基于职位胜任能力的人才培养体系建设.ppt

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1、2023/10/11,1,郭冬林 2009.04,神州数码战略本部培训事业部,胜任能力的人力资源应用,人力资源计划,招聘,绩效管理,薪资,职业发展,培训,领导能力培养,接班人计划,专业胜任能力,通用胜任能力,管理胜任能力,参考,主 要 讨 论 的 议 题,第一部分 企业建立人才培养体系的重要意义第二部分 人才培养体系建设经常遇到的问题第三部分 人才培养体系的主要内容第四部分 如何建立基于职位胜任能力的人才 培养体系,第一部分 企业建立人才培养体系的重要意义,人才战略实现的核心-培训体系,企业-为股东，客户，员工负责随着知识社会的深入发展，企业将从重点满足股东，客户的需求，转变成为员工提供更好的

2、成长环境。员工最大的需求是成长职业生涯的整体规划成长环境建设企业培训体系，实现人才战略知识时代，企业战略=人才战略培训体系是企业的人才战略的重要实现,第二部分 人才培养体系建设经常遇到的问题,企业(组织)培训中存在的问题1.人才培训缺乏系统和规划，散乱无续，无重点，目的不明确，盲目，针对性不强。2.组织人员膨胀带来的管理问题3.员工能力不适应岗位的要求和变化，职位素质能力标准欠缺和不统一，岗位诊断和人才测评缺乏手段4.技术的更新带来的与先进技术的差距，从业人员的技能如何提升(技能提升以后如何留住)5.技术人员的最根本需求是职业发展，如何建立工程师的职业发展路径？企业的发展与技术人员的个人发展如

3、何相互促进6.培训效果难以评估，原因是在理论和方法论上都欠缺，评估难以量化，而针对技术人员的培训效果评估比较容易量化。7.培训效果如何转化成企业的效益？投入产出RIO不明确，达成效果不理想，培训的效果转化路径还不明确，缺乏领导参与和全员参与，培训的效果难以转化。,人才培养体系建设经常遇到的问题,缺乏有效的培训策略，无法完全满足企业战略及人才成长的需求。缺乏战略性梯队人才储备。企业业务方向和业务流程的变化，使部分原有岗位被撤销、部分岗位的职能发生变化，导致某些类型的人才冗余而另一些类型的关键人才又缺乏。无核心人才的快速成长通道。无法确定培训后员工行为的改善程度，因此无法与绩效考核挂钩。缺乏符合成

4、人学习模式的培训培养方式。核心课程不是基于本企业业务或行业案例开发的，学过之后很难直接应用到实际工作中。无内部培训师培养体系，主要依靠没有行业经验的外部培训师。企业本身缺乏培训文化、缺乏培训机制,第三部分 人才培养体系的主要内容,企业培训体系的组成,培训课程,培训机制,培训管理与实施人员,企业人才培养体系所涉及的内容,组织学习体系人力资源发展与职业生涯规划体系培训需求调查体系岗位技能测评体系培训课程设计、开发与管理体系机构与讲师筛选和内部培训师培养体系培训资格审查与报名体系培训行政支持体系培训效果评估与跟踪辅导体系培训预算控制体系,一、建立职位能力课程对照体系二、建立核心课程开发系统三、建立内

5、部培训师培养系统四、建立特殊人才培养体系,建立人才培养体系的关键内容,一、建立职位能力课程对照体系如果不知道各岗位所需的能力，就无法确定需要培养哪方面能力的课程。对比职位能力要求，可以对岗位人员进行测评，以确定哪种关键能力需要培养，确定培训目标。对比能力课程要求，可以明确各种能力应通过学习什么课程来提高。,二、建立核心课程开发系统对部分核心课程以本企业或本行业的案例为基础进行设计开发，有利于学员将理论与实践结合起来，直接提高关键绩效指标达成率。核心课程的设定有利于企业文化传递、战略传承、企业变革管理、业务流程优化、持续过程改进，同时也有利于员工养成正确的行为习惯，规范企业沟通语言。,三、建立内

6、部培训师培养系统内部培训师比外部培训师更了解企业情况。内部培训师是企业建立学习型组织的关键力量。内部培训师比其他员工更关心企业的未来，是企业创新和变革的火种。内部培训师也可以节省培训成本。,四、建立特殊人才培养体系高级人才代表企业的核心竞争力。通过高级人才的完善发展延续企业文化的核心内涵，保持企业的可持续发展。潜在人才是企业高级人才的后备力量。丰富的潜在人才储备，不仅可以稳定企业的业务发展，而且可以支持企业的战略导向。为潜在人才提供富挑战性的发展空间与快速提升的培训通道，推动中层次人才的储备。将新员工中的极少部分具备良好的知识基础及发展潜质，能够认同企业文化并有意愿长期为企业服务的人纳入备选人

7、才库。为他们设计特殊的发展计划，作为潜在人才的最大来源。,第四部分 如何建立基于职位胜任能力的人才培养体系,人才培养体系模型,培训课程体系、师资体系、学员体系,制度层面,培训管理制度,费用管理制度,教材管理制度,师资管理制度,培训硬件、软件、网络技术体系,信息技术,资源层面,课程开发制度,设计开发,职位体系,规划计划,支撑实施,评测分析,培训体系,运营层面,基础层面,胜任力模型,评估转化,组织体系,管理流程,信息传递,工作分析,效果评估,培训实施,行为指标,需求分析,课程开发,企业培训体系建设框架,职位体系,职位晋阶,胜任力模型设计,职位说明,技能测评,第一阶段,第二阶段,第三阶段,培训课程设

8、计,知识点,制度建设,1.人才培养体系的基础工作2.培训体系的设计3.培训体系规划,如何建立基于职位胜任能力的人才培养体系,1.人才培养体系的基础工作 建立职位体系,一个典型的技术类职位体系框架,人才培养体系的基础工作建立职位体系,案例-营销族职位序列,案例：技术族职位序列,案例-职能族职位序列,人才培养体系的基础工作 职位胜任力模型,胜任力(素质)模型的概念与内涵,McClelland的素质的冰山图：水上的冰山部分是可见的外显的素质模型，而水下的冰山部分是深层次的潜在 的特征，它对人的工作绩效起着关键作用，职位越高，它的作用比例就越大。,胜任能力的定义,胜任能力是用行为方式描述出来的员工需要

9、具备的知识、技能、动机、特质、自我形象、社会角色 等。这些行为应是可指导的，可观察的，可衡量的，而且是对个人发展和企业成功极其重要的。,知道为什么要做会做，能做,我要做是我该做的生来就是做这种事很重要,所以做,行为,知识技能,需求自我定位人格特质价值观,胜任力模型的概念,胜任力与绩效的驱动关系,胜任力与绩效：个人能力个人行为个人绩效组织绩效,胜任力与行为的驱动关系举例,基于胜任能力模型的晋升、培训体系,某IT企业胜任能力模型,全员核心胜任能力,大客户直销序列,企业发展目标和经营目标实现,IT 咨询序列,该序列通用能力,渠道销售序列,客户关系能力,项目管理能力,信息技术能力,业务流程分析应用能力,该序列通用能力,市场信息分析能力,产品知识技术能力,渠道规划建设能力,渠道管理支持能力,该序列通用能力,市场信息分析能力,产品知识技术能力,客户关系管理能力,销售业务管理能力,营销策划实施能力,参考,神州数码培训事业部 郭冬林0755-82858733,