特点：目标性有明确的输出（目标或任务）相关性流程的活动是互相关联的 动态性流程中的活动具有时序关系 层次性活动中又有子流程 机构性有串联，并联，反馈等结构,输入资源,输出结果,若干活动,我满意，因为流程为我创造了价值,供应链流程,客户,供应商,获取客户流程,支持流程（财务/IT/人力/行政),服务流程,战略计划流程,2、流程分类,系统科技公司增值分销的0级流程,市场和销售,目标 选择,战略 制订,市场 推广,销

12、售,供应链管理,服务,客户服务,计划,采购,仓储增值服务,交付,安装 调试,返还 处理,基础网络业务流程结构体系,科技发展公司海量分销的0级流程,市场和销售,目标 选择,战略 制订,市场 推广,销售,供应链管理,服务,客户服务,计划,采购,仓储,交付,外设业务流程结构体系,2、流程分类-例,3、公司流程结构,公司流程结构,现款销售常规信用额度销售销售合同管理销售合同更改海外销售渠道认证及管理客户认证,1.负责部门/岗位：2.设备工具：3.参照文件/表格：4.流程步骤描述：,世 界,亚 洲,中 国,上 地,北 京,流程总图,2级流程图,4、流程层次,从订单到资金的流程,订单输入,任务,订单确认,

13、订单处理,货物处理,资金存入,核心流程,订单确认,子流程,订单检查,检查手续,顾客信用检查,订单数量确认,行动,顾客信用检查,信用限度检查,信用批准,信用历史验证,流程层次,5、流程梳理的基本方法,绘制SIPOC 编制程序文件,流程一个提供输出以满足顾客需求的过程的描述（明确的或暗示的）输入和输出边界定义流程的起始和终止边界输出交付的产品或服务，满足或超过顾客的需求顾客接受输出的人，和对输出提出需求的人顾客的需求对流程输出地可量化的期望。输出必须是可测量的，需要与顾客的要求相比较以量化顾客满意度。流程的需求流程对输入的可量化的期望供应商为流程提供必要的输入流程输出测量必须与顾客需求相比较以量化

14、顾客满意度,S,O,I,P,C,suppliers,customers,输入边界,outputs,process,inputs,输出边界,需求,需求,确立项目范围绘制SIPOC,流程梳理的基本方法,SIPOC的绘制,1、流程是什么,2、开始,2、结束,7、每个输入的提供者是谁,6、需要哪些输入确保流程,5、顾客对输出的要求是什么,3、流程的输出是什么,4、每个输出的顾客,8、流程对每个输入的要求,SIPOC的绘制举例,供应商,对输入要求,输入,流程,输出,客户需求,客户,可正常使用,复印机,复印件,清晰,文稿提供者,清晰、大小适中,文稿原件,开启复印机电源,对比适中,复印件需求者,稳定,电力,

15、份数正确,复印机使用技能,复印文件,整理文件,复印文件过程的SIPOC,流程图举例,复印,复印文件过程的流程图,Y,1、word文档的编制,适用范围目的相关文件术语和定义工作程序5.1流程描述步骤1步骤25.2流程图相关文件及表格,制作程序文件,2、绘制流程图流程图中用到的标识每个步骤必须有编号,制作程序文件,2、绘制流程图方法流程中所有涉及的岗位人员共同讨论，采用报事贴绘制；流程中主要操作岗位将各岗位认可的步骤，使用VISIO流程软件进行绘制。例：采购申请受理程序.doc,制作程序文件,流程建立练习.,Welcome to Petes Post-It Process（欢迎进入Pete传递过程

16、）,流程练习,分各小组：1、根据案例画出SIPOC，格式如下：2、根据案例画出流程图。,答案,供应商,输入,对输入的要求,流程,输出,客户需求,客户,25架飞机,1.质量合格的飞机2.交货时间5分钟3.飞机着路点距离圆心6CM,航空公司,测量标准,按标准测量,收到原材料,纸飞机制造流程,提交合格的 纸飞机,飞机制造公司,1.在生产的飞机不 超过1架2.人工成本 300/架飞机3.报废成本 20PPM,数据收集表,原材料供应商,25架飞机的原材料（报时贴）,1.质量合格 的原材料2.按期交货,生产线工人1、2、3、4,检验员,飞行员,字母填写正确,填写字母,成品（报时贴）,按标准对产成品进行检验

17、,纸飞机,按要求着陆,测量员,答案,什么是流程管理,流程的特点及流程梳理的方法,什么是流程,流程管理的思想原则,流程管理的意义,理 念,业务流程管理体系的核心内容,1、什么是流程管理（BPM）呢？,认识流程,建立流程,运作流程,优化流程,再认识流程,流程管理是从流程角度出发，关注流程是否增值的一套管理体系,2、什么是“增值”？,客户愿意付费的就是增值的（哈默）！,以客户为导向，对关键流程（不是岗位或个人）建立绩效指标。,怎么知道哪些环节是“增值”的？,什么是流程管理,流程的特点及流程梳理的方法,什么是流程,流程管理的思想原则,流程管理的意义,理 念,业务流程管理体系的核心内容,1、流程管理的思

18、想原则,组织结构以产出为中心而不是以任务为中心。打破职能界限划分，尽可能将流程中的跨越职能部门 由不同专业的人员完成的工作环节集成起来，合并成 单一任务，由单人完成。,要全才还是专才？,流程管理的思想原则,MBL（全美第十八大人寿保险公司）：原来，从客户填写保单，到信用评估，承保，直到开出保单需要经过三十个步骤，跨五个部门，19位员工，最快24小时完成申请过程，而正常需要5到25天。而真正有效时间不到17分钟，其他99.9%的等候时间没有创造任何价值；MBL总裁提出将工作效率提高60%的目标。你觉得他们会怎样做？,流程管理的思想原则,MBL的新做法是扫清原有的工作界限和组织障碍，设立一个新职位

19、专案经理（Case Manager）此职位人员从接收保单到签发保单的全部过程负有全部责任，也具有全部权力。建立共享数据库，和计算机网络辅助系统；只有遇到棘手问题才请求专家帮助。成效：削减了100个原有职位的同时，每天工作量增加了一倍，处理一份保单只需要4个小时，即使是较复杂的任务也最多需要25天。,我一个人就“搞定”了!,流程管理的思想原则,让那些需要得到流程产出的人自己执行流程 如：不然，即使采购一只铅笔，其间接成本可能高于产品成本 将信息处理工作纳入产生这些信息的实际工作环节中 如：如福特的付款流程 利用信息系统，将各地分散的资源视为一体，统一管理。如：惠普公司优化采购流程，建立标准采购系

20、统，统一同供应商签订总 的采购合同，下属制造单位根据系统各自发出订单。结果：发货及时率提高150%，交货期缩短50%，潜在顾客丢失率降低 75%；并且由于折扣，采购成本大幅下降。,流程管理的思想原则,把决策点下放到业务执行点，在业务流程中建立控制程序 流程多样化:如：航空旅客登机流程，商务仓和经济仓的登机流程 单点接触顾客 信息单点录入，避免重复录入,什么是流程管理,流程的特点及流程梳理的方法,什么是流程,流程管理的思想原则,流程管理的意义,理 念,业务流程管理体系的核心内容,1、建立业务流程管理系统的意义,精细化管理的需要 思维方式的转变 公司运营管理的重要组成部分 流程成熟度模型,“粗放式

21、”的管理需要尽快向“精细管理”过渡,2、精细化管理的需要,今天，企业面临前所未有的经营压力，这种压力不仅来自降低成本的需要也来自经营增长，加速创新和生产力持续提升的需要；来自市场竞争、全球化、信息技术以及经营变革步伐的加快。对公司而言，产品的高质量，对市场的快速反应，缩短周期、供应链运作的高效、建立持久的客户关系等等，已经成为已经成为竞争的关键。,直线式思维,3、从职能部门来看一个企业：,职能部门是按照劳动技能和性质分工的需要，来划分的组织机构，规模经济不能代替流程,员工的决定都仅基于部门的垂直的孤立的考虑，而不去考虑外部的逻辑关系，领导们只关心本部门的成功,4、传统的职能型组织的利弊,优点：

22、专业化分工 拿到一项工作，不管它是否满足一个订单、开发一 个产品或回复一个顾客的询问，我们都会将它分解 成一系列简单的任务。这里的假设是：给简单的人简单的任务。,缺点：关注的中心是“老板“而不是”客户”执行，监督和决策权严格分离“横向“流程没有统一的控制，难以协调 对外接口不统一，如销售部门只负责处理销售问题，顾客关于发票的问题就必须去找财务部门。职能部门间界限会导致一些无效工作的存在，而这些工 作仅仅是为了满足公司内部的需求,5、失去客户就失去市场,商界的调查表明平均每25个不满意的顾客只会产生一个顾客投诉投诉的客户只不过是冰山一角我们应该意识到问题的严重性和解决问题的迫切性。尽快回应客户：

23、我们非常关注你们提出的问题，我们将尽快找到解决方案。,投诉的顾客,不满意的顾客,6、从流程角度看一个企业,按照业务流程横向,从职能部门的角度运作企业会忽视顾客-企业生存的理由！打破传统的职能界限！关注流程而不是部门-整个公司被联成一体,系统性思维,7、流程决定组织，而不是组织决定流程,转变4,转变2,转变1,转变3,强健,肥胖,有利环境,不利环境,强健的组织在有利环境表现强劲,肥胖的组织在有利环境表现安逸,强健的组织在不利环境斗志高昂,肥胖的组织在不利环境摇摇欲坠,“金字塔”,“扁平化”,8、思维转变,为了获得奥运会的金牌，你将控制射手还是目标？,结果导向变为过程导向,9、哥伦比亚号再次给人们

24、发出警告,女教师麦考利夫,挑战者号爆炸的瞬间,哥伦比亚号航天飞机在高空分裂解体 右下：七名宇航员合影,总体来说，在提升运营效率方面,企业目前普遍缺乏有体系的持续改进举措,公司管理层缺乏努力提升运营管理能力的意识,资源保障不足,没有有效的方法,缺乏精细管理的意识和思维习惯关注程度低幻想一蹴而就式的改进,缺乏以流程为中心的管理体系的知识数量化的管理准备不足没有广泛的培训没有建立实施过程中的监控体系,企业内部缺乏流程优化/改善的专门人力资源投入不足,10、流程管理面临的挑战,QC活动,11、企业的运营管理体系,当前组织,组织的远景和经营目标,ISO,项目管理,合理化建议,CRM,ERP,运营管理就是

25、建立并维护一个坚实而长久的桥梁,资质认证,执行力,领导力,12、企业的运营体系是一个传递函数,f(),输入X1X2X3.XN,输出Y1Y2Y3.YN,对输出的不同理解：Y=KPI=“Dial”=etc.,投资回报率,净利率,周转情况,库存周转,应收周转,销售收入,税前净利,应付周转,两金计提,期间费用率,回佣后毛利率,X,+,Y,13、仅仅定义了Y是不够的,我们必须建立从顶级Y到低级Y的关联以及这些Y与X的关联路径,Y,Y,Y,产品质量,客户信用,帐期,x,14、这些X到Y的关联可能很复杂,15、运营体系的输出Y,对客户关键的Y,对企业关键的Y,EFFICIENCY 指标:Productivi

26、ty 生产率Waste 浪费Cycle Time 周期时间Inventory 库存水平,EFFECTIVENESS 指标:Product performance 产品性能Service/Packaging Performance Ease of doing business 易于沟通,通常一个企业的顶级“仪表盘”会关注于 712 项指标,如营业收入、净收入、运营利润及有关资产利用的指标,16、建立“仪表盘”的要点,关注那些与客户忠诚度和企业绩效的重要指标每一个“仪表”必须有所有者（归属）必须完全识别每一个“仪表”的关联影响因素（X）企业内必须有通用的改变指针(即改变这些指标）的方法，如精益管理，CPI等,并非“仪表盘”本身,关键是如何管理它们,17、流程成熟度模型,Level-0 随机阶段内部流程乃随机发生难控制和重复没有知识积累机制“扑火管理”,Level-1 管理阶段各个部门建立内部管理和计划流程流程已经文件化监控重点是成本、效率、时间客户需求指标（质量）尚未考虑,Level-2 标准化阶段标准化最佳业务流程，并在组织内实施开始收集流程数据出现专门负责流程的部门,Level-3 可预测阶段通过量化指标了解业务流程的表现流程效果可以预测改进业务流程,Level-4 系统化改进阶段在组织各个层面开展制度化的持续改善,与您一同创造贵公司发展史上的奇迹,德信诚,