人本管理的组织.ppt

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1、人本管理新论,主讲：黄德良,第六讲人本管理的组织,团队对现代组织而言，是一种新的组织构建，并已广泛流行，甚至美国前总统克林顿就职后的第一件事就是对他的主要行政人员进行团队建设训练。以团队为基础的组织和工作方式是人本管理的主要运作方式、实施单元。团队的管理、团队精神的培育、高绩效团队的建设等已成为人本政管理的重要内容和展示层面,团队与团队精神组织学习型,一、团队与团队精神,团队是20世纪90年代的流行概念，到目前在管理中已是愈演愈烈，取得了越来越显著的效果。对日本式的经济奇迹研究的结论是：日本企业强大竞争力的根源，不在于其员工个人能力的卓越，而在于其员工整体“团队合力”的强大，其中起关键作用的，

2、是那种渗透于日本企业的、无处不在的“团队精神”。团队和团队精神为什么有如此神威，并成为人本管理的重要内容和展示层面，怎样才能培育之，这是需要认真研究的,团队是怎样形成的?团队精神及其修炼做一个有团队合作精神的好员工,1.团队是怎样形成的?,“团队”，是一种为了“做事”即围绕某项工作任务而形成的一种小型紧密性群体。相对于一般群体，团队的基本特征，可以概括为三点：一，简单明确的目标导向，团队是围绕特定问题、项目或任务等而组成的目标导向型群体；二，恰当合理的角色搭配，成员在分工协作网络中各自担当一定的“角色”、能够独当一面承担责任；三，认同默契的行为规范，团队成员能按照一定的信任关系、行为规则和约束

3、机制，相互配合、齐心协力去共同努力完成既定工作任务,首先，工作团队要有明确的目标导向。要确立一个大家心之所向的明确目标，它能够为团队成员指引方向、提供价值驱动力。在团队形成过程中，成员通常要用大量时间和精力来讨论共同愿景，并修改和完善使之为大家普遍接受，再进一步把它转变成为单一具体的、具有可衡量性和现实可行性的绩效目标。在此基础上，还需有内部或外在的领导人或机构来随时“指点迷津”，不断动态校正成员的行动方向和方式,西游记的整个故事情节都是围绕一个主题即“西天取经”来展开的，这也是唐僧师徒取经团队组建的唯一目标所谓“三藏真经”，包括经(佛所说道理)、律(或法 即佛徒遵循戒律)和论(信徒感悟心得)

4、，据说是在西土灵山大雷音寺如来佛祖的指导下，由文珠菩萨率众尊者编纂集结而成。这三竹篮共5048卷“真经”，其实是佛祖超度人类“做人处世”的道理，懂得了这些道理，人就可以过上幸福快乐的生活，因此所谓“取经”就是一个人经过艰苦磨难获得“待人处世”真理的人生过程佛祖委派观世音菩萨作为外部领导，到东土寻找唐朝和尚唐僧，施于他五件宝贝(金澜袈裟一件、九环锡杖一根、紧箍圈三个)，并暗中安排孙悟空、猪八戎、沙和尚和白龙马与他协力，组建取经团队，并不断在取经路上给他们指点迷津，随时矫正团队运行和发展方向，最后终于使他们大功告成，取得真经回来,其次，工作团队须有适当的人员搭配和角色分工。在人员组成和有效配置上，

5、一个工作团队需有不同技能类型的人互补：一要有任务主导者负责领导决策；二要有技术专长者作为业务骨于应对创新性挑战；三要有沟通协调者担任信息监控职能和推动组织功能；四要有合作平衡者以化解矛盾冲突；五要有具体办事者承担日常事务性工作。此外，人们的个性千差万别、各有不同，如何使成员的工作性质与个性特点相匹配，是提高工作团队绩效水平的又一关键问题。成员在团队中各自扮演一定的“角色”，角色分工一般是根据各人的天赋爱好、技能特长自觉地经过磨合形成的，是在应对不断出现的新情况、新问题并以合作精神来处理解决这些矛盾和问题的过程中逐步形成的。至于一个人究竟适合担任什么角色，可以通过个性心理测量、无领导小组讨论及其

6、他方式进行测试鉴别。团队组建时，可以根据个人个性特征和角色优势来选择团队成员，并使工作任务分配与团队成员偏好风格相匹配,在这方面，唐僧师徒的取经班子可以说搭配得是完美无缺、天衣无缝唐僧是取经团队的队长，属于任务主导者，负责领导决策工作。他学贯中西，具有很高的佛家道德思想修养和缜密的业务理论造诣，有执著追求真善美的坚强意志，由这样的人物承担团队领导角色自然是再合适不过了孙悟空属于团队的技术专长者，作为业务骨干，承担创新性、挑战性工作。孙悟空头脑灵活(悟性好)、业务技能高超，有火眼金睛，会七十二变，一个筋斗能翻十万八千里，可见他具有很强的应变力、创新力和执行力，整个工作团队离开这样的角色可就一点也

7、玩不转了,猪八戒属于团队的沟通协调者，担任的是信息监控职能，维持推动团队运作。他讲求实际、活泼热情、爱说爱笑，懂得如何将工作与生活有机结合在一起，也喜欢监督别人、打小报告，一个工作团队少了这样的主儿，可能就会变得死气沉沉、没有“生气”(生活气息)沙和尚是团队的合作平衡者，他为人和善、头脑冷静、循规蹈矩，在团队中起着平衡关系、化解矛盾、缓解冲突的作用而白龙马也是取经团队的一个重要成员，他属于默默无闻的具体办事老角色，承担着日常搭载行李和唐僧的事务性工作，不遇到紧急情况从不说话，像一个无名英雄一样任劳任怨、踏实肯干，但遇到关键危机事件他也能够挺身而出，出谋划策、表现不凡,总之，一行五位性格各异、角

8、色互补，团队规模适中、结构合理，总体看来可谓至善至美,其三，团队成员要在工作中配合默契，就须形成应有的信任关系、行为规范和约束机制。培养团队信任感是提高工作团队绩效的又一个重要方面。高效团队的一个共同特点，就是团队成员之间相互高度信任，彼此相信和认可各自的人格正直、个性特点及工作能力。在工作团队中，这种信任往往很脆弱，一旦被破坏很难再建，且有正负强化效应，须成员长期一贯地以各自的正直、能力、开放、忠实去培养，并小心谨慎地加以维持才能达成。在这里外部领导起着非常关键的作用。同时，还要有一定的制度规范和约束机制，如各种戒律、罚则以有效矫正不合团队目标要求的观念和行为,在取经班子建设过程中，于外部领

9、导观世音菩萨的帮助下，唐僧师徒在这方面也做了很多努力例如，在唐僧与孙悟空因处理“六贼”(眼看喜、耳听怒、鼻嗅爱、舌尝思、身本忧、意见欲)劫道事件的意见分歧而使初建团队陷于危机时，观世音菩萨授予如来佛祖“八正道”(正见、正思、正语、正业、正命、正进、正念、正定)人本管理方略，同时给了唐僧控制管理悟空的一个“尚方宝剑”，即嵌金花帽和紧箍咒。使得善于反思领悟的孙悟空幡然悔悟，与师父言归于好后，唐僧能够按照团队规范有效控制和约束其工作行为后来在收了二徒弟猪八戒后，乌巢禅师又授予师徒三人心经，以帮助他们消除彼此心中的杂念和魔障，提高彼此的信任度和克服艰难险阻的意志力。借助心经指引，唐僧师徒三人翻过了“妄

10、念”横行的八百里黄风岭，又越过了“烦恼”弥漫的八百里流沙河，收了木叉行者沙和尚，终于建起人马齐全、运作正规的取经工作团队,最后，团队建起来后，并不意味着万事大吉了，团队成员还要在长期的运作过程中相互磨合、不断调整各自的角色方位和行为作风，冷静处理团队伙伴之间的矛盾和冲突，以便克制各自的缺点局限而发挥相应的特长,2.团队精神及其修炼,一个高效工作团队，往往能够形成某种具有高度凝聚力的“团队精神”。这种精神一般具有如下一些规定性团队成员拥有共同的信念和一致价值观，都了解相互依赖、协同合作的重要性，并清楚无论是个人还是团队目标必须团结一致、齐心协力才能圆满完成团队成员具有默契的心理契约，对团队具有强

11、烈的组织归属感和主人翁责任感；鼓励每个成员培养自己的技能，保证他们都能够以自己的独特的优势和互补性的技能，积极、主动、创造性地为实现团队目标而努力工作,团队具有和谐的人际关系和相互信赖的人文气氛，成员之间可在公开场合与诚恳氛围中进行交流沟通，相互尊重，鼓励公开表达各自的想法、意见，共同探讨工作中存在的问题及解决办法 在团队中，人们把矛盾冲突看作是工作互动过程的正常现象，而且是获得新点子与创意的基本途径和方式，遇到矛盾和问题时具有较强的自我控制和解决问题能力，能建设性地快速化解矛盾和冲突并达成解决问题的一致行动,团队精神的形成不是一蹴而就的，其形成和发展要经历准备、困扰、成型、行动、强化等一系列

12、不同阶段的修炼。各阶段的特点和任务如下 在开始阶段，成员之间从互相打量、猜测、质疑到熟悉，寻找自己在团队中的相对位置。这时团队精神建设面临的主要任务是：营造良好环境，刨造沟通机会，激发员工兴趣，论证团队建设可行性，制定目标和方案 进入困扰阶段，人们初步了解，个性开始显露，领导核心和团队雏形逐渐形成，人们尚缺乏积极主动、专注投入精神。这时建设工作应重点放在树立共同价值观，建立多元化的沟通渠道，做到信息共享，鼓励成员参与团队决策与管理等方面,到了团队成型阶段，成员态度和情感开始交融，彼此认识到自己和他人的长处和局限性，各成员优长和贡献真正显露，相互间在工作实践中开始相互学习，总结并吸取经验教训。这

13、时应加强领导，培养成员沟通技巧，培养解决问题能力，形成自我约束机制和合作规则而后进入具体行动阶段，成员彼此达成共识，形成默契的分工合作关系，建立起有效解决问题的工作程序，自我约束、技能互补、团结合作、步调一致的团队精神正式形成。这个阶段，应明确团队目标，强化协作，做好授权，开好团队工作会议，注意团队间的协同最后是强化升华阶段，团队目标明确，成员具有高度的组织归属感和责任感，充分信任，信息沟通，密切合作，遵循规范，开展创造性的工作。这样，最终建立起相互信任、志同道合、积极进取、高雅情趣、敬业奉献、精诚合作的团队精神,整部西游记，关于团队形成和建设的内容占去多半部篇幅，真正取经工作的描述只有少半部

14、内容，可见团队建设之艰巨复杂。“世上无难事，只要肯登攀”。唐僧师徒历经十四个春秋，经过九九八十一难，历尽千辛万苦，终于修成正果，来到西土灵山大雷音寺取回三篮数千卷“真经”。西游取经团队，不愧是神仙大手笔，成员性格各异、角色互补，搭建得天衣无缝,3.做一个有团队合作精神的好员工,首先，一个人作为团队一员，都要明确自己在团队中的角色定位，自己在完成团队目标中所 承担的具体职责和工作任务，以及与其他成员之间是一种什么样的分工合作关系。这就需要对自己和他人的性格特点(包括优点和缺点)认识清楚，以便在团队中与其他成员友好相处，做一个有团队合作精神的好员工,大致说来，取经团队成员的性格特点大致是这样的 唐

15、僧式的人，是一个完美主义者。其优点是：境界高远、意志坚定，追求事业、坚持原则，行为得体、注意分寸；但缺点是：慢慢吞吞、优柔寡断，注重程序、官僚倾向，过于刻板、近于自虐。孙悟空式的人，是一个效率主义者。其优点是：注重效率、办事果断，专业精湛、本领高强，善于应变、喜欢创新。但其缺点是：态度粗暴、轻率浮躁，自负傲慢、唯我独尊，目光短浅、容易冒进。,猪八戒式的人，是一个实用主义者。其优点是：注重实际、乐观知足，想象丰富、合作心强，为人坦诚、心直口快。但其缺点是：自私自利、贪财爱色，干事毛糙、浅尝辄止，安于现状、不思进取沙和尚式的人，是一个和平主义者。其优点是：谨慎持重、镇定自若，脚踏实地、办事稳妥，冷

16、静耐心、为人和蔼。但其缺点是：缺乏进取、唯唯诺诺，逃避矛盾、回避冲突，听天由命、得过且过,其次，每个团队成员应该清楚了解自己和他人的性格，哪些是优点、哪些些是缺点，在日常打交道的过程中，要尽量学习对方的优点、克服自己的缺点，以团队事业为重，“己所不欲，勿施于人”，就事不对人，在不同场合能够“看人下菜碟”区别对待，以便使自己与伙伴能够取长补短、团结合作，去争取胜利,如唐僧式的人对于孙悟空式的人，要尽量着重进行战略指导，主动与其进行有效沟通，给予对方充分的自主创新空间，对其新点子要做出快速反馈；对于猪八戒式的人，注意以随和态度与其交往，在进行必要督促的同时注重表扬鼓励：对于沙和尚式的人，要真诚友好

17、，鼓励他们勇于承担责任，经常主动征求他们的意见。总之，作为团队领导，应该有积极而宽容的心态，知道抓大放小，注意战略导向，学会充分授权、因势利导，努力做到无为而治,孙悟空式的人呢，注意改变心态，不要目中无人、自以为是，学会谦虚谨慎、与人为善，注意培养自己的耐心。对于唐僧式的人，要尊重其道德原则和领导权威，争取他的理解和支持，有意放缓自己的行动节律，尽量避免他的误解和责难；对于猪八戒式的人，要注意与他建立融洽的私人关系，投其所好在生活和工作中给他以适当帮助，使他成为你创新事业的有力支持者；对于沙和尚式的人，不要太张扬自己，真诚善待他们、与他们保持长期友谊关系，给他们踏实干事创造稳定的环境和条件,至

18、于猪八戒式的人，则要学会超越世俗功利，不要斤斤计较于个人得失，不虚夸炫耀，不搬弄是非，提高工作计划性、规范性和创造性。对于唐僧式的人，礼貌尊敬，注意自己行为规范，不在他们面前夸夸其谈；对于孙悟空式的人，要注意提高说话办事节律，在工作中与他们积极配合，争取他们给予自己帮助，尽量避免与他们争权夺刺、发生冲突；对于沙和尚式的人，注意与他们情感沟通，积极倾听他们的意见和建议，形成友好合作关系,沙和尚式的人，要积极培养自己的工作激情，注意不断提高自己学习应变和自主创新能力，勇于承担风险和工作责任。对于唐僧式的人，要严肃认真，勇于承担任务，严格照章办事，与他们友善而专注地进行沟通；对于孙悟空式的人，要注意

19、提高自己的行动节奏，工作中保持蓬勃向上的进取状态，积极配合和充分支持他们的创新行动；对于猪八戒式的人，要注意与他们进行情感交流，与他们取长补短，绝不与他们在鸡毛蒜皮的小事上计较,总之，每个人都以团队事业为重，认清自我、善待他人，己所不欲、勿施于人，取长补短、密切合作，努力做一个有团队合作精神的成员，那么，团队的事业就会蒸蒸日上，无往而不胜,二、组织学习型,彼得圣吉：最成功的企业将是一种学习型组织，因为未来唯一持久的优势就是有能力比你的竞争对手学习得更快,组织是什么?组织学习 组织发展诸时期的学习表现日本人为什么有如此强的学习能力?反思中国式学习现代组织学习型变革的基本方向,1.组织是什么?,组

20、织是人的一种最基本社会存在形式。其现实表现形态多种多样，从政治组织、学术组织、文艺组织、社团组织和宗教组织，到生产组织、商业组织、生活组织、教育组织和医疗组织；其具体实体表现为各种社会机构，诸如机关、协会、学会、教堂、商店、工厂、医院、学校和家庭等。在现代社会中，所有的人可以说都是“组织中的人”。从出生到死亡，每天，从早到晚，我们每个人都是生活在特定组织之中的，并且无时无刻不与特定的组织打交道,如果正面地界定，那么“组织”可以说成是这样一种群体，即：人们在一定社会环境条件下为实现特定目标而组成的相对稳定性群体。一个组织，无论其具体性质职能和形式如何，无一例外都有如下五个基本维度特征：组织赖以生

21、存和发展的外部环境；特定的组织目标和发展战略；支撑组织运作的核心技术和独特文化系统；组织发展阶段及其所达到的规模；组织结构，即组织中各工作单元间的分工协作关系和协调运作方式其中，组织结构是决定组织基本架构和功能的最重要维度，与环境、目标、技术、文化和规模都有直接关联性和互动影响,传统组织理论，往往将组织看作是一种机械装置，从工程技术角度加以分析和设计。其实，作为一种社会群体，组织更像一个“社会微生物”，是一个在特定社会中依照固有的“生存竞争”法则，高度依赖于市场经济环境而生存、成长和发展的有机体。在这个意义上，每个组织都有它特殊的生命周期和轨迹，处于生命周期不同阶段上，环境压力不同，组织规模也

22、有很大差异，技术要求和文化特征同样可能对组织结构有不同的要求，从而使组织表现出不同的“行为”模式,2.组织学习,“学习”，其最一般的泛化意义，是指有机动物体的一种生存方式和成长状态，即有机体为适应外部环境而积极积累经验所引起的行为能力和心理倾向之持久性变化，这种变化不是由遗传本能、生理疾病或药物作用引起的，而且也不一定表现出外显的行为变化。人类社会是一种不同于一般生物和动物的高级有机体和有机组织形式。对于人类以及由人组成的一定社会组织来说，学习也是或者说更是其内在的、普遍的和经常的一种生存方式及成长状态。组织既然是一种社会有机体，自然也有它的“学习”行为，即为适应外部环境而对自身行为进行权变调

23、整，以达成自己特定生存和发展目标，这种行为在社会生态学意义上就是所谓“组织学习”,所以，“组织学习”的最普适性、最具辩证意义的解析，应该是社会生态学意义上的，即组织这种有机体在社会生态系统中的一种生存方式和成长状态，它是一种持续不断的自然历史或生命循环过程，也就是组织为适应外部社会生态环境变化，周而复始地积极积累经验所引起的行为方式之持久性变化。因此，组织学习实质上是组织作为社会有机体因应环境而自然选择的一种适应性调整行为。可见，组织生命周期可以通过其“学习行为”加以描述和刻画，由此可以观察一个组织要获得可持续发展所需具备的基本条件,就某一个组织来看，它的生命周期是有始有终、阶段性发展的，往往

24、很少有组织能够进入“长生不死”的大组织生态循环圈。但从宏观的、动态的历史观点来看，整个人类社会组织的生态循环是无限连续、无始无终的。如果我们将“学习”一般地理解为组织适应环境而调整并周而复始地积极积累经验所引起的行为方式之持久性变化，那么，我们就可以将用赫斯特(加拿大西安大略大学的组织行为学家)组织生态循环周期模型来解说组织学习的周期性运作原理。按照赫斯特模型，可以将组织学习状态分为“运作型”和“学习型”两种极端抽象化的典型模式,从组织生成阶段到成长发展再到停滞萧条阶段，在这个循环周期上的鼎盛时期，组织处于“运作型”状态，也就是韦伯、泰勒和法约尔等传统组织理论所描述描述和分析的科层官僚等级制模

25、式。其基本特征为：在稳定环境中从事例行工作；组织基本宗旨明确，但具体操作目标多元复合需要权威集中统一；技术以效率为本，文化系统崇尚非个人化的等级原则，成员以遵守纪律、照章办事、忠于职守、忠诚服从为己任；组织结构以专业化分工为核心，形成金字塔式的纵向层级命令一服从链和正式权威体系,从危机变革到走出混乱状态，进而进行振兴创新，组织在这个新循环周期上的典型状态即“学习型组织”，也就是马斯洛、梅奥、赫茨伯格和温勒等人所阐释和描绘的现代开放型组织行为模式。其基本特征为：在不稳定环境中完成非常规任务；为实现共同认可的组织目标而积极自主地进行分工协作；组织技术和文化以目标为导向，强调成员个人独立自主、平等互

26、动、责任分担、开拓进取；组织结构以工作团队为核心，形成扁平化的横向互动联系为主的非规范网络体系,近年来关于“组织学习”问题的讨论，实际上主要是基于这样的组织运作阶段和背景来说的。例如，彼得圣吉关于学习型组织“五项修炼”，从系统动力学的角度，对工业文明以及相关的专业化和社会分化给人类思想割裂和组织学习创新带来的一系列“智障”，进行了革命性的批判，从而努力寻找出使已经进入正规运作状态的组织走出官僚危机而重新获得创新性学习能力的途径。野中郁次郎和竹内广隆(1995年)关于群体知识创造的“七项原则”，则是从知识论的角度对日本公司如何从战后的管制危机中走出来，并通过建立创新性组织学习系统迅速获得振兴，所

27、做的精彩理论解说和经典描述,3.组织发展诸时期的学习表现,初创时期的自发性组织学习创业成功时期的常规性组织学习完善时期的变革性组织学习,(1)初创时期的自发性组织学习,自发性组织学习行为是组织在初创时期一种典型。这种组织学习，是由一群具有自我超越“精神”和能力的人，在外部情景激发下“走”到一起，为了他们心目中某个共同的志向互动影响形成的。大部分公司在初创时期大致都处于这样一种自发性组织学习状态。例如，耐克公司的情形就是这样,耐克公司创始人菲尔耐特，原是著名的田径运动员，同时获得有会计资格证书和MBA学位，他与他的教练、慢跑运动创立者比尔鲍尔曼，都因对当时跑鞋的技术性能“不满”而基于共同志向聚到

28、一起，全身心投入高性能跑鞋的设计和研制工作。1964年组建公司，当时叫“蓝带体育用品公司”，直到七年后的1972年由加入公司的第一位雇员杰夫约翰逊在梦中偶然想到“耐克”名字，而著名的勾形标识则是花35美元由一名学设计的研究生搞出来的，但这个“运动员的公司”标识所蕴涵的使命即“通过运动和健身来提高人们生活水平”，早在公司创立之初就已经自发地成为组织的学习基因。在最初的岁月，还没有“组织”来物色人选，人们通过无边界的网络关系随时以不同的角色加入其中，凭借着运动员之间的信任、伙伴关系和合作精神，以及创出最好戍绩的共同愿望，通过直接亲密沟通互相学习,按照圣吉的说法，所谓“自我超越”就是个人生命中产生和

29、延续的创造性张力，即一种不断追求其真正心之所向的能力，这是组织生命力的源泉。但是，在自发性组织学习的情况下，创业者们所具有的“自我超越”精神和能力还不是在组织内部自觉地修炼得来的，而是外在于组织作为个人既得的。这些人要么是不安分守己的“激进”分子，要么是对某项事业具有特殊热情的“狂热”分子，要么是具有非凡技术和经验的“活跃”分子，总之都是有“自我超越”精神和能力的人,自发性组织学习的启动不是由内部动力机制正规引发的，而是因应外部“情景”而随机激发出来的。这种情景可能是市场一种尚未被觉察的潜在需求，或者是由于人口规模和结构的变化引发的特殊机遇，还可能是某项技术发明或政府政策调整带来的新情况，更有

30、可能是自然灾害、经济危机、政变或战争带来的意外困境。无论什么情况，由于这些人大都具有“自我超越”精神和能力，具有相近的“心智模式”即认识、思考和解决问题的方式，他们往往会不约而同地“嗅到”平常人感觉不到的机遇,在自发性组织学习情况下，“共同愿景”的形成状态正所谓“心有灵犀一点通”，创业者们由于“志同道合”，所以很容易“同志式”地讨论问题和进行沟通，相互之间做到信息知识共享，对组织初创时期面临的复杂、无序和棘手的同题能够迅速作出反应并灵活地应对和解决。在自发的价值驱动下“如饥似渴”地接受新观念、吸收新知识、共担新风险、共享新成果，成为组织学习最原始纯真的特征和形态,就国内企业而言，例如联想，在创

31、业初期的情形也正是如此 1984午11月1日，中国科学院计算技术研究所利用“预算外收入”投资20万元，由11名当时还端着“铁饭碗”的科技人员，在中关村一间20平方米的小平房，创办了“中国科学院计算技术研究所新技术发展公司。”一开始，创业者们对于能干什么不能干什么一点都不清楚，想尽快怏搞些“短平快”项目来积累资金，结果不到一个月20万元砸进去一大半。后来转而卖彩电，因为不懂得计算成本、没有将税金考虑进去，倒腾完一算账赔了，而后通过贩卖蔬菜、旱冰鞋和电子表等才把亏损的缺口补上挫折之后，创业者们冷静思考自己的市场定位究竞在哪里?讨论结果很自然地指向了电脑：背靠中国最高水平的中国科学院计算技术研究所，

32、新技术发展公司的独特优势和战略定位无疑是计算机领域当时中关村的大多数公司都在做计算机贸易生意，从国外进口然后加价卖出去，一台286电脑零售价4万元人民币就可以赚2万元。新技术发展公司没有将主要精力放在这方面，而是依托自己的技术优势开拓计算机服务业务,从向中国科学院进口的500台IBM计算机提供验机、培训和维修服务业(赚到70万元的巨额利润)开始，创业者逐渐开始明白自己的独特优努是自身的知识和技术，是专业化人力资本优势，要凭借这种优势寻找市场商机和发展瓶颈，才能获得自己的核心竞争于是，他们开始潜心研究中国计算机市场情况。结果发现，当时计算机在中国推广的首要障碍是西文没有汉化，解决西文汉化技术难题

33、，开发汉字输入系统，是开拓中国计算机市场的关键环节，也是计算机市场的最大商机最后将西文汉化作为公司的市场定位，将70万元全部投入到“联想汉卡”的研究开发上，并于1986年研制成功第一个拳头产品“联想式汉字系统”很快推向市场，当年就获得300万元的销售收入，初步完成了资本原始积累 这样，在联想成立初期，柳传志及创业伙伴凭借“国有企业”这块金字招牌，“用足用活政策”，在政府与市场双重力量推动下通过自发性组织学习起步，并快速打开局面,(2)创业成功时期的常规性组织学习,获得创业成功的组织，由于成员人数和业务量的增加，规模的不断扩大，逐渐达到了“丰羽渐满“的规模效应，组织开始形成专业分工体系，并在此基

34、础上组建有关职能部门和科层系统；同时，随着细密的劳动分工和专业化生产体系的建立和矩阵式部门网络构架的逐步形成，围绕不断加剧的集权和分权矛盾会形成“领导”或“控制”方面的危机。这时，需要有得力的领导精英明确组织进一步发展的使命、方向和目标，聚合组织成员个人和各方面力量带领组织朝前行进，并强化规章制度建设，进行权利界定，通过命令链实施集权化和程序化控制。在这种情况下，组织学习表觋为一种基于经验和专业化知识的常规性学习形态。在稳定性环境下，常规性学习可能是一种最佳选择,在耐克公司的案例中，早期吸引到公司来的不一定是好经理，却都是些优秀的球队队员选手，他们大都是具有“真实性”和“不守规矩的人的人”或“

35、大型体育项目中的反传统人物”。但是，后来随着生意的扩大，起初那种仅靠通才和热情来推动的做法已经不能适应，当锐步公司趁其不备打入健身用品市场时，耐克公司仍然以“运动员的公司”自居，热衷于所谓“真实性”，当时一名高级经理曾声言：“耐克绝不会为那些搞健身的外行们生产鞋子。”结果，从1981到1987年锐步公司销售额增长了近千倍，耐克公司花了好几年工夫才赶上。耐克不得不雇佣一些有专业知识和技能的管理人员，1982年任命了一名总裁，并成立了一个政策与程序委员会，决定引进海氏评价系统来框定组织职位和薪酬管理体系。原先的创业者纷纷离开公司，或将自己的股权变现当阔佬去了，或因分配不均而分道扬镳，到1988年所

36、有老副总都离开了公司，伴随着创业者的退出，耐克逐渐走向基于经验和专业化运作的常规性学习组织,首先，在创业时期经过自发试错性组织学习获得的经验教洲，经过长期累积沉淀下来，形成组织正式的行为规范。原先由无形“使命”价值驱动的自发性组织学习行为，逐渐转变为战略管理框架下的理性化组织学习方式；当初的“使命”及其所代表的核心价值观被管理当局总结归纳成组织“战略”，以原则、方针、规划、条文等形式框定约束和指导着人们的行为规范。这时，在创业的自发性组织学习过程中获得并累积下来的那些成功范例，也逐渐以规章制度、行为准则或操作规范的有形制度形式出现,其次，原先由创业者自行选择、各自随机担当的角色，逐渐沉淀成有明

37、确分工任务、固定工作内容、严格定额标准和操作规程的岗位。每个岗位工作被逐渐分解和细化为单一的、标准化和专业化的操作，工作者间的关系被既定的工艺过程或作业流程严格界定。这样一来，组织学习对个体成员“自我超越”精神和能力的要求就完全不同了。当初，一个人仅凭对组织的满腔热情就能加入，而技能如何还在其次；现在，仅有满腔热情的学习精神就不够了，理性地掌握专业化的操作技能就成为首位要求,再次，最初创业阶段形成的具有很大弹性和灵敏应变性的工作团队网络化，逐渐被等级制的职能部门结构体系所取代。随着组织走向成熟，规模逐渐增大，参与性强、技能种类多且具有较大灵活性的工作团队或生产小组就变得越来越不适应了，以一定的

38、生产工艺流程和数据处理系统为基础、由既定规章制度所界定的专业部门结构逐形成。这样，当初提供“密集”信息的网络结构被专门使用“稀薄”知识的专业化管理体制所取代，员工之间亲密无间的信息沟通“小道”也变成有正规渠道、间接分割的“命令一一服从链”系统,同时，起先凝聚组织成员的无形“认可”和精神激励机制也逐渐失灵，由有形“报酬”和物质刺激机制来发挥作用。工作和任务一旦明确，相应的知识技能也就确定下来，工作进度也能够测定出来，一整套业绩评估体系逐渐被置于组织管理系统，人力资源开发以及职业规划管理成为整个战略管理系统的一个有机组成部分。这时，起初那些“凭着满腔热情干革命”的创业元老们也逐渐退出“历史舞台”，

39、被从正规教育系统出来的专业技术和管理人员所取代。新的职业化管理者往往雄心勃勃、目标远大，但是由于他们都是外在于组织的，对组织的历史和文化也了解得不多、没有深切感触，组织使命感和内在的价值驱动越来越弱化，而提高效率和业绩成了他们的主要目标和外在驱动力,最后，随着组织与外部环境的界限变得清晰可见，组织与周围的环境也逐渐“和谐”或“稳定”甚至达到能够预期、操纵和决定外部环境的地步。这样，组织学习的基本方式也逐渐转变，从过去由情景激发而积极试错式地适应环境，变为通过条条框框来“过滤”外部信息，消极地、滞后地、被动地处理和应对外部环境的变化。这样，组织就逐渐按照一个既定的框架、流程和模式来运作，并在“复

40、制自我成功”的过程中成长壮大,在这种组织学习架构下，其突出的优越性就是能够取得规范的专业化分工好处和技术操作效率。但是，由于它与人的自主性、能动性和创造性等天然本性相违背，就是说，在这里人仅仅作为组织机器上的一颗“螺丝钉”被使用，自然会使组织大大丧失社会性协作方面的好处或非技术性效率，从而会导致组织横向协同差、趋向保守和缺乏应有的灵活应变力。当年，康柏电脑公司的情形就一度是这样的,康柏电脑公司是由原先受雇于得克萨斯仪器公司的三位职员，于1982年初辞职后另起炉灶创建的，其第一台电脑设计图纸就是在休斯顿一家馅饼店盘子垫上画出来的。在罗德卡尼恩的领导下，创业者们依靠开放型交流、团队精神、广泛协商和

41、民主决策的“猎人社会动力机制”，不惜成本向市场快速灵活地推出高质量、配备有前沿科技的个人电脑，仅用了四年时间就跻身财富500家排行榜，到1989年销售额达近30亿美元。然而，到了1990年由于竞争对手大幅度降价，康柏公司销售迅速下滑，到1991年首次发生亏损，并大幅度裁员。1991年10月25日，董事会接受首席经营官艾克哈德法尹弗的观点，解雇卡尼恩，裁减25的雇员，转而推行专业化控制的运作机制和常规性组织学习系统，以降低成本和提高效率为首要管理目标，结果两年后公司状况迅速改观，在没有增加核心生产设备的情况下电脑产量却翻了两番,(3)完善时期的变革性组织学习,在常规性组织学习框架下，管理当局通过

42、严格的科层系统进行集权控制，以期永远保持可观测的效率和业绩。但是，由于命令服从链条的拉长、“各管一摊”的专业化分工割据以及“照章办事”的运作方式，组织逐渐丧失了人性、灵活性，对外部环境的变化越来越不敏感，这样，官僚化运作的组织逐渐丧失了“学习能力”和创新活力。这时，一旦外部环境发生灾变，这种像恐龙般庞然笨拙的组织就变得不堪一击，立刻会陷于危机状态。王安电脑公司的故事很能说明问题,王安电脑公司成立于1951年，一度在专用文字处理器和Vs微机产品领域独领风骚，其等级制结构曾在全世界范围内控制和协调着31500位员工。到1989年，其经营业绩达到巅峰，年收入超过30亿美元，在财富500家排行榜中名列

43、第146位。但是，三年后却迅速破产，其失败的直接起因恰恰是让康柏公司获得巨大成功的小型技术。实际上，王安电脑公司猝不及防的灾变和失败，其根本原因并不在于外部环境的变化，而在于它自身逐渐丧失了组织学习和创新能力,为了走出“官僚危机”，组织必须精简日趋巨型化的官僚机构和烦琐的规章制度，通过组建工作团队，引进顾客导向的创新系统，学习借鉴“小组织思维”，重塑组织文化，来整合、完善组织结构体系，这些就成为组织完善阶段变革的主要任务。这个阶段是组织生命周期中一种未止的、开放的、不确定的、不断创新求发展的时期，如果组织能成功地应变环境而不断创新变革，那么就会获得新生，进入新的生命周期，否则就必然以衰落灭亡为

44、结局,当外部环境以不确定性为常态在不断地发生变化，加之技术进步日新月异、文化背景变幻莫测，在这样的环境下组织要能够重新“振兴”必须随着这种变化不断调整自己的战略目标，通过适当途径，诸如：撤换过去高高在上、集权专断的当权者，实行扁平化的组织变革，采取随机应变、民主化的领导方式，开展工作丰富化、团队化再设计，面向客户形成网络化信息传递和反馈系统，等等，以便恢复原来创业时期的价值观，在新机体中重新激发原始初动状态的那股“革命热情”。创新性学习的基本任务就是：以基于信念、使命驱动的价值理性行为，取代过去基于功利主义的工具理性行为，激发员工在无边界的网络结构中进行多元化的探索和创新，使组织在新的环境中抓

45、住新的机遇从而获得新生、走向辉煌,关于回归团队精神和价值驱动的创新性组织学习，1981年杰克韦尔奇接手美国通用电气公司的情形就是一个典型例子 当时，韦尔奇接手的通用电气公司就面临着严重的官僚危机。正如赫斯特所说：“管理者如果想避免遭受自然灾害，就得制造危机。”制造危机的目的就是“打破在传统生命周期最后阶段里束缚组织的有害制约因素”。韦尔奇一上任就大刀阔斧地进行反官僚的组织变革，努力打破等级削，首先削减总部职员和中层管理人员，要求管理者“把自己看成是身兼教师、拉拉队队长和解放者三职的人，而不是控制者”，责成10万名员工集中致力于他所认定的几大核心业务；进而积极动员他们的情感能量和创造精神，主张恢

46、复“你看着我、我看着你”的公开交流，强调“以价值观为基础的理性”，推崇新式平等主义，要求公司“工作能力测验”评估系统将重点放在使企业领导人能够了解组织成员的意见、感觉、情绪、士气等工作氛围方面，使他们能够与员工公开对话并就地解决迫在眉睫的问题,韦尔奇的目标，实际上就是将公司从基于成功经验和专业化知识的常规组织学习系统，回归到基于团队精神和价值驱动的创新性组织学习状态，以便使公司经过危机激发的变革而获得新生。事实证明他成功了：通用电气公司近20年来的辉煌，与韦尔奇当年推动的学习型组织变革显然是分不开的,可见，这一时期是:不在变革中生，就在没落中死。返璞归真，重获随机应变的学习能力，事关组织生死存

47、亡,4.日本人为什么有如此强的学习能力?,“二战”后，不到几十年的工夫，在战场上失败的日本人何以又在市场上高歌猛进，答案是日本公司善于学习，将隐含与明晰知识糅合转化，创造群体知识,按说，中国人尊重知识和热爱学习是有传统的，但真要较起真来，很难说有多少国人真正彻悟知识底蕴并善于通过学习来创造经济价值，就这一方面国人恐怕需要深刻反省，应该谦虚谨慎地向我们的“学生”日本人学习。日本人的知识创造和学习能力，特别是凭借这种能力应对生存竞争压力、创造国民财富和提升经济实力所获得的成功和成就，是全世界有目共睹的,面对日本人如此强劲的学习能力以及举世瞩目的“组织学习”成就，全世界的经济学家和管理学家都在上下求

48、索追寻答案。但从目前看到的文献中，思想最深刻和最有说服力的，还是像野中郁次郎这样受过西方经济学和管理学专业训练的日本学者自己从“知识论”角度所给出的理论解析。野中是日本科学技术高级研究所和加利福尼亚大学伯克利分校教授，他从20世纪90年代开始陆续发表一系列关于“知识创造”问题的论著，提出著名的“SECI模型”，清晰阐释了组织创新的知识论意义，以及被称作“群体知识创造螺旋”的组织创新框架和运作系统，在学术界影响甚广,按照野中郁次郎的观点，“知识”与“信息”不同，它不仅是发现、袒露和解释客观事物的“新观点”，而且是“经过证明的真实信念”，是关于人的信念、承诺、行为等具有价值意义的信息，它要“依靠扎

49、根于信息持有人的信念和承诺的信息流而创造出来”。因此，一个组织中的“知识”，广义地，包括“明晰知识”和“隐含知识”两大类。明晰知识是把隐含知识外在化了的知识，是可以用语言逻辑证明、教授和传授的知识；而隐含知识则是将明晰知识内在化凝结于人体或组织实体之上，往往是“只可意会、不可言传”的知识，是来源于个人高度主观感悟和亲身体验或组织团队精神及行动经验、具有高度专有性而难以传播和共享的知识,说到明晰知识与隐含知识的区别和关系，我想起凤凰电视台一次英语节目中曾有个博士与船夫的寓言段子，很有意思一次，一个博士乘木船过河。在行船过程中就与船夫闲聊，博士问：“老头儿，你懂什么?”船夫摇摇头表示不懂什么。你懂

50、文学吗?不懂，懂物理学吗?不懂，懂天文学吗?也不懂!你什么都不懂，是不是个饭桶呀?博士说完哈哈大笑。正大笑间，风急浪涌，小船颠簸得很厉害。博士脸色苍白，吓得哇哇乱叫。船夫从容地安慰他说：叫什么?你是博士什么不懂?船翻了你游过去不就是了!”“我、我、我不会游泳!”话没说完，船就翻了，博士在水中挣扎着连喊救命，喝了很多水，看看不行。船夫将他像托死猪一样拉到岸上，笑着说：“博士，醒醒!你不是博士吗?什么都懂，怎么还要人救你。如果我不捞你，你现在不是饭桶，而可能成一只水桶了!”,通过这个寓言故事，我们可以充分理解到明晰知识与隐含知识的区别，特别是相对于明晰知识，隐含知识在实际生活中的重要作用。所谓“博