企业环境综合分析.ppt

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1、第四章 企业环境综合分析,本章内容第一节 SWOT法 第二节 战略要素分析法 第三节 投资组合分析法,第一节 SWOT分析法,一、SWOT分析及其目的,1、分析分析是把企业内外环境所形成的机会（Opportunities），风险（Threats），优势（Strengths）,劣势（Weaknesses）四个方面的情况，结合起来进行分析，以寻找制定适应合本企业实际情况的经营战略和策略的方法。,2、分析的目的,（1）分析的主要目的在于对企业的综合情况进行客观公正的评价，以识别各种优势、劣势、机会和威胁因素，有利于开拓思路，正确地制定企业战略。（2）SWOT分析还可以作为选择和制订战略的一种方法，因

2、为它提供了四种战略，即SO战赂、WO战略、ST战略和WT战略。,二、SWOT分析提供的战略组合,1、战略战略就是依靠内部优势去抓住外部机会的战略。如一个资源雄厚（内在优势）的企业发现某一国际市场未曾饱和（外在机会），那么它就应该采取战略去开拓这一国际市场。,2、战略战略是利用外部机会来改进内部弱点的战略。如一个面对计算机服务需求增长的企业（外在机会），却十分缺乏技术专家（内在劣势），那么就应该采用战略培养招聘技术专家，或购入一个高技术的计算机公司。,3、战略战略就是利用企业的优势，去避免或减轻外部威胁的打击。如一个企业的销售渠道（内在优势）很多，但是由于各种限制又不允许它经营其他商品（外在威胁

3、），那么就应该采取战略，走集中型、多样化的道路。,4、战略战略就是直接克服内部弱点和避免外部威胁的战略。如一个商品质量差（内在劣势），供应渠道不可靠（外在威胁）的企业应该采取战略，强化企业管理，提高产品质量，稳定供应渠道，或走联合，合并之路以谋生存和发展。,三、SWOT方法的做法,就是企业战略的制定必须使其内部条件（强势和弱势）与外部环境（机遇和威胁）相适应，以获取经营的成功。,1、企业的机会威胁分析,对企业的机会威胁分析分两个层次进行：一是企业的总体机会和威胁；二是经营领域的机会和威胁。,（1）对企业总体机会和威胁的分析可以用下表来进行：,（2）企业经营领域的机会和威胁分析,（3）机会和威胁

4、的评价书,进一步扼要提出企业或经营领域的主要机会和威胁的评价书。评价书应以简明扼要的方式对主要机会和威胁进行陈述，作为总结或结论，具体形式可参照下表：,2、企业的优劣势分析,在做完环境的机会和威胁分析的基础上，接下来要做的就是企业的优劣势分析。企业的优势和劣势是相对于竞争对手而言的，不与竞争对手比较便无法确定，所以，优势和劣势分析也是一种相对的内外综合分析。,（1）鉴别企业的主要竞争对手,在一个行业中，并不是所有的竞争对手都是企业的战略所要考虑的，只有那些对企业的目标或生存发展构成威胁的竞争者才是企业要重视的主要竞争对手企业，企业只有选择了恰当的竞争对手，通过相互不叫确定的优劣是才有战略意义。

5、,（2）确定竞争中的关键因素,主要竞争对手确定以后，企业要进一步确定在与这些竞争对手的竞争中取得成功的关键要素。这需要在明确行业成功关键要素的基础上，结合本企业和主要竞争对手的情况予以确定。在大多数行业或领域中，通常只有少数几个因素对企业的竞争地位有实质性的影响，因此，一般应把行业成功的关键因素限定在5个以下，以便企业集中精力研究这些因素。,下面介绍一个企业优势和劣势的评价表。,（3）确定成功关键因素的权数,成功的关键因素应该反映出这些因素对本企业和竞争对手在行业或经营领域中的获利能力、市场占有率以及未来发展等方面的影响。,确定关键因素的权数时，还应该考虑到不同细分市场中各因素重要程度的差异性

6、。这种差异性，是企业在不同的细分市场中，可能具有不同的优势和劣势。各企业的竞争因素的得分，是在相互交叉比较的基础上予以确定。在评定某一因素的得分时，可以先找出这一方面的最强企业（4分）和最弱企业（1分），然后将准备被评价的企业与这两个店型企业相比较，同时又两两比较，最后确定各自的得分。2.5分以上为优势,2.5分以下为劣势.,（4）计算各因素的加权数和总加权数,各因素的加权数是反映优势或劣势在竞争中作用大小的尺度.总加权数是综合反映企业整体竞争实力大小的尺度,1-2分为实力弱，2分为实力一般，3分为实力强。,3、绘制SWOT矩阵,4、进行战略组合分析,企业应尽量避免WT组合；企业最理想的组合是

7、SO；,案例：福特汽车公司的SWOT分析,第二节 投资组合分析,投资组合分析,一般来说,企业都会有一个或几个经营业务,如何对这些业务进行投资组合分析是企业管理者在战略制定时要重点考虑的问题。投资组合分析法中最常用的方法是波士顿矩阵（又叫市场增长率-市场占有率矩阵）、通用矩阵、产品/市场演变矩阵。,波士顿矩阵,它是美国波士顿咨询公司（BCG）在1960年时提出的一种产品结构分析的方法。,波士顿矩阵图如下：,在上图中，矩阵的横轴表示企业在行业中的相对市场份额地位，是指企业某项业务的市场份额与这个市场中最大的竞争对手的市场份额的比。相对市场份额的分界线是1.0-1.5,划分出高低两个区域。某项产品或

8、业务的相对市场份额多，表示其竞争地位强，在市场中处于领先地位；反之，则表示其竞争地位弱，在市场中处于从属地位。纵轴表示市场增长率，是指企业所在的行业某项业务最近两年的市场销售额增长的百分比。这一增长率表示每一经营业务所在市场的相对吸引力。在分析中，通常用10%的增长率作为增长高低的界限。最近两年平均增长率超过10%的为高增长业务，低于10%的为低增长业务。,如何利用这一矩阵进行分析,1、高增长/低竞争地位的“问题型”业务。这类业务通常处于最差的现金流状态。一方面，所在行业市场增长率极高，企业需要大量的投资支持其生产经营活动；另一方面，气象对市场份额较低，能够生成的资金较少。因此，企业对于“问题

9、”业务的投资需要进一步分析，判断使其转移到“明星”业务所需要从的投资量，分析其未来是否盈利，研究是否值得投资的问题。,2、高增长/强竞争地位的“明星”业务。这类业务处于迅速增长的市场，具有很大的市场份额。在企业的全部业务中，“明星”业务在增长和盈利上有着极好的长期机会，但它们是企业资源的主要消费者，需要大量的投资。为了保护或扩展明星业务在增长的市场中占据主导地位，企业应在短期内优先供给它们所需要的资源，支持他们继续发展。,3、低增长/强竞争地位的“现金牛”业务。这类业务处于成熟的低增长市场中，市场地位有利，盈利率很高，本身不需要投资，反而能为企业提供大量资金，用以支持其他业务的发展。,4、低增

10、长/弱竞争地位的“瘦狗”型业务。这类业务处于饱和的市场当中，竞争激烈，可获利润极小，不能成为企业主要资金的来源。如果这类业务还能自我维持，则应缩小经营范围，加强内部管理。如果这类业务已彻底失败，企业应当及时采取措施，清理业务或退出经营领域。,波士顿矩阵的优点（贡献）：,1)该矩阵指出了每个经营业务在竞争中的市场地位，使企业了解了它的作用或任务，从而由选择的和集中的运用企业优先的资金。例如，企业要把现金牛业务作为重要的资金来源，并放在优先的位置上；同样，企业可以考虑把资金集中在未来有希望的明星业务问题业务上；并根据情况，由选择的抛弃“瘦狗”业务和无希望的“问题”业务。如果企业对经营的业务不加区分

11、，采取一刀切的办法，规定同样的目标，按相同的比例分配资金，配备相同数量的机器和人员等，结果往往是对“现金牛”和“瘦狗”投入了太多的资金，而对明星和问题业务投资不足。,2)波士顿矩阵将企业不同经营领域内的业务综合到一个矩阵中，具有简单明了的效果。在其他在战略么没有发生变化的前提下企业可以通过波士顿矩阵判断自己各经营业务的机会和威胁，优势和劣势，判断当前的主要战略问题和企业未来的竞争地位。比较理想的投资组合使企业有较多的明星和现金牛业务，少数的问题业务和极少的瘦狗业务。,波士顿矩阵的局限性,1)在实践中，企业要确定各业务的市场增长率和相对市场份额是困难的。有时，数据会与现实不符。2)波士顿矩阵按照

12、市场增长率和相对市场份额，把企业的市场业务分为四种类型，相对来说，有些过于简单。实际上，市场中还存在着很难确切归入某各象限中的业务。,3)波士顿矩阵中市场地位和获利之间的关系会银行业贺喜分市场的不同而发生变化。在有些行业里，企业的市场份额大，会在单位成本上形成优势；而有些行业则不然，过于庞大的市场份额可能会导致企业成本的增加。实际上，市场占有率小的企业，如果采用创新和产品差异化的策略，仍然能获得很高的利润。4)企业要对自己一系列的经营业务进行战略评价，仅仅依靠市场增长率和相对市场份额是不够的，行需要行业的技术等其他指标。,波士顿矩阵法的基本应用法则,第一法则：成功的月牙环。在企业所从事的事业领

13、域内各种产品的分布若显示月牙环形，这是成功企业的象征，因为盈利大的产品不只一个，而且这些产品的销售收入都比较大，还有不少明星产品。问题产品和瘦狗产品的销售量都很少。若产品结构显示的散乱分布，说明其事业内的产品结构未规划好，企业业绩必然较差。这时就应区别不同产品，彩不同策略。,第二法则：黑球失败法则,如果在第四象限内一个产品都没有，或者即使有，其销售收入也几乎近于零，可用一个大黑球表示。该种状况显示企业没有任何盈利大的产品，说明应当对现有产品结构进行撤退、缩小的战略调整，考虑向其它事业渗透，开发新的事业。,第三法则：东北方向大吉,一个企业的产品在四个象限中的分布越是集中于东北方向，则显示该企业的

14、产品结构中明星产品越多，越有发展潜力；相反，产品的分布越是集中在西南角，说明瘦狗类产品数量大，说明该企业产品结构衰退，经营不成功。,第四法则：踊跃移动速度法则,从每个产品的发展过程及趋势看，产品的销售增长率越高，为维持其持续增长所需资金量也相对越高；而市场占有率越大，创造利润的能力也越大，持续时间也相对长一些。按正常趋势，问题产品经明星产品最后进入现金牛产品阶段，标志了该产品从纯资金耗费到为企业提供效益的发展过程，但是这一趋势移动速度的快慢也影响到其所能提供的收益的大小。,判断产品合理性的原则,1，符合国家宏观经济政策。国家会对符合产业政策的企业实行优先发展的方针，反之，则会采取限制的政策，因

15、此，企业产品结构与国家宏观经济政策的吻合程度对企业的影响很大。,2，适应市场及用户的要求。即要用5R法去了解市场需求信息，才能为企业产品结构调整制定出正确的方向与策略。要分析产品结构的优劣，必须以用户为中心，看企业产品现实组合能否满足在适当的场所和适当的时间、以适当的数量和适当的价格向用户提供适当的产品。用户满足程度的大小，反应了企业产品结构的优劣。5R分析法具体见下表：,3，良好的经济效益。研究和调整企业产品结构的最终目标是使企业的综合效益达到最大，能为本企业取得良好效益的结构就是本企业合理的结构。4，自我调整机制。合理的产品结构应当是动态的，即要求企业能及时汇总供应、生产、销售的呢各个方面

16、的情况，运用到产品结构调整中去，是企业的产品结构有良好的弹性，能随时根据环境的变化进行自我调整，保证企业产品结构能长期的处于较合理的状态。,产品结构调整,当企业的产品结构不合理时，就需要对企业的产品结构进行调整。产品结构的调整方式分为两种，一种是战略性调整，一种是战术性调整。,1，战术性调整,战术性调整是企业在原有生产技术的基础上，根据市场发展的变化而采取的应急调整措施，它可以是企业迅速摆脱困难，挖掘企业内部的潜力。其不足之处在于它易受到原有产品结构现状的限制，以至往往在发现了市场机会的同时，由于条件所限而物力抓住，因此企业在重视战术性调整的同时，应不失时机的下决心进行战略性调整。,2，战略性调整,这种调整主要依赖于投资，属于增量调整的范围。战略性调整是保证企业产品结构合理化的关键，是保持产品结构活力的有力措施，但这种调整投资大，所需周期长，见效慢。因此，战略性调整应与战术性调整相结合，忽视哪一种都会对企业产品结构调整带来不利影响。,第三节 战略要素分析法,一、竞争轮廓矩阵二、外部要素评价矩阵（EFE）三、内部要素评价矩阵（IFE）,本章结束！,