内部资源与能力.ppt

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1、1,企业战略管理,作者：魏明单位：重庆工商大学 管理学院,2,第四章,企业内部资源与能力分析,3,本章的主要内容,企业资源、能力与竞争优势企业价值链分析企业竞争优势的基本构成要素与可持续性,4,第一节 企业资源、能力与竞争优势,企业内部资源与能力是企业建立并维持竞争优势的基础，因此资源与能力的分析是战略管理的重要内容。本节主要阐述企业资源、能力与竞争优势的基本概念及其相互关系。主要内容包括：企业内部资源与能力分析的意义与目的 企业资源、能力及其相关概念的含义 企业竞争优势、价值创造与盈利能力 企业竞争优势的本质,5,一、企业内部资源与能力分析的意义与目的,企业内部资源与能力分析的意义在于：任何

2、战略都不是空中楼阁，必须以自身的资源和能力为基础，所以，分析企业内在资源和能力对于制定符合自身实际的战略而言具有重要的意义相对于企业外部环境因素而言，企业内部资源和能力是可以控制和改变的，因此明确企业内部资源与能力状况，能使企业更清醒地看到自身的优势与不足，从而为企业改善自身的资源与能力、提高战略效果奠定基础资源与能力分析得的基本目的评估企业的优势和劣势。即明确企业有哪些优势（Strengths），同时也要弄清企业有哪些劣势（Weakness），内部资源与能力分析也称为“SW”分析,6,企业资源与能力的基本属性（假设）,现代战略管理理论中，评估企业的优势和劣势是建立企业的资源能力观的基础上的，

3、该理论有两个基本点假设：企业资源异质性（resource heterogeneity）假设企业资源不可移动性（resource immobility）假设 根据上述假设，如果企业拥有的某项资源能够使企业利用环境中机会，或者化解威胁，这些资源只为竞争中的一小部分企业所拥有，并且，如果这些资源的复制成本高昂，或者不具备供给弹性，那么，这些资源可能就是企业的优势，可能成为竞争优势的潜在源泉,7,二、企业资源、能力及相关概念的含义,（一）企业资源（resources）及其类别企业资源（resources）是企业所拥有的、能够为企业和顾客创造价值的要素禀赋企业资源从形态上看分为有形资源和无形资源企业资源

4、从具体构成上看主要包括：实物资本金融资本人力资本组织资本社会资本,8,1实物资本（physical capital）,实物资本包括企业中应用的实物技术、企业的厂房设备、企业地理位置，以及企业获取原材料的途径等,9,2金融资本（financial capital）,金融资本包括企业所有的能够用于实施企业战略的不同类型的货币资本或货币性资源，它们主要来自企业的投资者（资本家）、一般股东（一般权益所有者）、债券持有者和其他债权人，以及银行的金融资产和企业的留存收益等,10,3人力资本（human capital）,人力资本是指企业员工所拥有、能够为企业所利用的的知识与技能企业人力资本一般包括四类：企

5、业家人力资本、经营型人力资本、技术型人力资本和一般性人力资本要注意的是一般说人力资本都是指企业单个员工,11,4组织资本（organizational capital）,组织资本是指企业内员工之间形成的各种正式的或非正式的关系的总和，包括企业的组织结构、计划与决策体系、组织程序、控制与协调体系、团队和群体关系等等组织资本与人力资本的不同之处就在于，人力资本往往是员工个体的属性，而组织资本则是企业所有员工个体集合的属性组织资本往往决定了企业内组织运行的效能,12,5社会资本（social capital）,社会资本是指企业在社会网络中形成的各种社会关系和在社会网络中的地位的总和，主要包括企业与各

6、种利益相关者之间形成的关系（社会关系资本），品牌、声誉和形象等社会网络地位与组织资本不同，企业的社会资本是企业与外部环境之间形成的关系,13,（二）企业能力,企业能力（capabilities）是指企业协调各种资源并将其投入生产性用途的技能。这些技能隐藏于组织的规章制度、运作流程和决策程序之间，即企业做出决策和管理内部流程实现企业目标的风格或行为方式在一般意义上，企业能力是企业组织的结构、流程和控制系统的产物。它们决定着企业内如何作出决策、鼓励何种行为、企业文化模式和价值观念。企业能力是无形的。它在很大程度上并不是组织内个人的素质，而是组织情景下个人互动、协作和决策方式企业能力也是企业的重要资

7、源组织资本,14,（三）竞争力、独特竞争力、核心竞争力,竞争力（competitive competency）是由企业资源（resources）和企业能力（capabilities）产生的、相对于竞争对手所拥有的、引导企业获得一定程度竞争优势的力量,15,独特竞争力（distinctive competency）：当形成企业竞争力的资源与能力具有竞争对手所没有的特性时（即具有异质性），那么企业就拥有了独特的竞争力。它（们）是塑造企业战略，引导企业获得竞争优势的根本力量,戴尔的销售模式（直销）与装配操作能力（注意细节、提高速度和效率以及高质量）丰田制造过程的开发与运营（JIT库存系统、看板管理、

8、自我管理团队、快速的复杂设备安装等，形成全面质量管理和精益生产方式）美国Nucor钢铁公司的“低成本炼铁”的能力中粮公司的有限多元化的“资源整合能力”,16,把握资源与能力之间的区别，并将竞争力理解为企业资源与能力之间的互动，对于理解独特竞争力的培育和创建具有重要意义：,企业可能拥有某种有价值的独特的资源，但是除非它有能力有效地使用这些资源，否则它仍然无法创造出独特竞争力企业可能没有独特的资源（但有价值），但是只要拥有竞争对手所缺乏的组织能力（组织资本），同样可以创造出一种独特的竞争力Nucor公司、西南航空公司等，正是它们的企业结构、控制体系和企业文化等创造了企业独特的竞争力一家企业是否具备

9、独特竞争力取决于：企业专有的和有价值的资源，以及必要的利用资源的能力和技能企业专有的管理资源的能力,17,独特竞争力、企业战略、竞争优势之间的关系,18,企业战略、独特竞争力和竞争优势之间的关系表明：,企业独特竞争力塑造了企业的战略，而战略又导向了企业竞争优势和卓越的盈利能力企业也可以通过自己的战略创造新的资源、培育新的能力，或者改善现有的资源和能力，以加强企业独特的竞争力所以，企业战略与独特竞争力之间并不是简单的线性关系，而是相互作用独特竞争力塑造战略，战略反过来创建独特竞争力,19,案例与课堂讨论,上网查阅“中国粮油食品（集团）有限公司”（中粮公司）改革经历，三阶段：传统计划经济体制下的中

10、粮公司20世纪80年代末改革后的中粮公司20世纪90年代末（宁高宁就任董事长后）的中粮公司（重点）根据中粮公司的经历分析企业资源、能力与战略、竞争优势之间的关系，并阐述企业战略管理的基本任务,20,核心竞争力（core competency）,核心竞争力（也称核心能力）是美国管理学家普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和哈梅尔（G.Hamel）在90年代初提出的一个重要概念。原文是：“Core competencies are the collective learning in the organization especially how to coordinate diverse pr

11、oduction skill,and integrate multiple streams of technologies”核心竞争力是企业组织中的集体性学识，特别是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流的学识从Prahalad and Hamel对核心竞争力定义，并结合该文章，可以看出，核心竞争力的特征：,21,核心竞争力是一种集体性的知识，即，它是企业组织在长期经营管理过程中逐步积累的经验、智慧、技巧、组织惯例等集体性知识。,核心竞争力是指沟通、参与以及跨组织、跨部门间合作时的表现出来的默契的状态。核心竞争力一般与企业多元化战略相关，即，企业不同业务之间共享其核心竞争力。核心竞争力与

12、独特竞争力两个概念没有本质上区别，在一般情况下可以互换。但严格地讲也存在一定差异。核心竞争力强调的是企业集体知识，而独特竞争力强调企业资源与能力的结合。,22,三、竞争优势、价值创造与盈利能力,竞争优势（competitive advantage）竞争优势是企业在竞争过程表现的一种状态，即能够获得高于行业平均绩效的市场绩效。当一个公司的盈利能力高于行业的平均水平，那么这家公司就拥有竞争优势。这个差距越大，其竞争优势就越强企业竞争优势往往通过测度企业的市场绩效来判断,23,市场绩效（market performance）,战略管理的基本目的是建立竞争优势，提高企业的市场绩效，从而提高企业价值，企

13、业价值最大化是营利性企业的最终目标企业价值，又称为股东价值。表现在两个方面现实利润股息和红利的增长盈利能力（未来获取利润的能力）的增强，也称企业资本的升值。战略管理所面对关键的挑战就是既要提高企业的现实的盈利，又要提高企业未来的盈利能力,24,25,企业的盈利能力取决于三个要素：,顾客对产品/服务价值的判断企业为自己的产品收取的价格企业提供产品/服务的成本上述三要素表明：企业战略管理是一个价值创造过程，其中“企业提供产品/服务的成本”（C）企业将价值生产出来“顾客对产品/服务价值的判断”顾客对企业创造出的价值的大小的认同。这种认同实质上就是顾客从产品/服务中感受到的效用（U）U就是一个新价值的

14、创造过程价值创造是企业与顾客互动的过程“企业为产品/服务收取价格”新价值的分配：企业价值（P C）与顾客价值（UP）,26,27,四、企业竞争优势的本质,企业通过战略及其管理建立竞争优势的过程就是：企业通过支付成本C将产品/服务生产出来，同时努力提高顾客对其产品/服务的价值判断U（效用），并愿意支付价格P，购买企业产品/服务。,28,思考题,根据C、P、U之间的关系，分析企业竞争优势的本质几点说明：U为总效用，U=uQ，u为单位产品的效用，Q为企业产品产量，P与Q之间的关系遵循需求定理C与u之间的关系为问题的关键（UC为新创价值）u与P的关系的重要性综合分析企业它们三者间的关系企业获得竞争优势

15、战略选择的基本方向,29,竞争优势的本质之一：企业在保持U不变的情况下，通过战略，努力降低成本，获得低成本优势,通过战略管理,新增企业价值,30,U,P,C,新创价值V,效用,价格,成本,企业提供产品的成本（C）,企业价值（PC）,顾客价值（UP）,U,P,C,新创价值V,企业提供产品的成本（C）,企业价值（PC）,顾客价值（UP）,新增企业价值,新增顾客价值,通过战略管理,竞争优势的本质之二：企业通过战略努力提高顾客对产品的价值判断，即差异化，虽然成本增加，但是可以提高价格，获得差异化优势,31,第二节 价值链分析,价值链分析（value-chain analysis）是美国麦肯锡（Mcki

16、nsey）管理咨询公司在20世纪70年代首先提出，后来由战略管理学家波特（Michael E.Porter）加以完善的，是企业内部资源、能力与竞争优势分析的重要方法,32,一、价值链的含义与构成,（一）价值链的含义价值链（value chain），又称增值链（value-added chain），是指企业将投入转化为顾客所重视的产出的一系列活动链条。美国麦肯锡（Mckinsey）管理咨询公司首先运用这一方法对企业内部的资源、能力进行分析，并绘制出Mckinsey价值链。波特（Porter）对Mckinsey价值链分析方法进行了完善，提出了一个更为完整的价值链分析方法,33,34,35,（二）价

17、值链的构成,Porter将企业的价值创造活动分为基本活动和支持活动。基本活动包括产品设计、生产制造、物流运送、营销与分销、顾客服务等活动，是企业直线职能活动支持活动是基本活动的一顺利进行的条件，包括技术开发、物料管理、人力资源管理、财务、信息管理及企业基础构架无论基本活动还是支持活动，还可以进一步细分,36,案例调查,调查一家你最熟悉的企业，分析其价值创造过程，并绘制出价值链,37,（三）价值链分析的战略意义企业生产经营过程的本质是价值创造。因此，对一个企业而言，价值链上的每一个环节都应该在上一环节的基础上实现价值增值。价值链分析是企业优化价值链的重要工具。其战略意义在于：,通过价值链分析，能

18、够明确企业价值增值发生在哪些价值链环节，尤其是能够明确支撑企业竞争优势的独特竞争力源于价值链的哪些环节这是企业优化价值链的中心环节通过价值链分析，明确企业现有价值链上哪些环节不能实现增值或增值很少这是企业的劣势。对于这些价值活动：从企业价值链中剔出改善该价值活动明确企业价值链是企业制定战略的基础,38,（四）供应商价值链与顾客价值链,价值链分析的一个重要意义还在于，企业应该对其产业上游的供应商和下游的顾客的价值链进行分析。供应商价值链与企业价值链的衔接供应商为企业提供各种生产要素，因此供应商的价值活动对企业的价值活动产生很大影响对企业所需生产要素的可得性、价格、交货条件、品质等，进而影响到企业

19、的战略的形态,39,企业价值链与顾客价值链的衔接,顾客价值链是指顾客购买产品与服务满足自身需要的过程，也是一个价值增值过程。包括：产品与服务搜寻、产品与服务购买、产品使用或服务消费、产品使用中的服务。如图所示,40,思考题：,分析企业价值链与顾客价值链是如何衔接的，对于企业来说，认真仔细分研究顾客价值链，对企业的战略具有什么样的战略的意义。,41,（五）价值链概念的扩展,价值链概念提出后，产生了极大影响，并衍生出许多概念，广泛地运用于战略管理的分析。其中供应链、价值网络、全球价值链等几个概念被人们广泛的运用供应链（supply chain）是产品生产和流通中涉及供应商、制造商、零售商以及最终消

20、费者组成的供需网络，是由不同的利益主体构成的开放性合作系统，如图所示,42,43,价值网络（value network）是某些相互关联的产业在某一地区聚集而形成的价值系统。在现实中最为突出的就是产业集群这一经济现象的产生。如图所示,44,45,全球价值链（global value chain）,全球价值链是指某一产业中不同价值活动环节布局在不同国家的产业纵向分工现象。由于产业不同价值活动形成的新创价值量不同，从形成所谓的“微笑”曲线。如同所示全球计算机制造产业最为明显,46,47,二、价值链分析的主要内容,价值链分析的两个维度成本驱动分析与差异化驱动分析成本驱动(Cost-drivers)分析

21、是指以降低价值活动的成本为目的的分析称为”效率性”分析差异化驱动(differentiation-drivers)分析是指以提高价值活动满足顾客的有效性为目的的分析称为”有效性”分析价值链分析的两个维度反映了企业竞争优势低成本与差异化的本质,48,价值链分析的过程,对企业进行调查，画出企业的价值链图；对企业价值链的各个环节进行效率性分析和有效性分析；明确哪些活动可以进一步降低成本或提高有效性；指出哪些环节是企业潜在竞争优势的来源,49,价值链分析的基本内容,价值活动分析成本效率分析有效性分析品质与可靠性分析创新性分析顾客响应分析组织（资源控制）分析财务分析,50,1价值活动分析,价值活动分析是

22、价值链分析的基础，其基本目的就是要确定企业竞争优势来源于哪些价值活动，这些价值活动的影响因素有哪些？价值活动分析分三个步骤（如图所示）（1）确认价值活动在确认价值活动中，明确每一价值活动的成本与附加值确认主要的价值活动有哪些？（2）确认每一价值活动的成本驱动或者差异化驱动的基本因素（3）确认价值活动与竞争优势之间的关系,51,52,价值活动分析说明,确认与企业竞争优势相关联的价值活动是价值链分析的核心成本驱动分析应采用标杆分析(benchmarking analysis)差异化驱动分析必须与顾客价值链分析相结合，即必须根据产品或服务的最终客户的观点来评价价值确认影响企业竞争优势的因素是价值链分

23、析的基本目的必须考虑各种价值活动之间的相互联系,53,2成本效率分析,成本效率分析(cost-driving analysis)是价值链分析的重要维度，其目的是从降低成本的角度确认与企业竞争优势相关的因素成本效率分析应该采用标杆分析的方法影响成本效率的因素很多（下一节详述）,54,3差异化驱动分析有效性分析,差异化驱动分析(differentiation-driving analysis)也是价值链分析重要维度。其基本目的是从满足顾客对产品与服务需求有效性的角度确认与企业竞争优势相关的因素有效性分析的基本方法是分析企业提供的产品与服务与顾客对产品、服务的期望之间的匹配程度（如图所示）差异化分析

24、有多个层面，下一节详述,55,56,4组织能力（资源控制）分析,企业无论是以成本还是差异化来创建企业竞争优势，都需要企业恰当、合理、有效地控制、使用资源。因此组织能力的分析也是价值链分析的重要内容组织分析内容较多，主要包括：组织结构、沟通体系、组织文化、战略领导类型与风格组织控制体系与控制方式激励体系与激励政策导向价值链分析的维度不同对组织能力的要求存在很大差异组织能力是塑造企业战略的重要因素该分析的重要意义,57,5财务分析,通过财务分析有助于企业确认自身的盈利能力和战略效果财务分析的主要内容包括：财务期望分析：分析企业主要利益相关者对企业财务状况的不同期望，尤其是股东、经理和员工的期望财务

25、绩效分析：分析企业的主要财务指标以评价企业的盈利能力。在分析中，应该将企业的财务绩效与竞争者、标杆企业以及本企业的历史数据进行对比，由此了解企业绩效的总体水平、企业战略的效果、企业成本结构与竞争对手的差距、资源使用的合理性,58,财务绩效的衡量,衡量企业财务绩效的方法很多，从战略管理角度看，许多学者认为投资回报率（ROIC）是最好的指标。ROIC的定义是投资的净利润率，即：,净利润（net profit）指税前利润，是总收入减去总成本投资（invested capital）是对企业运营的投入，包括：土地、厂房、设备、存货和其他资产。投资包括两个来源：含息的负债和股东的权益,59,企业的ROIC

26、可以分为两部分：销售利润率和资本周转率,销售利润率计算企业将收入转化为利润的效率；资本周转率计算企业利用资本产生收入的效率上述两个比率还可以进一步分解为基本的会计的比率，如下图所示,60,企业盈利能力的的驱动因素,61,第三节,竞争优势的基本构成要素与可持续性,62,一、企业竞争优势的基本构成要素,企业竞争优势的本质低成本与差异化，是企业独特竞争力的集中体现那么，作为企业战略应该从哪些方面去创建企业竞争优势（低成本或差异化）呢？一般认为，创建企业竞争优势应该通过企业战略，围绕竞争优势的四个要素展开卓越的效率卓越的品质卓越的创新卓越的顾客响应,63,64,1效率,在某种意义上，企业就是将投入转化

27、为产出的设施，因此，效率最简单的含义就是：投入产出之间的比例，即,65,企业效率越高，生产单位产出的投入就少,如通用汽车生产一辆汽车所需要劳动时间为30小时，而福特汽车只需要25小时2003年，沃尔玛公司每一美元资本投入所产生的销售收入为4.02美元，而Target公司为2.26美元效率包括：劳动生产率和资本生产率劳动生产率是企业每单位雇员的产出资本生产率是企业每单位投资的产出其他条件不变，劳动生产率和资本生产率更高的企业通常具有更低的成本结构，从而具有竞争优势,66,案例研究：美国西南航空公司的低成本结构,美国西南航空公司是美国航空业杰出的代表。它以低票价而出名，一般比竞争对手低30%。同低

28、票价对应的是低成本。西南航空的低成本主要来源于员工的高劳动生产率。2000年，西南航空的员工/乘客比是12424，而第二名为11518，表现最差只有1938。那么西南航空是如何做的？首先，公司在员工身上倾注了极大地关注考核录用中，积极的态度和团队合作受到高度重视。录用率只有3%。公司认为，技能可以通过培训获得，积极态度与合作精神则无法教会实施员工分享计划的激励机制。所有员工均享受利润分享计划，且其中的25%用于投资西南航空的股票力图通过简化运营和复杂性降低成本公司只用一种机型（波音737），节省培训、维护和库存成本无票登机、不提供对号入座服务、不提供正餐和电影服务，不负责专运乘客行李实行“点到

29、点”飞行服务，不建设航空枢纽站等,67,2品质：卓越与可靠性,产品/服务的品质是形成差异化优势的重要因素，同时也实现低成本结构的因素可以将产品/服务视为一系列的属性的组合。实物产品的属性包括：功能、形态、特性、效用、持久性、可靠性、风格、设计等等当顾客认为，相对于其他企业产品，本企业产品的某一种属性（品质）更有价值，则企业产品就具有卓越的品质，并因此而形成独特竞争力，具有竞争优势,68,顾客评估产品/服务的品质时，通常关心两种属性：卓越性与可靠性,产品/服务的卓越性：指包括产品的设计与风格、审美特性、产品/服务交付服务等符合顾客期望的属性一般认为就是除了可靠性外的其他属性产品/服务的可靠性：指

30、在设计或承诺的期限内，产品/服务能够持续按照设计要求完成工作，工作状态良好，并且几乎不出现差错的属性根据产品/服务的卓越性与可靠性这两个维度，可以分析某一市场上不同企业生产的同类产品间的差异化状况,69,市场调查：重庆市场手机品牌差异化,调查重庆市场上主要的手机品牌，可以参考重庆商委的相关数据，选择其中市场占有率最高的5-8个品牌定义手机的可靠性和卓越性制作Likert量表，将定义的卓越性与可靠性分成7或9个等级制作调查问卷（问卷反映可靠性与卓越性）问卷调查（调查中应指导被调查者填写问卷，调查样本不少于400份）样本统计与整理绘制品牌差异化图撰写分析报告,70,71,品质概念具有普遍意义，无论

31、对哪一种产品/服务都同样重要,高品质的产品/服务对于企业竞争优势影响主要表现在两个方面：高品质增加了顾客眼中产品/服务的价值，企业有机会为自己的产品/服务收取更高的价格当高品质主要表现为可靠性时，则高品质就与企业的高效率、低成本结构相联系，即如果产品是可靠的，那么企业就不会在生产次品或者降低标准服务上浪费时间过去经验证明，可靠性对于企业建立竞争优势明显增强,72,3创新,创新也是企业创建差异化优势、成本优势的重要因素创新是指创造新产品和新工艺流程的活动。包括：产品创新和流程（工艺）创新产品创新指设计出前所未有的、或具有显著优质属性的产品。如思科的路由器、北大方正的汉字激光照排等流程创新是产品制

32、造或交付顾客手中的方法的创新。其典范就是丰田公司的精益方式，沃尔玛利用信息系统管理物流、产品组合和定价也是领先者,73,创新与企业竞争优势,产品创新创造价值的形式是创造新产品、提高现有产品的版本，这是顾客所期望的，因此能够增加企业的定价选择流程创新使得企业有机会通过降低成本创造更多的价值从长远看，产品与流程创新可能是竞争优势最重要的构成要素。因为竞争本身就可以看成是由创新推动的创新能够为企业带来某些独特的东西（竞争对手所缺乏的，至少在他们模仿之前）,74,4顾客响应,顾客响应是企业对顾客期望的认知并做出快速反应的能力，也成为企业快速反应能力顾客响应包括两个层次：市场需求层次上，顾客响应主要表现

33、为企业善于识别和满足顾客的需求。这里又有两层内涵：识别并满足顾客对产品某方面属性的需求，创造卓越品质识别并满足顾客潜在的需求，创新产品顾客个体或群体需求层次上，顾客响应主要表现为根据顾客要求定制产品/服务（定制化产品/服务）,75,在顾客响应问题的调查中，顾客响应时间越来越受到关注。顾客响应时间是指产品递送到顾客手中，或者服务完成所需要的时间。如：,制造业中的订单完成时间银行业中的处理贷款和顾客排队等待的时间超市中，顾客在收银台排队的时间越来越多的研究表明，顾客响应时间太长是顾客不满意的主要原因提高顾客响应水平，除了缩短顾客响应时间外，还包括：卓越的设计、一流的顾客服务（包括卓越的售后服务与支

34、出）等,76,二、独特竞争力、价值链与商业模式,定义商业模式（business model）商业模式或经营模式，是管理者将企业实行的一组战略编织成具有内在一致性的整体，以获得竞争优势，实现市场绩效的理念，它存在于管理者的头脑之中。它决定着如何将公司的各项战略和投资协调一致以实现超越平均水平的盈利能力和利润增长简单地讲，商业模式就是管理者运用战略构造价值链的方式，目的就是创建企业的独特的竞争力（效率、品质、创新与顾客响应），支撑企业低成本或差异化的战略定位，进而形成竞争优势和卓越的盈利能力,77,竞争优势、价值链与商业模式之间的关系,78,案例：沃尔玛的商业模式、独特竞争力与战略,战略目标：成为

35、低成本的、提供大量普通商品选择的零售商商业模式：在大面积的自助式卖场中提供大量普通商品战略的支撑：控制商店内装饰和设备投资对物流和信息系统的投资加快资本周转创新流程投入巨资提高信息系统和物流系统的效能,思考题：调查重庆百货公司的商业模式，比较重庆百货与沃尔玛在商业模式、战略支撑和独特竞争力上的差异,79,三、企业竞争优势的可持续性,企业通过一系列战略创造出自己独特的竞争力，进而形成自己的商业模式，形成竞争优势，那么这一优势能够维持多久呢？竞争优势的持续性涉及到三个问题：影响竞争优势持续性的因素有哪些？企业为什么会失败？企业如何避免失败以维持持续的竞争优势？,80,（一）影响竞争优势可持续性的因

36、素,影响竞争优势的可持续性的因素主要有三个方面：模仿壁垒竞争者的能力产业动态机制,81,1模仿壁垒,竞争者的模仿（复制）与企业竞争优势的持续性问题当竞争者成功地模仿（复制）了具有竞争优势企业的资源和能力后，具有优势的企业的竞争优势就会丧失因此，竞争者在多长时间内（或者付出多大成本）能够成功模仿，就成为竞争优势可持续性的决定性因素之一竞争者模仿时间的长短（模仿成本的高低）的关键因素就是模仿壁垒，即模仿壁垒越高，竞争者的模仿时间越长，付出的模仿成本越高，企业的竞争优势的可持续性就越强；反之亦然,82,模仿壁垒是指阻碍竞争者复制独特竞争力的因素，又称为隔离机制（isolative mechanism

37、）,竞争者复制企业独特竞争力主要包括两个方面资源模仿和能力模仿。因此模仿壁垒的高低，取决于企业的资源/能力的特性。如有形资源（机器、厂房等）很容易模仿，像福特的流水线无形资源的模仿相对较难，尤其是像品牌、企业声誉等组织能力（组织资本）的模仿最为困难，如企业文化。这是因为组织能力是以企业组织特定情景为基础的由于模仿壁垒对竞争优势的影响非常重要，因此，企业分析自身资源/能力的特性就具有重要意义一般认为，高模仿壁垒产生的主要原因有：,83,A资源/能力的历史独特性,特定企业在获取或开发某项资源/能力时，具有独特历史条件。一旦时间过去，当时的时间和空间条件不可重复。后来的企业很难复制该条件以获取或开发

38、该资源/能力，如美国Caterpillar公司的全球服务和供应网络历史独特性对特定企业资源/能力的模仿壁垒主要作用就是：历史不可重复，模仿成本高技术创新与制度创新的路径依赖（path dependence）性，进一步锁定（lock-in）了企业独特竞争力,84,B竞争优势与资源/能力之间的关系的模糊性,企业竞争优势与企业资源/能力之间的关系存在模糊性。即，企业的竞争优势究竟与企业的那项（些）特定资源相关，就是本企业经理们也很难说清，更不要说模仿企业了在模仿什么都不清楚的情况下，模仿成本就会相当高模糊性产生的原因很复杂，可以归纳为：产生独特竞争力的资源很可能是经理人员日常经验的一部分，企业经理人

39、员没有意识到这种关系企业竞争优势是由众多的企业资源/能力综合作用的结果不同经理对这种关系的认识存在很大差异,85,C社会复杂性,形成企业独特竞争力的许多资源和能力往往具有社会复杂性，是复杂社会现象相互作用的结果。如组织能力（或组织资本）根植于特定的组织情景之中社会资本是企业与其利益相关者在长期互动中形成的，以信任关系为基础的关系网络这类资源和能力的模仿是非常困难的，模仿时间长，模仿代价高,86,D专利制度,专利制度也被认为是重要的模仿壁垒，不过存在一定争议。专利制度的壁垒作用表现在：不同类型的专利制度壁垒作用存在较大差异为企业开发新的专利赢得了一定时间,87,2竞争者的能力,竞争者能否快速成功

40、模仿企业的竞争优势的第二个重要因素是竞争者本身的能力。主要包括：竞争者此前的战略承诺战略承诺：指企业对某一特定商业模式和经营方式的承诺。即企业按自己的战略发展出的一系列的资源和能力对于已经作出战略承诺的企业，如果新的竞争要求它打破这种战略承诺，它会很为难当竞争者已经长期建立了对特定经营方式的承诺，那么模仿企业特定竞争优势将非常缓慢竞争者的吸收能力（absorptive capacity）吸收能力指企业识别、评估、吸收和运用新知识的能力竞争者现有的战略承诺和吸收能力不足将限制它的模仿能力，尤其是竞争优势以创新产品或流程为基础时,88,3产业动态机制,企业所处的产业环境的动态机制也是影响企业竞争优

41、势持续性的重要因素。动态的产业环境是指变动剧烈的产业。动态程度高的产业往往产品创新率很高。在动态的产业环境中，高速创新意味着产品生命周期缩短，竞争优势随时处于瓦解之中。今天拥有竞争优势的企业的市场地位也许明天就被竞争对手的创新夺走在个人计算机产业，从70年代末80年代初到现在动态的竞争局面就是最好的例证。苹果IBM康柏戴尔,89,（二）企业丧失竞争优势的解释,企业丧失竞争优势，盈利能力就会下降，表现平庸，盈利水平低于市场平均水平，资源和资本基础收缩。当企业长期处于这种状态，将导致企业失去吸引和创造资源的能力，盈利能力和投资资本都处于快速下降之中，这就是“企业失败”企业为什么会丧失竞争优势甚至失

42、败？像IBM、通用汽车、数字设备、康柏等曾经被誉为管理典范的公司都经历过财务绩效不佳，明显缺乏竞争优势的日子企业丧失优势的原因很多，从企业内部来看，主要有三个原因,90,1组织惰性,组织的决策方式和管理流程是企业能力的载体，也是企业竞争优势的重要来源之一。但是一旦形成，改动起来就非常困难，形成组织惰性（惯性）组织惰性妨碍了企业改变现行战略和结构来适应变动的竞争环境思考题：组织惰性是如何形成的？惰性来源于能力，而组织能力改变困难组织决策方式和管理流程的改变意味着企业内部权力和影响力的重新分配组织惯例、组织文化等因素的变化，意味着要改变人们的行为方式，甚至组织或个人价值观,91,2先前的战略承诺,

43、企业先前战略承诺限制了企业模仿竞争对手的能力，导致企业竞争优势的丧失3伊卡洛斯悖论伊卡洛斯（Icarus）是希腊神话中的人物伊卡洛斯悖论的涵义：伊卡洛斯最宝贵的财富他的飞行能力，恰恰就是导致他死亡的原因许多企业被自己的早期成功所迷惑，它们相信只要付出努力同样困难取得成功。结果，由于企业变得过度专门化和内视化，无法看清市场的现实和实现竞争优势所必需基本要求思考：伊卡洛斯悖论的启示,92,（三）避免企业丧失竞争优势的办法,专注于竞争优势的基本构成要素竞争优势的保持有赖于企业持续专注于竞争优势的4项基本构成要素效率、品质、创新和顾客响应，发展出有助于上述要素创造卓越绩效的独特竞争力，尤其是各要素之间

44、的平衡问题建立持续改善和学习的机制世界唯一不变的只有变化本身。企业今天的竞争优势很可能明天就被竞争对手模仿或创新而失效。保持持续竞争优势的唯一办法就是不断提高效率、品质、创新和顾客响应的水平，而要实现这一点则有赖于企业的学习,93,跟踪产业最佳水平与实现标杆管理,发展实现卓越效率、品质、创新和顾客响应的独特竞争力的最好办法之一是找到和采用产业内最好的做法跟踪产业最佳的水平跟踪其他企业的做法，最好的办法就是实施标杆管理：将产品、做法、服务同全球范围内最先进的企业进行对比。如美国施乐公司在20世纪80年代确定了一系列的标杆L.L.Bean公司为分销程序的标杆Deere公司为中央计算机运营系统的标杆

45、宝洁公司为营销的标杆佛罗里达电力与电灯公司为全面质量管理流程的标杆4克服组织惰性克服组织惰性这一阻碍组织变革的力量是保持竞争优势的关键，这需要好的领导。,94,第四节,运用职能战略创建企业竞争优势,95,职能层战略（functional-level strategies）是旨在提高企业运营效率进而创建企业独特竞争力，提高企业获得卓越效率、品质、创新和顾客响应能力的战略，以支撑企业的竞争战略和公司战略,职能层战略的基本目标是四个维度：效率、品质、创新、顾客响应职能战略与独特竞争力、战略的基本目标、竞争优势、盈利能力的关系如图,96,97,一、运用职能战略实现卓越的效率,企业是将投入（劳动力、土地

46、、资本、管理和技术诀窍）转化为产出的机构。效率是企业竞争优势的重要构成要素。衡量效率最简单的方法就是生产产出所需要的投入。即效率=产出/投入因此，卓越的效率实际上就是企业能够做到比其竞争对手更低的成本结构在企业职能层面上，如何提高效率，降低成本？,98,（一）企业效率的主要来源,效率主要来源于以下四个方面：规模经济供应成本学习效应与经验曲线产品、工艺与流程设计创新（后面详述）如图所示,99,100,1规模经济（economies of scale）,规模经济通常被人们认为是企业效率的主要来源之一。如果企业业务在制造、销售、分销、服务或者其他职能中存在重要的规模经济，规模较大的企业（规模达到一定

47、程度）就拥有相对于较小企业的成本效率优势规模经济的来源：通过大规模生产摊薄固定成本当生产规模足够大时，能够实现劳动分工和专业化，进而提高劳动生产率总之，规模经济能够通过多方面提高ROIC（投资回报率）,101,102,规模经济效应适应于企业制造、销售、营销、研究与开发各职能部门的的价值活动,规模不经济是规模经济效应的限制条件。因此，企业通过规模经济提高效率，创建竞争优势时必须明确规模经济的边界，即企业的横向边界规模不经济产生的主要原因：企业规模的增大导致组织协调成本的上升大型企业的官僚主义降低管理效率过度的专业化增加劳动者的疲劳导致劳动生产率下降,103,2学习效应与经验曲线,学习效应是指人们

48、在工作过程中学习（learning by doing，也称“干中学”），从而积累经验，降低成本，即提高劳动生产率。学习效应也是企业降低成本、提高效率的重要来源。丰田汽车公司将学习作为企业经营哲学的核心，并以此而著名。学习效应与技术任务复杂性之间的关系技术越复杂，学习效应越明显二战前人们在飞机装配中发现，装配第二架飞机的成本比装配第一架少20%一项医疗调查发现，有经验的外科医生的普外手术死亡率明显低于新手,104,从平均成本的角度，规模经济效应是沿着曲线向下移动（图中AB）；而学习效应则是改变整条规模经济曲线的位置，即整条曲线向下移动（图中BC）,同时考虑规模变化和学习效益的平均成本曲线,105

49、,经验曲线（experience curve）是对学习效应的数学描述，它是指在其他条件不变的情况下，随着累积产出的增加，企业平均成本降低的经济现象,106,经验曲线可用下面的数学表达式来反映：,其中，q是到现在的累积产量（现时经验）；n是以前某时的累积产量（以前的经验）；是描述产出的学习比率的系数（学习系数），ACq是生产第q个产品时的平均成本；ACn是生产第n个产品的时的平均成本,107,108,学习系数（）的测定,学习系数反映了企业的学习能力，因此，测定值对于企业掌握成本变化具有重要意义经验曲线的命名。不同的企业有不同的经验曲线，因此通常用学习比率来区分不同的经验曲线。学习比率（）是指当企

50、业累积产出在前一时点基础上翻一番时，两个时点的平均成本之比。即：,109,如企业生产第1个单位产品用了10小时，当企业生产第2个单位产品时平均用了9小时（注意：累积产量翻了一番），这时学习率是：AC2/AC19/1090%；如果生产6个单位产品的平均时间为20分钟，而生产12个单位产品（产量翻番）的平均时间是16分钟，那么学习率（）是80%。,由于不同企业的学习比率不同，因此，一般就用来命名不同的经验曲线，如“90%曲线”、“85%曲线”等等。当我们知道一个企业的学习比率，那么就能够测定该企业的学习系数。,110,不同经验曲线的学习系数,112,经验曲线举例,企业A生产第一批产品的成本是45单