售后经理培训教材.ppt

《售后经理培训教材.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《售后经理培训教材.ppt（142页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、服务经理初级培训,2012.05,课程内容,课程内容,售后服务业务概述,经营管理的目的经营管理的内容范围经营效益与企业发展,产品销售之后的延后工作对产品负责的工作，透过一个标准化、专业化、简单化的服务流程去满足顾客的需求和期待。同时，提供更多的商品及服务，供顾客选择，确保顾客对商品的再购率。,售后服务定义,经营管理的目的,建立标准化的运营管理机制，体现品牌的管理效益使特约店致力于提升运营水平，赢得客户满意为特约店带来更大的利润，维持企业的成长发展,若每天只关注车间维修及故障排除，则将突显哪些管理上的问题？,经营管理的内容范围,管理的含义：通过有效地使用人力、资金和物资（设备和工具）、信息和技术

2、，以实现部门目标和目的，同时保持并增强组织结构的过程,特约店追求的目标是什么？,服务运营,零部件业务,客户关系,人力资源、物料设备、资金费用、信息、时间,服务流程,技术支援,经营效益与企业发展,课程内容,事业计划,售后服务的愿景与使命特约店的利润结构与来源客户满意度的积极意义,新活动展开,零部件供给,特约店,3WIN,顾客终身满意度最大化,愿景与使命-实现LOL,愿景与使命,指标间的因果和关联关系,财务指标,客户指标,内部营运过程指标,员工成长指标,过程指标,结果指标,特约店的责任与使命,再推荐 再购买,再回厂,二手车,来店,商谈,采购,用品,金融,保险,保障,售后,售后服务的责任,教育客户如

3、何正确使用东风本田商品先修理客户的心情再修理产品。东风本田特约店的环境、服务人员的良好素质都会让顾客感到舒适而愿意光临。维修服务应该保持顾客周围的环境卫生。优质服务使顾客成为东风本田的忠实顾客。,售后服务的责任与使命,数据来源：2011年经销商满意度调研,收入结构比例,新车销售收入萎缩的同时，零部件和售后服务的收入比重在增长,特约店的利润结构与来源,特约店的利润结构与来源,利润结构比例,售后服务将预计成为经销商未来的主要收入来源，数据显示2010年仅占总收入不到23的“售后服务和零部件”驱动了总利润的40,数据来源：2011年经销商满意度调研,客户满意度的积极意义,客户满意,满意是指一个人通过

4、对一个产品的可感知的效果(或结果)与他的期望值相比较后，所形成的愉快或失望的感觉状态,客户满意度的积极意义,客户期望客户期望的来源,东风本田品牌产品在客户心目有优质的形象，客户对产品有更高的要求,产品口碑,客户对4S店的要求高于路边店的要求,同行业转移和非同行业转移,客户的成本,客户过去的经验,过高或者过低的客户期望对企业的发展均不利务实的客户宣传控制客户期望是一件很困难的事情,客户满意度的积极意义,客户期望客户期望管理,客户承诺：客户投诉的回复时间,客户告知：维修前解释维修项目和费用预估,客户满意度的积极意义,客户感受,客户感受是效用与成本的差值,客户感受是客户的一种心理反应,客户感受与客户

5、实际获得不完全成正比如何用最低的成本实现最高的效用，客户关注点如何使客户意识到自己的实际获得,客户效用：产品效用、服务效用、人员效用、形象效用客户成本：货币成本、时间成本、精力成本、体力成本,满意客户,思考,忠诚客户,客户满意与客户忠诚,忠诚客户就是持续不断地接受你、你的产品和你的服务，发自内心地称赞，并主动把你、你的产品和你的服务推荐给他人的客户。,满意客户是否就等于忠诚客户？满意客户与忠诚客户有什么不同？,客户满意度的积极意义,客户满意度,优质产品和优质的售后服务,向亲友推荐,客户满意度的积极意义,服务,客户满意度的积极意义,销售,零部件,客户满意度,在美国的CS调查结果 满意X 不满意,

6、客户满意度的积极意义,客户满意度与客户对特约店忠诚度之间的关系,客户服务满意度与客户对品牌忠诚度之间的关系,客户满意度的积极意义,客户满意度四大原则,设施改善,最高管理者的高度重视,不断改善,员工满意度(ES),客户满意度的积极意义,使客户满意的有效步骤,了解客户的期待,客户满意度的积极意义,客户的确保,案例分析,某特约店客户满意度标准操作流程（SOP）的表现,案例分析,客户满意度调研表,SAMPLE,案例分析,关于“服务顾问-维修前，详细地解释要进行的维修或保养的项目”因子的改善方案,SAMPLE,案例分析,客户满意度调研表,SAMPLE,案例分析,关于“提车当您的车维修或保养结束时，有人通

7、知您”因子的改善方案,SAMPLE,小组讨论,通过上述案例，由小组进行对标分析后作相关问题的改善,客户华北地区标准操作流程（SOP）的表现,分组讨论(续)：工具的使用:问题分析法(将问题分层次，具体化),与您一同检查车辆已完成的维修/保养工作较低,what?,管理(制度),SA人员,硬件(工具),交车流程,what?,小组讨论,分组讨论(续)：工具的使用:改善计划,小组讨论,总结,客户关系维系是一项长期的系统工程，需要所有成员共同努力推广实施客户满意有赖于企业的改善提升机制，需不断地进行检核、追踪与改善行动客户关系维系是可使企业经营更有效益，员工素质更见提升，客户更显满意的三赢策略汽车业的获益

8、与发展建立在长期的客户满意基础上,课程内容,售后服务组织架构及服务经理职责,售后服务组织架构服务经理职责服务经理核心技能,售后服务组织架构,特约售后特约店售后服务经理,客户接待主管,技术主管,企划人员,接待人员（接待）,接待人员（技术）,技术主管,技术助理,技术员,技术工,企划人员,服务经理职责,您认为服务经理在特约店中扮演着怎样的角色？您认为理想中服务经理的职责会有哪些？,在客户的眼中,在特约店,在部属的眼中,经营关系,销售管理成本管理利益管理账款催收管理,市场客户关系,客户管理客诉处理客户满意度调查预约制度的推广,生产关系,作业管理时间管理品质管理设备管理机器工具管理零部件管理,劳务关系,

9、维持规律教育指导安全管理卫生管理,服务网关系,友店他店二级网点外围服务厂关系销售部门委外协力厂用品厂商,经理的管理业务(特约店的经营),管 理 上 的 知 识 技 能,管理进行方式,工作的知识职责的知识教导的工作技巧,进行管理,安排人的技能改善的技巧,进行改善,依实绩结果，在活动中找出问题点来改善,服务经理日常业务管理内容,目标管理力,部属指导力,主动沟通力,团队领导力,核心技能,专业能力,设定符合组织利益的目标以量化表达目标的成果范围针对目标，事前进行规划与资源调度,重视部属成长，用心指导他们与部属分享信息与知识，鼓励其思考及行动善于授权，让部属历练能力,倡导经营理念，以身作则积极进取，激励

10、团队成员鼓励同仁参与，分工合作完成任务,预见问题，主动沟通兼顾对方感受及问题核心处理善用EQ化解冲突,服务经理核心技能,服务经理工作职责描述范本,职位概要,工作内容,_%督导服务部各部门的日常生产活动，定期召开有关会议，发现问题、分析原因，采取有效措施，确保正常运转_%协助总经理编制公司中长期发展规划，审定年度目标、服务营销综合计划，提出季度服务部运营目标和中心工作及重大措施方案_%根据公司发展需要，协助公司领导开发服务项目、研制产品与服务，督促服务部各部门制定近期、中期、远期研制和开发计划并确保实施和实现_%加强管理，确保服务部各部门和各类人员职责、权限规范化，建立质量管理体系 _%贯彻、执

11、行公司的成本控制目标，积极减少服务部门的各种成本，确保在提高营收、保证质量的前提下不断降低生产成本_%组织下属的职业发展和培训工作，提出培训需求，确保他们不断适应岗位的需要_%贯彻执行公司的安全管理规章制度，确保车间无安全事故发生_%切实做好环境保护和劳动保护,组织实施公司下达的售后服务经营计划，保质保量地完成运营任务，确保安全文明生产,课程内容,目标管理,经营目标的设定目标设定的参考要素,经营目标的设定,目标管理含义,目标管理：通过确立服务部门的任务和目标，以及仔细考察你服务的市场状况和实际工作条件，制定出详细的执行计划并实施。接下来，所有正在进行的工作必须按照计划、标准和最初制定的时间表进

12、行不断的监控和评测。如果出现了任何延迟，必须设计一个新的策略，它包括适当的指导和支持以让员工能够完成目标。这种管理方法被称为“目标管理”。目标管理是一个确立目标、制定计划、执行计划、效果评测、问题改善、策略调整、目标实现的一个有机联系的过程。服务经理需要对此过程作全面宏观的管理和监控。,经营目标的设定,售后服务经营目标值（售后服务营收、售后服务利润、客户满意度）,年度目标（服务、零部件）,工作日程表.计划激励并完成.执行评估和反省.检验修正.行动,经营目标的设定,目标管理方法,计划确立目标和任务优先顺序制定服务营销计划，保证足够的客流量制定招聘、培训、奖励等计划，提高员工满意度日常管理确立并保

13、持操作标准（业务标准化）业务标准化过程中要考虑员工意见指导并培训员工，发挥其主观能动性将活动标准化并对结果进行评估将管理相关物资和操作标准尽量减少和简化 发现并纠正问题确立处理问题的规则，帮助做出正确判断确定事故原因，采取措施防止复发工作改善,公司政策（年度政策或年度计划）,确立服务部门政策、目的和目标,管理周期概念,为达到既定目标，在做出决策前，收集的有用信息必须经过精确监控和充分考虑。一旦确定对策并开始执行，其产生结果必须与初始目标对照并验证，然后作出必要改变。这个“计划执行检验行动”的过程被称作“管理周期”。,P=Plan;D=Do;C=Check;A=Action,经营目标的设定,根据

14、保有量（保有量是指经销区域内的特定品牌服务车辆数）计算出新车销量和服务保有量，设定服务和零部件利润的年度目标与同地区、同品牌其他公司的以往绩效比较竞争品牌公司绩效和前景分析比较公司以往绩效与未来发展规划，与厂家达成一致的经营目标中期目标（35年）设定情形营业天数与季节因素则体现在月度目标中工作天数（节假日营业时间；长假期客户进厂的意愿）人力（直接人员数；技术力的平衡；值班的安排；人员的态度）工位数（工位利用率；接车区、待修区、交车区的顺畅）季度（淡、旺季的考虑；冬、夏季的考虑；雨、雪季的考虑；区域特性的考虑）客户构成（客户用车周期；客户车辆年份的比例；客户车辆里程的比例；客户的忠诚度）,经营目

15、标设定的参考要素,经营目标设定的参考要素,保有量的计算,保有量是指经销区域内的特定品牌服务车辆数，可参考下列方法计算（相关数据要得到厂家认可）调查出特约店过去10年的汽车销售量将每年的汽车销售量乘以残余率（见下表）对于过去10年，合计每年的数据，计算出特约店的保有量,各品牌残余率都不同本表仅供参考,经营目标设定的参考要素,经营目标设定的参考要素,保有量的计算,假设某特约店每年当地自销100台，试问10年后，特约店的保有量为多少？,各品牌残余率都不同本表计算仅供参考,经营目标设定的参考要素,案例推算一：自销保有量的计算小组讨论,假设某特约店当地自销台数如下，请试算出2011年底时应有保有量请问：

16、该特约店所有保有量是多少？0-3年车龄的保有量又有多少？4-6年车龄的保有量为多少？7年车龄的保有量为多少？,SAMPLE,0-3年：4083,4-6年：1700,7年以上：270,理论保有量：6053,经营目标设定的参考要素,案例推算一：自销保有量的计算小组讨论,销售量（服务/零部件）利润 客户满意度,客户保持率、回厂频次单台服务收入、单台毛利 零部件供货率、零部件库存天数,服务促销用品促销加强预约,KPI指标,行动计划,经营目标,经营目标设定的参考要素,设定KPI目标并制定活动计划,经营目标属于量化值，各个KPI有助于经营目标的实现。部门主管应为各道工序的每位员工设立目标，并定期审查，及时

17、处理解决。,经营目标设定的参考要素,服务/零部件KPI与目标绩效监控,我们日常有哪些关键的KPI需要进行日、周、月、季的分解？,1.预估新年度的管理内客户数 2.预估新年度入厂总台次3.预估保险/事故及机修进厂台次以及产值,经营目标设定,营业目标的设定步骤,管理内客户数,X,去年总进厂台次,/,去年管理内客户,X,去年客户流失率,A,去年单车入厂频率,新年管理内客户,X,B,X,新年预估增加10%,新年度总进厂台次,X,去年保险事故20%台次比例,保险,X,去年保险事故单车产值,一般维修台次,X,去年一般维修单车产值,一般,X,新年度提高10%,4.预估新年度新车销售入厂台次及产值 5.预估新

18、年度总目标,经营目标设定,营业目标的设定步骤,X,+,X,+,案例推算二,经营目标设定的参考要素,请就下列某特约店的年度营收数据，推算出下年度零部件、工时营收目标，以及工位周转率,经营目标设定的参考要素,区域内新增一家特约店，客户流失率为30%，年工作日数不变原每车进厂次数将增加客户关怀联系及提醒，预估增加10%车次落实检修项目及营销活动促销效益，预估一般维修类的单车产值提高10%保险、事故类单车产值维持，但占进厂数20%新年度零部件产值占总收入比率较原来减少2%预计新车销售1500台，每车入厂次数2.5次，每车单车产值400元/次,案例推算二 新年度考虑,经营目标设定的参考要素,案例推算二,

19、课程内容,损益管理,服务部门的损益计算与管理营业成本的计算营业费用的内容服务利润的目标管理,损益表,范例,服务部门的损益计算，要明确部门的营业额、成本和费用的管理：,服务部门的损益计算与管理,服务营业额 服务成本 运营费用=营业纯利,服务部门的损益计算与管理,服务成本指零部件成本以及外包人力成本，其他销售过程中产生的费用不计算在内。,毛利润服务营业额服务成本,营业成本的计算,工时成本的结构,工时成本：支付给直接维修人员的每月工资、奖金/奖励费用以及法定福利的总计,请问目前针对车间人员绩效考核应考虑那些定量与定性指标?,营业成本的计算,外包服务工作,特约店应以合适的价格、良好的质量提供维修服务，

20、还要尽可能承担全部的维修工作，尽量减少外包服务的工作量与相关成本的增加建议：外包销售比率的指导值为7%或以下（不包括车身维修与喷漆工作），如果超过这一指导值，应尽快找出改善对策,营业费用的内容,固定费用成本有哪些？变动费用成本有哪些？哪些项目能降低成本？,营业费用的内容,费用科目明细表,基本工资加班费伙食津贴年终奖金业务提成绩效奖金广告-报张公关费救援车出租车费差旅费,场地租金培训费物流费电话、传真邮费电费水费、取暖费保险福利、医疗、失业、养老,办公室费用清洁费维修费（建筑物、机器设备、电脑设备、其它设备）折旧摊提文具用品制服杂项购费书报杂志杂项费用,服务利润的目标管理,定期保养、一般维修、钣

21、金喷漆、其他收入劳务收入、零部件收入、其他收入,服务营业收入,分项工作的毛利率情形劳务毛利率、零部件毛利率情形,服务毛利、营业费用比率、其他支出,服务毛利率,服务利润额,某市一家唯一的授权特约店到上个月为止，正好营业满2年，特约店的相关营运信息统计如下：,SAMPLE,案例推算三：年度目标与损益,案例分析,特约店售后第二年度营运状况,（单位：万元）,案例推算三：年度目标与损益,案例分析,单位：万元,经统计：第一年，原有客户流失率30%第二年，原有客户流失率20%第三年，新车销售预计20%会到二级网点，仅有80%为当地自销,试算出：第三年年度总进厂台数、年度目标产值、实际获益、工位周转率,平均毛

22、利率不变，人事费用提升10%，支出费用提升10%水电/电话行政费、租金费用，售后部分分摊60%人事费用中，行政部门、财务部费用，售后部分分摊50%,备注：,特约店售后第二年度每月进厂台数与营运情况,案例推算三：年度目标与损益,案例分析,课程内容,经营管理,经营分析的工具经营管理绩效指标成本分析经营绩效的分析,经营分析工具,特约店主要是以客户满意度为出发点增加服务业务的营收利益，创造利润，而服务业务的营收主要通过劳务（劳力、工时）、销售零部件、汽车用品（周边附加值商品）赚取的利润为主。因此，要提高维修总营收需从上述项目着手，在不增加人力的前提下，如能大幅度提高总营收，并节省不必要的支出，相信一定

23、能大幅提高服务业务的利益。,收入概念,经营分析工具,劳务出卖劳力以换取工时费（车辆都需要）油料油料的情况，予以建议销售（强调需求）零部件依车辆的状况，予以建议销售（强调后果）用品按客户的需求，予以推介销售（强调好处）外包招揽本厂未作业的项目（如车身招揽）,收入概念,经营分析工具,保有量维修市场占有率进厂台数预约台数返修台数进厂台次分类所占比例,进厂台次定期保养台次 一般维修台次 钣喷台次 保修台次,Q：进厂台数与进厂台次有何不同？,经营分析工具,单车产值客单价营业收入比例,营业收入定期保养收入一般维修收入钣喷收入保修收入预约车辆收入返修损失,经营分析工具,工时生产率工时效率总体工时效率工位周转

24、率月服务能量工位/技工数,工时收费工时不收费工时生产工时非生产工时可用工时其它工时标准工时实际工时,经营管理绩效指标,一个基本的数据管理系统收集和分析特约店售后服务经营主要指标的重要渠道和手段制定年度经营目标的重要依据检验特约店“改善活动”结果的工具,定义,经营管理绩效指标,管理项目,经营管理绩效指标,售后服务经营要素,产值/量,服务收入（总产值）,维修总产值,用品收入,延展服务收入,工时收入,零部件收入,管理内客户数,每车平均进厂次数,平均单车产值,首保维系率定保维系率过保维系率客户流失率,保养单车产值一般机电单车产值事故车单车产值,用品收入装潢收入,保费收入俱乐部会费,新车保费续保费用紧急

25、救援延保服务,保养零部件收入机修零部件收入车身零部件收入扩销品零部件收入,普通维修产值机修产值保养产值事故维修产值钣金产值喷漆产值,车间业务,前台业务,客户管理业务,前台业务,产值/(量)重要绩效指标与关联,利润/(利)重要绩效指标与关联,利润（利）,薪酬费用,运营效率,其它费用,设备费用,零部件成本,维修毛利率,人员效率/场地效率/设备效率/零部件效率,保养零部件成本机修零部件成本车身零部件成本喷涂成本（比例）单车零部件成本单车喷涂成本单件喷涂成本,劳动利用率(工时生产率)生产效率(工时效率)人均维修台次+（单烤房日均喷涂台次）人均接车台次工位周转率（机修工位周转率、车身维修工位周转率）设备

26、使用率零部件供应率（工单满足率、紧急订货率）零部件库存周转率索赔正确率人均产值返修率一次修复率及时(准时)交车率,薪水提成、奖金餐费社会保险,折旧费摊提费维护费,租金水电费邮费AD/SP费商誉培训费,服务成本,服务CS重要绩效指标与关联,成本分析,主要成本内容,维修成本直接工资 维修用零部件成本 漆料成本 辅料成本 制造费用 零部件销售成本（零售）用品销售成本其它业务成本代办保险业务服务费经营费用管理费用销售费用财务费用,制造费用福利费饭堂 劳动保护 社会统筹车间 差旅费 办公费 运输费水电费 物料消耗 折旧 外加工 修缮 清洁 其他 生产工具,经营绩效的分析,经营绩效的分析,来厂台次 X单车

27、潜在业务机会 X 成交率=,客户维系,首保/定保/过保，分别制定维系策略首保：培养消费习性定保：创造潜在消费过保：吸引回厂支撑 广宣投放+精准活动,服务营销,有效引导客户消费提高扩销品成交率用户消费习惯&需求了解SA营销人员培训&激励服务效率UpDLR营销管理模式建立,服务营业额,KPI精细化管理,提高管理精度,Do执行,Plan 计划,Check检查,Action 改善行动,教育、训练,检查实施与结果,采取措施对策,决定目的与目标,经营绩效的分析,执行计划的实施,经营绩效的分析,执行计划的实施工具,鱼骨图,基本的改善计划表,甘特图,案例分析四：营运诊断,备注：此客户保有量数据为店服务区域内保

28、有客户量,经营绩效的分析,SAMPLE,SAMPLE,案例分析四：营运诊断,经营绩效的分析,案例分析四：营运诊断,经营绩效的分析,请针对案例内的特约店营运数据，提出你的看法：,经营绩效的分析,案例分析四：营运诊断,经营绩效的分析,当服务营业额或毛利润低于目标水平时怎么办？,服务利润的目标管理,课程内容,时间管理,重要性与紧急性业务性质的定向时间管理的步骤,什么是时间管理？,时间管理就是在日常工作中始终如一地、有的放矢地使用那些被实践证明是行之有效的工作方法，以便组织管理好自己生活及工作的方方面面，最有意义且最大限度地利用自己所拥有的时间。,为什么要进行时间管理？,花费较少的时间就可以把事情办好

29、使自己的工作有条有理承受较少的身心压力获得更大的成就感获得完成更高级任务的资格,时间管理的好处,一个没有时间管理的人，将成为别人时间管理的一部分！,时间管理的四大象限,售后服务业务多而烦琐，身为服务经理一定要有时间管理的观念，否则事情未做好前，自己已乱阵脚。如何做好自我的时间管理，是服务经理或主管领导必修的心理建设将所有事务依照轻重缓急区分为四个象限,第四象限,会列入优先处理重点在于积极性与规划掌握沟通上充分表现其严肃性做到完善并达到预期效果个人不易疏忽，在于掌握要点及实际功效例如：客户投诉、紧急救援、维修疑难杂症、领导交办事项、人员增补（与工作有关、客户有关事宜）,重要且紧急的,第三象限,发

30、生频繁，占据较多时间经常作为重要事情未完成的原因或理由“我没闲着，也很忙”事情优先顺序搞不清楚紧急事情要处理，重要事情亦要纳入考虑事情确认“OK”即可，注明要点原由即可必要时需采用授权处理例如：早、夕会议，客人来访招呼等,紧急但不重要的,第二象限,第二象限症候群，搁到最后处理重要复杂性高，置于有充分时间、空间时再来专心处理一拖再拖，经常导致匆促从事、品质不佳、效益不彰、考虑不周应计划安排，要有紧迫危机感，设定进度与检核习惯，需自我要求例如:专案计划、预算规划、简报、检讨会议等,重要而不紧急的,第一象限,琐事、例行事物浪费时间、过多巧思纳入思考的末尾考虑，限制时间比例例如：整理桌椅、废弃物、整理

31、环境、喝茶等,不重要也不紧急的,结论,将想到的事情列表明确，列入上述四种象限中先将“第四象限 紧急且重要“优先处理再将“第三象限 紧急但不重要”列入依计划授权处理针对“第二象限 重要但不紧急”列入计划时间，必要时可调整时间，但保持品质与实效性最后剩余的时间再安排作业“第一象限 不紧急且不重要”的工作，或采用授权方式处理,时间管理的步骤,列出待办事情清单,决定该做事情,列入计划时间表,区分待办事项清单,时间管理的步骤,列出待办事项清单,时间管理的步骤,决定该做的事,短期内有时间上的压力,去做它可以得到很大成效,不去做它对你影响很深远,服务经理的时间管理,SAMPLE,课程内容,服务经理应掌握的报

32、表,经营管理报表客户关系管理报表服务流程管理报表维修质量管理报表,Q：您认为下列类别应有哪些管理报表提供？其内容及功能如何？,服务经理应掌握的报表,常规报表管理：分组讨论,服务经理应掌握的报表,服务经理应掌握的报表经营管理报表,售后运营月报表,SAMPLE,服务经理应掌握的报表经营管理报表,售后服务经营日报表,SAMPLE,客户投诉受理单,SAMPLE,服务经理应掌握的报表客户关系管理,SAMPLE,月度投诉处理总表与分析,服务经理应掌握的报表客户关系管理,服务经理应掌握的报表服务流程管理报表,SAMPLE,维修管理卡,服务经理应掌握的报表服务流程管理报表,SAMPLE,维修管理板,服务经理应

33、掌握的报表服务流程管理报表,SAMPLE,机修管理板,服务经理应掌握的报表服务流程管理报表,SAMPLE,钣、喷管理板,服务经理应掌握的报表服务流程管理报表,SAMPLE,培训记录表,服务经理应掌握的报表服务流程管理报表,SAMPLE,培训计划表,服务经理应掌握的报表巡回考核表,SAMPLE,服务经理应掌握的报表5S检查表,SAMPLE,服务经理应掌握的报表维修质量管理报表,返修（工）单处理记录表,SAMPLE,服务经理应掌握的报表维修质量管理报表,返修（返工）管理表,SAMPLE,服务经理应掌握的报表维修质量管理报表,返修（返工）周/月统计分析表,SAMPLE,服务经理日常管理相关报表,SA

34、MPLE,服务经理的一天,日、周、月例行工作参考,课程内容,日、周、月例行工作参考,SAMPLE,日、周、月例行工作参考,SAMPLE,日、周、月例行工作参考,SAMPLE,日、周、月例行工作参考,SAMPLE,课程内容,走动式管理,概述管理操作要点,走动式管理,概述,走动式管理（MBWA），最初是由管理学者帕斯卡尔（R.Pascale）所提出的动态式管理。主要是解决企业内部信息无法充分流通的常见问题，希望借由MBWA的运作能够将企业主的经营理念立刻转化为行动。,走动式管理,走动式管理操作要点,在日常业务在执行过程中，经常发生哪些问题？服务经理对于上述各部门的日常查核重点又有哪些？我们可以通过

35、哪些工具或技巧来进行查核？,前台部门查核重点,至本日目标达成车、钱日报表工单内容服务顾问的态度与技巧应提醒客户的话术保修的件数与统计分析预约客户的情形回访的情形是否有抱怨的客户,是否有被冷落的客户客户流失情形对客户的维修项目解说的动作是否有落实对客户的收费项目解说的动作是否有落实交车时车辆的干净程度是否符合客户的需求整个取车服务的过程查核,工单分析,工单分析的原因理由（工作记录、营收记录、绩效显示）,服务顾问诊断故障、推广销售能力车间的效率备件供应的能力营收的合理性/收费/交车客户投诉的依据问题追踪的参考、改善的依据,车间查核重点,是否准时修护完全依专长派工修护厂房动线通畅机具安全车辆的排列工

36、单流程的清晰零部件的归位手工具的保养5S的执行,零部件部门查核要点,零部件整齐排放出货是否正常库存是否足够盘点是否定时实施消防设备是否齐全通风设备是否满足,结账处查核要点,结账的时间结算人员是否保持微笑解释维修内容与费用结算单据是否摆放整齐后才交给客户,管理操作要点,特约店容易产生沟通分歧的岗位有那些？应该如何解决？,沟通分歧的原因事实过程目的意识形态,成功沟通的特性信息内容清楚有针对性、宜少不宜多接受信息的人有所准备注意人性的弱点,部门间的协调,总结,理解售后服务经理日常工作内容及业务范围，从中掌握各项管理方法，学习并善用各种服务关键指标，以提升售后服务经营管理及服务效益，不断维系和深化客户关系，以赢得客户最大满意与忠诚。,谢谢,