基于能力的薪酬体系.ppt

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1、,基于能力的薪酬体系,面向未来的价值分配理念：,公司的全部价值,劳动,知识,企业家,资本,创造了,?,回报和奖励价值创造者,明确和区分价值贡献,把价值做大,对未来的影响,分配实现,分配依据,分配基础,命题作用,价值如何分配,创造了多少价值,谁创造了价值,要解决的问题,价值回报,价值贡献度,价值来源,价值命题,价值分配理念,价值评价理念,价值创造观,价值理念表,价值创造解决的是如何把蛋糕做大的问题,价值评价解决的是蛋糕的切法问题,1,2,价值分配解决的是蛋糕如何分配出去的问题,公司价值分配的目的,价值源泉载体,（员工）,价值创造的能力,在价值创造中的地位,价值创造的结果,在价值创造中的表现,才

2、能,责任与风险承诺,态 度,贡 献,员工创造价值的因素,价值评价标准,个人现有能力可以创造的价值,个人潜在能力可以创造的价值,能力是否充分发挥,还有多少潜能开发,动态的价值评价标准,价值分配的依据,职位薪酬:“在其位、取其酬”绩效薪酬:“干多少（好）、得多少”能力薪酬:“有好能力，就会有好绩效！,基于能力的基本薪酬管理：步骤、问题和解决方法,1、什么是能力？2、公司需要什么样的能力?3、如何提取企业所需要的能力?4、任何衡量员工的能力？5、如何将能力与薪酬挂钩？,能力的种类,战略性（核心）能力,基于能力的工资,基于技术的工资,（一）技能薪酬的概 念,技能/能力薪酬指通过对一个人所掌握的与工作有

3、关的技能、能力以及知识的深度和广度进行评价并以此为依据进行分配。在这里，个人为组织作出贡献的能力成为薪资决策中的主导因素，它所关注的是员工对组织作出贡献的能力的提高。广义的技能薪酬泛指以人为基础的薪酬（person-based pay)；狭义的技能薪酬特指与职位相关的技术为基础的薪酬。,技能薪酬(skill-based pay)主要针对蓝领工人；能力薪酬(competency-based pay)主要依据员工的能力或胜任力支付的薪酬。,技能工资所激励的技术包括：广度或横向技术（horizontal knowledge)，一个工作族内或一个技术层次的技术。垂直或纵向技术(vertical ski

4、ll)，相关技能扩展，多以项目合作的形式，例如一件产品从开发、设计、制造到最终推向市场。深化技术（depth of skills)，专业性质比较强，需要持续深化和拓展的技术。,技能薪酬的实施背景,组织和管理变革：组织扁平化，适时（just in time）生产系统、任务和项目团队、弹性工作管理等，使得岗位和工作之间的界限模糊，更多组织由层级控制转为柔性管理。传统岗位薪酬不适应性：以职位描述为标准，以服从和恪守职责为己任的职位与薪酬管理，不适应变革需要。报酬与晋升激励矛盾：员工的职业发展更多地依赖于个人职业胜任力的增强，而不是组织内的职务升迁途径。技术变革对复合型人才的需要,（二）技能薪资体系的

5、基本类型,技能通常可分为深度技能和广度技能。深度技能即通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业领域中不断积累而形成的专业知识、技能和经验。广度技能往往要求员工在从事工作时，需要运用其上游、下游或者同级职位上所要求的多种一般性技能。企业可以根据实际情况及发展需要，选择深度技能价值评价及分配模式或广度技能价值评价及分配模式，也可二者兼用。,广度技能薪资计划例子,（四）技能薪资体系与组织中的工作设计,员工1,员工2,员工3,员工4,职位A,职位B,职位C,职位D,与传统的职位薪酬体系配套的工作设计方式,员工1,员工2,员工3,技能A,技能B,技能C,技能D,与技能薪资体系配套的新工作设计方

6、式,在旧的工作设计方式里，强调的是每一个人做好自己分内的工作，不要去过问别人的事情。在实行技能薪资体系的组织中，企业所强调的已经不再是每一个人完成自己的职位描述所严格界定的工作内容；相反，它更强调员工完成多种不同工作的能力，要求员工具备完成多种不同的工作任务而不是某种单一、固定的工作任务的能力。这种新的工作设计方式与工作丰富化和工作扩大化的思路是一脉相承的。,技能薪酬的实施条件,不是所有的企业或组织都适合推行技能薪酬组织特征。当组织结构和某些职位变化的情况下，需要依靠知识和技术创新获取发展的组织员工特征。技术和知识员工占主体，员工自主管理程度高，管理层与员工之间更倾向合作等；行业特征。连续流程

7、化生产的制造业、高科技术服务行业、单位生产或小批量技术生产的行业、一些非营利组织和公共部门等；工作形式。绩效表现取决于技能水平，或主要以团队形式和连续工序环境下的工作；组织成长阶段。成长型的，技术更新需求强烈的企业。刚成立的公司或需要技术更新的公司，因为它们能够摆脱职位薪酬所带来的“组织惯性”。企业文化：决策的分权化、自我管理的工作团队、工作场所的灵活性和员工的自我开发等。,（五）技能薪资体系的优点和缺点,在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性。,弥补岗位薪酬的缺陷,有助于高度参与型管理风格的形成。,有助于较高技能水平的员工更全面地理解组织,有利于鼓励优秀专业人才安于本职工作，而不是去谋求报酬

8、高却不擅长的管理职位。,传递关注自身发展和不断提高技能的信息,优点,技能薪酬的内在局限,增大劳动力成本。促成短期和长期人工成本上升。内部公平：在多位员工在同一岗位任职，不能同时接受技能培训的情况下，有可能同工不同酬。员工所学的知识未能及时应用，削减学习的激励效应。加大与绩效薪酬管理配合的难度。同时使用技能薪酬和激励薪酬两种体系，有可能出现接受技术培训员工的奖金下降。管理公平。员工为了获得技能培训机会和资格认证，有可能引发“政治化”行为和培训中的“寻租”行为。,（六）设计技能薪资体系时的几个关键决策,培训体系与资格认证问题,管理方面的问题,学习的自主性,技能的广度和深度,单一职位族/跨职位族,技

9、能的范围,关键决策,知识技能,人格特质自我定位动机,冰山模型,自我定位：1、什么事情是我不能或者不擅长做的2、我做什么事情是最有优势的,动机：我做什么事情最有成就感,人格特征：权变因素，个体差异之上存在共性,知识&技能：最表层的因素，不是决定性的,衡量能力,将能力细化到职位簇中，开发对应的任职资格。根据任职资格衡量员工的能力。,1、任职资格开发原则,从战略中提取从流程中提取从问题中提取从技术中提取从满足客户需要的能力中提取,2、任职资格开发思路,分级分类角色定义任职资格标准开发,华为优秀研发员工素质模型,研发素质模型,思维能力成就导向团队合作学习能力坚韧性主动性,思维能力评价等级,0、不能准确

10、而周密地考虑事物发生的原因，或者不能根据已有的经验或知识对当前所面临的问题作出正确的判断。1、将一个复杂的问题分解成不同的部分，使之更容易把握，根据经验和常识迅速发现问题的实质；2、发现事件的多种可能的原因和行为的不同后果，或找出复杂事物之间的联系；3、恰当地运用已有的概念、方法、技术等多种手段找出最有效的解决问题的方法。,思维能力行为描述,0、不能准确而周密地考虑事物发生的原因，或不能根据已有的经验或知识对当前所面临的问题作出正确的判断。1、将一个复杂的问题分解成不同的部分，使之更容易把握；根据经验和常识迅速发现问题的实质。2、发现事件的多种可能的原因和行为的不同后果，或找出复杂事物之间的联

11、系。在这个水平上，思维能力表现为认识到事件的多种可能的原因和行为的不同后果。在研发过程中，表现为能够从不同的方向去寻找问题发生的可能原因，并通过实验逐步排除不太相关的信息，实现对于问题的准确定位。3、恰当地运用已有的概念、方法、技术等多种手段找出最有效的解决问题的方法。面对非常棘手的问题，运用已有的经验或已经掌握的知识或技术分析问题产生的 原因，或最终找出解决问题的方法。,成就导向评价等级,0、安于现状，不追求个人技术或专业修养方面的进步；或在产品开发中不尽力达到优质标准。1、努力将工作做得更好，或达到某个优秀的标准。2、想法设法提高产品性能或工作效率；为自己设立富有挑战性的目标，并为达到这些

12、目标而付诸行动。3、在仔细权衡代价和利益、利与弊的基础上作出某种决策，为了使公司获得较大利益，甘愿冒险。,成就导向行为描述,0、安于现状，不追求个人技术或专业修养方面的进步；或在产品开发中达不到较高的标准。1、努力将工作做得更好或使自己的工作达到某个优秀的标准。在没有要求的情况下能够自觉地将工作做好，容忍不下工作中存在的不足和缺点。如果工作做得不 好，会体验到比较强烈的不满足感，这种感觉驱使个体去改正工作中的缺点。在华为公司研发人员身上，也表现为较强的市场意识，希望自己开发的产品能够走向市场，为公司盈利。2、想法设法提高产品性能或工作效率；为自己设立富有挑战性的目标，并为达到这 些目标而付诸行

13、动。在工作中采取一些新的方法或程序以便成功地完成任务、提 高产品质量、加快产品开发速度以及提高工作效率等。3、在仔细权衡代价和利益、利与弊的基础上作出某种决策，为了使公司获得较大利 益，甘愿冒险。在作出产品开发的决策时，考虑成本、利润和风险。如果认定某项产品能够为公司带来利润，只要有一定的把握完成开发任务，即便存在较大的困难和风险，也要坚持作下去。,团队合作评价等级,0、在工作中单独作业，不与他人沟通。1、愿意与他人合作，与群体中的其他成员共同交流，分享信息和知识。2、愿意帮助工作群体中的其他成员解决所遇见的问题，或无保留地将自己所掌握的技能传授给其他成员。3、主动与其他成员的进行沟通，积极寻

14、求并尊重他人对问题的看法和意见；或鼓励 群体中的其他成员，从而促进群体成员之间的合作或提高群体的合作气氛。,团队合作行为描述,0、在工作中单独作业，不与他人交换信息。也表现为不同部门的成员之间在产品开发和销售的环节中缺乏沟通。1、愿意与他人合作。与群体中的其他成员共同交流，分享获得的新信息和新知识。或者与其他成员交换思想和看法，以便对于问题取得共识。2、愿意帮助工作群体中的其他成员解决所遇见的问题。无保留地将自己所掌握的技能传授给其他成员。3、保持与其他成员的沟通，主动寻求并尊重他人对问题的看法和意见；或鼓励群体 中的其他成员，从而促进群体成员之间的合作或提高群体的合作气氛。这个水平表现为个人

15、有意识地鼓励群体成员相互合作，使得每个人时刻感到群体的存在，从而促进团队精神。,学习能力评价等级,0、在专业上停滞不前，不愿意更新自己的知识结构；在工作中不注意向其他人学习。1、在工作中，愿意并善于向其他同事学习。2、从事自己不太熟悉的任务时，能够钻研资料，获得必备的工作知识或技能，从而尽快适应新的工作要求。3、深入地了解当前最新的知识和技术，并能够意识到它们在产业界的应用。,学习能力行为描述,0、在专业上停滞不前，不愿意更新自己的知识结构；在工作中不注意向其他人学 习。在产品开发过程中，忽视同行业的发展状况，从而使得产品开发出来后落后于同行。1、在工作中，愿意并善于向其他同事学习。具有强烈的

16、好奇心，希望了解工作当中的细节和技术；积极与他人交流和向他人求助；观察他人的工作，从而学习和了解必要的知识或技术。2、从事自己不太熟悉的任务时，能够钻研资料，获得必备的工作知识或技能，从而尽快适应新的工作要求。在产品开发中，善于吸收和利用前人已经取得的工作成 果，或了解同行业的产品信息并吸收他人产品的长处。习惯性地搜集业界最新的信息，追踪同行业技术发展的动态，积极了解对产业可能产生影响的新工具、新方法、新技术。3、在深入了解当前新的知识和技术的基础上，意识到它们在产业界的应用。能够将最新的知识和技术与客户的需要联系起来，及时应用这些新知识和技术从事产品 开发或制定产品发展战略。,坚韧性评价等级

17、,0、经受不了批评、挫折和压力。1、面对挫折时克制自己的消极情绪(如愤怒、焦急、失望等)或保持情绪的稳定。2、在比较艰苦的情况下或巨大的压力下坚持工作。3、有效地控制自己的压力，通过建设性的工作解除压力。,坚韧性行为描述,0、经受不了批评、挫折和压力。遇到挫折时，个人便感到悲观、失望、甚至逃避；面对困难时，要么想退缩，要么出现情绪的波动；当别人不同意自己的主张时，即便认为自己的主张是正确的，也放弃争取他人理解和支持的努力。1、面对挫折时克制自己的消极情绪(如愤怒、焦急、失望等)或保持情绪的稳定。在受到挫折或批评时，能够抑制自己的消极想法和冲动，及时反思自己的行为，并意识到自身的不足。能够正确地

18、对待自己的错误，从错误中吸取教训。冷静地处 理在工作中与其它人产生的矛盾。2、在比较艰苦的情况下或巨大的压力下坚持工作。接到困难的任务后，克服各种困 难，通过各种方法完成任务。3、有效地控制自己的压力，通过建设性的工作解除压力。在非常大的压力下能够保持冷静，将自己的注意力放在如何解决问题上。,主动性评价等级,0、不会自觉地完成工作任务，需要他人的督促。不能提前计划或思考问题，直到问题发生后才能意识到事情的严重性。1、自觉投入更多的努力去从事工作。2、及时发现某种机遇或问题，并快速作出行动。3、提前行动，以便创造机会或避免问题发生。,主动性行为描述,1、自觉投入更多的努力去从事工作。在工作中，不

19、需要主管的督促自主地完成工作。在没有人要求的情况下，工作中加班加点(如利用晚上、休息时间或周末工作)。主动承担不属于自己的事情或主动帮助他人解决技术问题。尤其当公司内部分工尚不明确的情况下，能够尽自己的力量多做些事情或主动承担一些责任。2、及时发现某种机遇或问题，并快速作出行动。得知与公司发展有关的事件或政策 后，能够及时作出反应。当意识到公司内存在某种会给生产和开发造成阻碍的问 题后，能够迅速采取措施及时纠正，或者通过某种安排，使其阻碍作用降低到最小程度。3、提前行动，以便创造机会或避免问题发生。在研究和开发过程中，提前意识到别 人没有想到的问题，并采取必要的步骤去解决问题。在华为公司里，典

20、型的表现 为对于产品的开发具有前瞻性，看到目前产品的问题，并有计划地开发具有更优 性能、更高质量或更且竞争力的产品。,能力模型及薪资建立的基本流程,甄选,员工开发,绩效管理,薪酬/激励,制定企业战略,界定项目架构和设计原则,开发能力模型,开发并执行相关工具和流程,制定企业绩效管理和报酬战略,衡量执行结果,直接挂钩,确定公司需要的能力,对能力进行 分等和分级，并确定标准,用市场价值 决定能力等的 工资运行区间,根据企业的情况 决定能力级的 工资运行区间,间接挂钩,确定公司需要的能力,在职位评价时 给能力因素较多的权重,将工资与职 位价值挂 钩，间接 体现能力,薪资体系的比较,基于职位和能力的薪酬

21、结构比较,以职位为基础的薪酬结构（2.1）,薪酬结构 以所完成的工作和市场为基础 价值评价对象 报酬要素 价值的量化 报酬要素等级的权重 转化为薪酬的机制 赋予反映标准薪酬结构的点数 薪酬提升 晋升 管理者的关注重点 员工与工作的匹配 晋升与配置 通过工作、薪酬和预算控制成本,以职位为基础的薪酬结构（2.2）,员工的关注点 寻求晋升以挣到更多的薪酬 程序 职位分析 职位评价 优点 清晰的期望 进步的感觉 根据所完成工作的价值支付薪酬 缺点 潜在的官僚主义 潜在的灵活性不足,以能力为基础的薪酬结构（2.1）,薪酬结构 以能力或能力开发和市场为依据 价值评价对象 能力 价值的量化 能力水平 转化为

22、薪酬的机制 能力认证以及市场定价 薪酬提升 能力开发 管理者的关注重点 确保能力带来价值增值 提供能力开发的机会 通过能力认证和工作安排控制成本,以能力为基础的薪酬结构（2.2）,员工的关注点 寻求能力的提高 程序 能力分析 能力认证 优点 持续学习 灵活性 水平流动 缺点 潜在的官僚主义 要求成本控制,以技能为基础的薪酬结构（2.1）,薪酬结构 以经过认证的技能以及市场为基础 价值评价对象 技能板块 价值的量化 技能水平 转化为薪酬的机制 技能认证以及市场定价 薪酬提升 技能的获得 管理者的关注重点 有效地利用技能 提供培训 通过培训、技能认证和工作安排控制成本,以技能为基础的薪酬结构（2.

23、2）,员工的关注点 寻求技能的提高 程序 技能分析 技能认证 优点 持续性学习 灵活性 人员使用数量的精简 缺点 潜在的官僚主义 对成本控制的要求较高,能力的基本概念,能力（Competency）：又被译为胜任能力，是指一个人身上所具有的、能够被表现出来且能够强化绩效的那些特征，其中包括知识、技能、能力、行为等。能力在组合得当并且环境合适的情况下，对优良绩效个人、群体、管理层次、特定职位以及整个组织有一种预测作用。,通用电气公司人力资源能力模型,对业务的了解,个性特征,专业化能力,变革管理,商业敏锐性客户导向外部关系管理,招聘甄选激励预报酬危机处理学习与沟通员工关系管理,公司价值观值得信赖判断

24、力勇气与自信,质量管理倡导变革流程、效率导向组织精简,业务伙伴,技能和能力薪资体系,第一节技能薪资体系,技能薪资体系的内涵和特点,技能体系的设计流程和步骤,概念,基本类型,成立设计小组,技能分析,确定技能模块,第二节能力薪资体系,架框章本,实施前提,与工作设计,优点缺点,关键决策,技能培训认证,制定薪酬方案,能力的概念及模型的建立,薪资方案设计及管理要求,基本概念,能力模型的类型以及能力指标的界定和分级,实施前提,能力与薪资挂钩的几种不同方案,二、技能薪资体系的设计流程和步骤,（一）建立技能薪酬体系设计小组。（二）进行工作任务分析。（三）确定技能等级并为之定价。（四）技能的分析、培训与认证。（

25、五）制定技能薪酬方案,(一)成立技能薪酬计划设计小组,高层管理人员组成的委员会的主要作用：1、确保技能薪酬计划的设计与组织总体的薪酬管理哲学以及长期经营战略保持一致。2、制定技能薪酬计划设计小组的章程并且批准计划。3、对设计小组的工作进行监督。4、对设计小组的工作提供指导。5、审查和批准最终的技能薪酬计划设计方案。6、批准和支持技能薪酬计划的沟通计划。设计技能薪资计划的一个关键点在于，要把技能薪资计划所覆盖的那些人吸收进来。,(二)进行工作任务分析,在通常情况下，在工作任务的描述中所应当包括的内容：要做什么？对所包括的活动进行简要地概括。如何做？详细说明完成工作活动的方法、原材料以及指南。为什

26、么要做？所要达成的结果。对谁做？行动的对象。在哪里做？行动的地点。什么时候做？行动的时间。,美国劳工部关于工作任务的描述的规范性要求：,1、假设“行动者”是工人；2、自始至终使用现在时和第三人称。3、每一个句子都应当反映一种明确的或者隐含的目的。4、每一句话都应当以行为动词开头，并且自始至终采用一种简明扼要和直截了当的叙述方式。5、避免使用技术性的词汇、行话或者白话，除非它们的含义是大家都知道的或者是伴随有具体的定义。,美国劳工部关于工作任务的描述的规范性要求：,6、所使用的词汇应当能够传递必要的信息，准确反映希望反映的东西，同时能够准确地抓住所要表达的思想。7、避免将多种行动组合在一起但是却

27、不能形成一个共同工作单位的那种双重用语。8、把陈述变成一种正面的、积极的而不是消极的和负面的叙述。9、避免使用最高级和一些会削弱所要修饰的动词的副词，避免使用描述某一对象的抽象特征的具有多重意思的词汇。,美国劳工部关于工作任务的描述的规范性要求：,10、避免使用或者最低限度地使用“适当的”和“合适的”这两个词汇。11、使用“这个”、“一个”是没有什么必要的；省略这些词汇并不会对描述的清晰性和可读性产生任何负面影响。12、避免使用“其他”或者“等等”之类的词语。13、根据在分析的时候任务被完成的实际情况来对任务进行描述；而不是根据任务应当如何被完成以及在未来可能会如何被完成来进行描述。,(三)评

28、价工作任务，创建新的工作任务清单,对工作任务进行类别区分时需遵循步骤：1、将每一项工作任务陈述部分都分别写在一张纸片或者卡片上(索引卡最好)。2、根据一种规则将具有某些共通性的工作任务陈述归到一堆儿或者一块儿。3、每一名主题专家都分别对完成归类的工作任务陈述进行比较，来确定他们对于这种分类是赞同还是不赞同。4、将主题专家们召集到一起，来讨论这些任务组合，阐述将这些工作任务划分到或不分到某些任务类别之中去的理由是否充分。5、根据讨论结果，通过将工作任务在不同的任务类别之间进行转换或者是新建任务类别来重新界定工作任务类别。6、根据每一工作任务类别所代表的任务类型来给每一个任务类别起一个名字,这一步

29、实际上是要求设计小组在对工作任务进行分析的基础上，评价各项工作任务的难度和重要性程度，然后重新编排任务信息，对工作任务进行组合，从而危及能模块的界定和定价打下基础。,(四)技能等级的确定与定价,1、与工作任务和技能有关的几个基本概念辨析。工作任务、知识、能力、技能以及胜任能力。2、技能等级模块的界定。3、技能模块的定价确定每一技能单位的货币价值可以按照几个维度来确定技能单位的相对价值失误的后果。工作的密性。基本的人力资源水平。工作或操作的水平。监督责任。,(五)技能的分析、培训与认证,1、员工技能分析。员工当前处于何种技能水平？2、培训计划。员工的培训需要和采取何种培训方法。3、技能等级或技能

30、资格的认证与再认证。技能认证计划三要素：认证者、认证所包含的技能水平以及员工通过何种方法表现出自己具备某种技能水平。,技能薪酬的设计方案,1.纵向阶梯模式（stair-step model）设计理念。引导员工的知识或技术向纵深发展广泛用于专业人员和技术工人。将一个特定工作族中所需要的各层级的知识和技术设计成一个类似台阶的序列，企业可以组织培训或资格认证，员工每达到一个技术等级标准，薪酬也会相应上升一个等级。,技能薪酬的实施方案,2.技能版块模式（Skill blocks model）技能版块模式的设计与纵向阶梯模式相似，员工完成要求的技能培训或者资质认证之后即可在工作族中获得相应的技能等级工资

31、。员工不需要逐级，可以越级晋升。,技能薪酬的实施方案,3.工作积分累计模式（job-point accrual model）鼓励员工学习和提高不同工作族的技能，即培养复合型人才。企业根据工作和对员工培养的需要，将一些工作技能按照层次和水平确定不同的点数和分值，员工可以在规定的范围内进行技能学习，并获取相应的分数，分数越高，薪酬点值越高，技能工资数额越高。,技能薪酬的实施方案,4.跨部门模式（Cross-department model）为了适应新的组织形式，例如项目和团队管理的需要，员工可以超越本部门界限，与其他部门的人员进行组合；或者适应业务波动的需要，应对一些业务和生产在周期或临时性波动时

32、出现冗员和短缺现象。促进员工接受更多的技能培训，有利于人力资源的弹性化配置。,技能薪酬的实施方案,5.工作积分与跨部门模式结合案例CARCO是一个美国汽车制造公司，它的生产车间遍布全球。当传统职位薪酬结构弊端逐渐显露的时候，该公司决定在10个车间里首先推行技能薪酬计划。实施步骤为：将员工分成若干团队，每个团队执行不同任务，平均12人为一个团队。每位员工加入团队后都会接受一个“底线工资”（由集体谈判确定）。每位员工在自己的团队中进行工作轮换，当他掌握所有工作的技能后它的薪酬将会增加。员工掌握从工作任务1到工作任务2，不增加薪酬；但随着该团队所需要的核心技能掌握，薪酬会增加；当掌握本团队所有技能后

33、，就转移到其他团队，并通过学习获得薪酬的进一步提高。每个团队中都有一个领导，领导获得一些补助津贴。,技能薪酬的实施方案,技能薪酬方案组合设计,1.与职位薪酬的结合，构成新的岗位技能工资设置岗位等级序列：通过工作评价，将各工作族的职位分为不同的等级，构成职位等级序列。设置岗能等级序列：该职位由不同技能等级的员工承担，构成不同技能等级的工资水平，最低技术等级的工资即为该等级的最低工资水平（薪等、薪阶），而最高技术等级的工资则为该等级的最高工资水平，亦可设置中间等级。比较适合制造业、生产工艺相对稳定和具有一定规模的企业。,技能薪酬方案组合设计,技能薪酬方案的组合设计,2.与绩效薪酬相结合典型的技能工

34、资只奖励员工自身技能水平的提高，与技能转化为业绩没有关系，这是技能工资的一个弊端。通过技能工资与绩效工资的结合，可以在一定程度上有助于克服这一缺陷。,技能薪酬操作要点,1 培训体系与资格认证：必须建立一套体系来对员工进行培训以及帮助他们开发组织要求具备的那些新技能。必须有一个资格认证过程来确保员工确实掌握了这些技能，同时还要有一个阶段性的资格重新认证过程，以保证他们将这些技能保持在某种水平上，取消那些不再具备特定技能者原有资格的过程有时也非常重要。2 技能的范围：组织必须强调自己所要为之支付报酬的那些技能到底是哪些技能，员工可能会出现忽视本职工作，好高骛远的情况。不是无限制地对于员工所获得的任

35、何技能都给予报酬，而只是对于扮演某些特定的角色或者从事某些特定的工作所需要的技能提供报酬。必须确保这些技能的总价值与市场薪酬水平之间存在紧密的联系。若工作需要具备6种技能，则必须在全部具备之后才能获得市场薪酬水平。,技能薪酬操作要点（3.2）,3 技能的广度和深度：组织还必须确定自己所要提供报酬的那些技能开发的范围。是鼓励员工成为通才，还是鼓励他们仅仅去不断提高具有很高价值的那些特定技能？教会专业技术人员掌握文字处理能力有助于减少秘书的工作，但是却不应为此而获得报酬；但是若秘书学会了完成专业技术人员完成的某些任务，则应当得到报酬。4 学习的自主性：组织还必须决定是应当由员工自己掌握下一步学习何

36、种技能，还是由雇主、工作流程的流动方向或者客户的需求来决定应当学习的技能类型。此外，还有一个需要强调的问题是，员工是应当按照自己的速度来学习这些技能还是应当按照组织确定下来的速度来学习这些技能。,技能薪酬操作要点（3.3）,5 单一职位族/跨职位族：技能薪酬计划是应当严格限定在某一职位族之内，还是应当设计成一个鼓励真正的跨职能培训计划。前者鼓励员工沿着某一特定的职业通道跨越多级单个的台阶来获得报酬（更适合职能型组织）。后者鼓励员工打破传统的职能通道，形成新的职业通道（更适合时间型组织）。6 管理方面的问题：管理的重点不再是限制任务安排，确保其与职位级别保持一致，而是要最大限度地利用员工已有的技

37、能；员工在工作多年之后发现自己达到最高技术等级，无级可升，继续学习新技能的动机可能会削弱利用利润分享等刺激手段。,某公司技术人员技能薪酬计划（1）,技能被划分为三种类型：基础技能；核心选修技能；自由选修技能。每种技能都有相应的课程或培训项目要求，达到要求者获得相应分数。技术人员一共划分为五个等级：初入级；一级；二级；三级；四级。不同级别的小时薪酬率不同。技术一级的小时薪酬率为11美元，二级的为12美元，三级的为13美元，四级的为14.5美元。每一技术等级都有相应的分数要求。要想达到技术一级，必须达到所有的基础能力要求。二级则在基础能力要求的基础上再从核心选修课程（一共有370个学分）中拿到40

38、个学分。若要达到三级水平，则要完成基础能力要求，并且在核心选修课程中拿到100个学分，同时还要在自选课程中完成三门课程的学习。若要达到四级水平，则要完成基础能力课程，拿到365个学分的核心选择课程成绩，同时还要完成五门自选课程的学习。,某公司技术人员技能薪酬计划（2）,基础课程：质量控制；工厂控制；原材料处理；风险材料录像；安全生产研讨会；定位研讨会。核心选修课程：操作工厂中的各种设施所必须具备的技能。制造、焊接、油漆、完工、装配、检验等等。外壳制造15分，装配检验5分；最终接收测试10分等等。自选课程：计算机应用以及团队领导和达成一致意见等方面的能力。维修；计算机lotus；Java语言；计

39、算机文字处理；评价中心；职业开发；公共关系；工厂保障；行政管理；集体决策；培训；逻辑运行编译执行技术。,基于能力的价值评价及分配 基于能力的价值评价及分配是近几年才开始流行的一种方式，它实际上是在基于技能的价值评价及分配基础上的一种扩展。它主要通过构建企业内部能力素质模型，对一个人的个性特质进行评价，从而确定分配依据。个性特质评价指评价员工是否具备某一职务所要求的个性特质，或者说是主题特征.比方说，开发岗位要求任职者具备创新、成就追求、重团队协作，善沟通、学习等方面的个性特质；销售岗位要求任职者具备主动性、敏感性，能把握商机，对别人施加影响，能经受挫折，不怕被拒绝，善于谈吐等个性特质。以上所说

40、的不同素质要求也就形成了不同的能力素质模型。在这个基础上，建立相应的测评体系，用以测定有关员工是否具备某一职务所要求的个性特质。,目前，能力素质模型应用于价值分配环节的具体操作方法还处于一种不成熟的探索阶段，虽然很多企业己经将能力作为绩效管理、人员配置及培训开发系统的一个不可分割的部分，但是只有很少的企业以非常正式的方式将能力和薪酬决策明确持钩。,第二节能力薪资体系,能力的基本概念,能力（Competency）：又被译为胜任能力，是指一个人身上所具有的、能够被表现出来且能够强化绩效的那些特征，其中包括知识、技能、能力、行为等。能力在组合得当并且环境合适的情况下，对优良绩效个人、群体、管理层次、

41、特定职位以及整个组织有一种预测作用。,麦克里兰能力词典,能力模型的类型,核心能力模型。这种能力模型实际上是适用于整个组织的能力模型，它常常与一个组织的使命、愿景和价值观保持高度一致。职能能力模型。是一种围绕关键业务职能比如财务管理、市场营销、信息技术、生产制造等建立起来的能力模型。角色能力模型。这种能力模型适用于在一个组织中的某些人所扮演的特定角色比如技师、经理等等，而不是这些人所在的职能领域。职位能力模型。这是一种适用范围最狭窄的能力模型，因为它只适用于单一类型的职位。,通用电气公司人力资源能力模型,对业务的了解,个性特征,专业化能力,变革管理,商业敏锐性客户导向外部关系管理,招聘甄选激励预

42、报酬危机处理学习与沟通员工关系管理,公司价值观值得信赖判断力勇气与自信,质量管理倡导变革流程、效率导向组织精简,业务伙伴,能力薪资计划设计的前提,公司价值观值得信赖判断力勇气与自信,是否有必要实行能力薪资。企业必须从经营的角度认真考虑，自 己是否真的需要从原来的薪酬系统转移到能力薪资体系。如果企 业现有的薪酬体系运转良好，能够满足组织和员工两个方面的需 要，那么，企业可能就没有必要非常大张旗鼓地去实行能力薪资。必须将能力薪资作为整体人力资源管理领域的重大变革的一部分 来实施的，也就是说，整个人力资源管理体系必须同时向以能力 为中心转移，而不能仅仅是薪酬方案单兵突进，然后直接把它嫁 接在原有的人

43、力资源管理系统之上了事。,能力模型及薪资建立的基本流程,甄选,员工开发,绩效管理,薪酬/激励,制定企业战略,界定项目架构和设计原则,开发能力模型,开发并执行相关工具和流程,制定企业绩效管理和报酬战略,衡量执行结果,能力与能力薪资挂钩的几种方案,公司价值观值得信赖判断力勇气与自信,职位评价法。将能力与薪资挂钩的最常见方法是借助职位评价过程 来实现。即在传统的要素计点法中，用与能力相关的要素部分或全 部替代传统的报酬要素。直接能力分类法。这种方法与上面所说的职位评价法几乎是完全相 反的做法，它完全根据个人的能力情况而不是职位的情况来进行基 本薪酬等级的划分，是真正意义上的能力薪资体系。传统职位能力定薪法。在这种方法中，员工依然会因为开发能力而 获得报酬，但是关于职位和薪资的概念都更为传统。行为目标达成加薪法。这是一种根据基于能力的行为目标达成度来 确定加薪水平的做法。能力水平变化加薪法。这种方法将员工的薪资水平直接与对其总体 能力水平的变化情况所做的评价挂钩。,