华为企业管理理念.ppt

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1、2004-2-28,-1-,华为十大管理工具相关知识讲解,2004-2-28,-2-,十大管理方法的由来,什么是管理方法（工具）？推广业务流程与流程图明确职位职责与职位说明书十大管理方法的由来华为成功之道,2004-2-28,-3-,管理方法的作用,系统整理思维统一规范语言整合基本理念有效落实思想,2004-2-28,-4-,“二八”定律,巴列特定律：“总结果的80%是由总消耗时间中的20%所形成的。”按事情的“重要程度”编排事务优先次序的准则是建立在“重要的少数与琐碎的多数”的原理的基础上。举例说明：80%的销售额是源自20%的顾客；80%的电话是来自20%的朋友；80%的总产量来自20%的

2、产品；80%的财富集中在20%的人手中。,2004-2-28,-5-,“二八”定律（续）,2.启示：这启示我们在工作中要善于抓主要矛盾，善于从纷繁复杂的工作中理出头绪，把资源用在最重要、最紧迫的事情上。,2004-2-28,-6-,“二八”定律（续）,3.华为理念：任何事情都可以被分成两类：一类是“次要的多数”，占总数的80%，但对总体效果只有20%的影响程度；另外的20%属于“关键的少数”，却能产生80%的成效。引申含义：在“次要的多数”中投入20%，可以获得80%的产出；但若想获得剩下20%的产出，则必须再投入80%。管理没有最优解，只有满意解，不要钻牛角尖，只追求完美主义，而忽视了更重要

3、的事情。,2004-2-28,-7-,“木桶”理论,1.基本原理：木桶盛水多少的决定因素不在于最长板，而是最短板。引申一：每个木桶都有自己的短板。引申二：想盛更多的水，就得提高短板。引申三：没有短板，木桶也不成为木桶。,2004-2-28,-8-,2.华为理念：在组建和管理一个团队的过程中，要关注整个团队的均衡建设与发展。其中包含两层意思，一是整个团队的每个个体都要均衡发展，不要出现拖后腿的现象；二是整个团队工作的方方面面也要均衡发展，不要出现顾此失彼的现象。在实际工作中，我们要时刻寻找到影响团队进步的最短处，并集体帮助改进，使得团队的整体绩效得到提升。,“木桶”理论（续）,2004-2-28

4、,-9-,PDCA循环,2004-2-28,-10-,什么是“目标”？什么是“任务”？什么是“计划”？问题：您的公司是目标型还是任务型企业？,PDCA循环（续）,2004-2-28,-11-,管理的五星级标准：一星级：企业领导在，员工就会好好干；二星级：领导不在场，员工也会好好干；三星级：领导定计划，员工按照计划干；四星级：领导定目标，员工制定计划干；五星级：领导定方向，员工形成团队干！,管理的五星级标准,2004-2-28,-12-,以往企业管理的重心,领导服从命令；理解坚决执行；经验模仿照搬；公平绝对平均；资格论资排辈。表现形式：自上而下。,2004-2-28,-13-,现代企业管理的重心

5、,教导（领导）学习、人力资源；团队（理解）均衡、共同的愿景；创新（经验）应变、危机管理；绩效（公平）测评、考核；能力（资格）甲A、甲B。表现形式：360度全方位。,2004-2-28,-14-,以往管理者工作侧重,1、部门建设；2、平衡协调；3、充当“法官”；4、规章制度。,2004-2-28,-15-,现代管理者工作侧重,1、设定目标；2、绩效考核；3、指挥教导；4、企业文化。,2004-2-28,-16-,以往管理者必须具备的素质,服从命令、听从指挥；立场坚定、爱憎分明；吃苦在前、享受在后；三大纪律、八项注意；鞠躬尽瘁、死而后已！,2004-2-28,-17-,“前瞻性”的判断能力;领导“

6、团队”的能力；推动“项目”的能力；有效“授权”的能力；360度“沟通”的能力；解决“问题”的能力。,21世纪管理者必须具备的素质,2004-2-28,-18-,1.华为理念 管理要直观简洁，要通过数据说话，目视管理是其中的重要方法，其含义是指通过直接对各种统计图表和数据的观察，在各种数据呈现出较为异常或发生较大变化时，从中直接推断出在其中发生了问题，从而起到了告警作用，并可为通过数据的向下层层分解和分析提供依据。目视管理要求管理者对数据要敏感，在头脑中记忆有用的和关键的数据，对过去的经验与数据的变化趋势有较深的理解；同时也为统计数据的人员提出了较高的要求，即能通过某些重要的数据来较准确的反映和

7、刻画出实际的工作运做情况。,目视管理,2004-2-28,-19-,SMART原则,1.华为理念具体的（Specific)：任务要有层次，各层任务要具体，要分解到不能再分解为止；可衡量的（Measurable）：任何任务都有结束的标志，这些标志均要经过审核；可达到的（Attainable）：计划要有合理性，要考虑：进度、质量及所需的资源能否及时到位；相关的(Relevant）：有关联的任务一定要体现相关性基于时间的（Time-based)：要有起始时间和结束时间；,2004-2-28,-20-,什么是任务分解法？任务分解法（work breakdown structure）就是按照目标任务工作

8、活动的顺序，将任务分解为各项活动，并逐步落实的方法。WBS分解方法至上而下与至下而上的充分沟通 一对一个别交流 小组讨论,任务分解法（WBS）,2004-2-28,-21-,WBS分解原则将主体目标逐步细化分解，最底层的任务活动可直接分派到个人去完成，每个任务原则上要求分解到不能再细分为止。WBS分解标准分解后的活动结构清晰 逻辑上形成一个大的活动 集成了所有的关键因素包含临时的里程碑和监控点 所有活动全部定义清楚。学会分解任务，只有将任务分解得足够细，您才能心里有数，您才能有条不紊地工作，您才能统筹安排您的时间表,任务分解法（WBS）（续）,2004-2-28,-22-,练习,您所在部门制定

9、了一项制度，需要组织一次部门间的讨论会。（5分钟）请用WBS方法进行分解。,2004-2-28,-23-,5W2H方法,5W指导计划或布置工作时首先要明确，做到的：WHY：为什么要做这项工作，对工作目标是否有支持WHAT：任务的内容和达成的时间是什么WHEN：在什么时间段进行WHERE：任务发生的地点WHO：哪些人员参加此任务，由谁负责在提出改进办法时不仅要做到HOW，更要提出可以量化的目标，做到：HOW TO：用什么方法进行HOW MUCH：需要多少成本引申含义：在管理工作中，分析问题过程要连问5个WHY，形成五个问题树。,2004-2-28,-24-,时间管理,1.基本思想：“时间管理”所

10、探索的是如何避免时间浪费，以便有效地完成既定目标。时间的浪费，是指对实现目标毫无贡献的时间消耗。人的一生是怎样渡过的？有人曾经粗略统计过一个活到72岁的美国人对时间是怎么花的：睡觉 21年工作14年个人卫生7年吃饭 6年旅行6年排队5年学习 4年开会3年打电话2年找东西1年其他3年,2004-2-28,-25-,时间管理（续）,2.请独自排出完成下列事项时间表牙疼需要看医生；今天是个朋友的生日，需要买份礼物寄出去；已经有好几个月没有回家，要打电话给妻子；市政府安排下午2点至4点召开会议；早上从9点至11点有个业务研讨会；自己负责的项目小组下午有周例会；上午总经理要听取工作汇报；外地的朋友来了，

11、需要请他吃饭,2004-2-28,-26-,时间管理（续）,想一想：为什么有些事放在前面，有些事排在后面？如何有效安排？排成何种形式？以前是如何安排一天事情的？,2004-2-28,-27-,时间管理（续）,排序的衡量标准,2004-2-28,-28-,时间管理（续）,3.时间管理的原则详细了解要做的每一件事确定每件事的重要等级；根据重要等级排序；充分利用工具,2004-2-28,-29-,时间管理（续）,4.时间管理的工具时间表时间排序表随身携带的笔记本记下事项，排出重要性的习惯,2004-2-28,-30-,时间管理（续）,在进行时间安排时，应权衡各种事情的优先顺序，要学会“弹钢琴”。对工

12、作要有前瞻能力，防患于未然，如果总是在忙于救火，那将使我们的工作永远处理被动之中。,2004-2-28,-31-,SWOT分析,什么是SWOT？strengths：优势 weaknesses：劣势 opportunities：机会 threats：威胁 SWOT分析的意义：帮您清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁，对我们的成功有非常重要的意义。,2004-2-28,-32-,SWOT分析步骤,分析环境因素运用各种调查研究方法，分析所处内外部环境。外部环境包括机会（0）和威胁（T），一般归属为经济的（E）、竞争（S）、政治的（P）、技术（T

13、）等；内部环境包括优势（S）和弱点（W）。构造SWOT矩阵将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式，构造SWOT矩阵。制定行动计划形成最小最小对策（W-T）；最小最大对策（W-O）;最大最小对策（S-T）；最大最大对策（S-O）,2004-2-28,-33-,安瑞科集团战略实施SWOT分析,2004-2-28,-34-,安瑞科集团战略实施SWOT分析,2004-2-28,-35-,练习,请对自己未来职业发展做出SWOT分析（5分钟）,2004-2-28,-36-,鱼骨图,随着使用范围的扩大，鱼骨图不仅仅应用在质量管理方面，而是成为一种因果分析的有效工具。,2004-2-28,-37

14、-,鱼骨图的背景,鱼骨图又叫因果分析图，是质量管理（QC）七大方法之一，主要包括控制图、因果图、相关图、排列图、统计分析表、数据分层法、散布图等。七大方法是常用的统计管理方法，又称为初级统计管理方法。中级统计管理方法包括抽样调查方法、抽样检验方法、功能检查方法、实验计划法、方法研究等。这些方法不一定要企业全体人员都掌握，主要是有关技术人员和质量管理部门的人使用。高级统计管理方法包括高级实验计划法、多变量解析法。这些方法主要用于复杂的工程解析和质量解析，而且要借助于计算机手段，通常只是专业人员使用这些方法。,2004-2-28,-38-,鱼骨图的分析要项,一般从六个方面来寻找问题出现的原因。这六

15、个方面是5M1E：Management（管理）Man（人）Method（方法）Material（材料）Machine（工具）Environment（环境）。,2004-2-28,-39-,制作鱼骨图的步骤,步骤1：召集与此问题相关的，有经验的人员，人数最好4-10人。步骤2：挂一张大白纸，准备2-3支色笔。步骤3：由集合的人员就影响问题的原因发言，发言内容记入图上，中途不可批评或质问。（脑力激荡法）步骤4：时间大约1个小时，搜集20-30个原因则可结束。步骤5：就所搜集的原因，何者影响最大，再由大轮流发言，经大家磋商后，认为影响较大予圈上红色圈。步骤6：与步骤5一样，针对已圈上一个红圈的，若认

16、为最重要的可以再圈上两圈，三圈。步骤7：重新画一张原因图，未上圈的予于去除，圈数愈多的列为最优先处理。,2004-2-28,-40-,鱼骨图的应用,2004-2-28,-41-,练习,考虑工作中遇到的某一问题，用鱼骨图的形式分析原因。（5分钟）,2004-2-28,-42-,层次分析法(AHP),层次分析法（Analytic hierarchy process，简称AHP法），是美国运筹学家T.L.Saaty教授七十年代提出的一种定量与定性相结合的多目标决策分析方法。这一方法的核心是将决策者的经验判断给予量化，从而为决策者提供定量形式的决策依据，在目标结构复杂且缺乏必要数据的情况下更为实用。应

17、用AHP方法计算指标权重系数，实际上是在建立有序递阶的指标系统的基础上，通过指标之间的两两比较对系统中各指标予以优劣评判，并利用这种评判结果来综合计算各指标的权重系数。,2004-2-28,-43-,衡量各职种贡献系数的指标体系,目标层,正确评价各职种在企业价值创造中的贡献系数,一级指标,解决问题,应负职责,知识能力,二级指标,行动的自由度,对系统的影响,知识与技能,综合与创新,人际沟通,K,k1,k2,k4,k6,k7,k8,k9,k10,面临的环境,面临的挑战,k4,k5,三级指标,专业知识的深度,管理知识的广度,k11,k12,2004-2-28,-44-,评价指标指引表,2004-2-

18、28,-45-,注：以上评分尺度依据心理学“人区分信息等级的极限能力为72”的研究结论。,1 AHP法评分表,2004-2-28,-46-,2、一级指标判断矩阵讨论确定评价指标体系后，由专家组（人力资源委员会）按指标指引表和AHP法评分表对各指标权重评价打分。假设某专家对一级指标权重评分为X1、X2、X3，则构造判断矩阵并计算如下：,多位专家判断矩阵的几何平均数即为该指标的权重。,2004-2-28,-47-,3、二、三级指标判断矩阵一级指标权重确定后，按以下表综合计算，得出二、三级指标对总系数的影响权重。确定职种价值评价计算公式为：Vik1x1+k2x2+knxn（kn为第n项指标权重，xn为第n项指标平均得分）,2004-2-28,-48-,谢谢！,