中建三局一公司新生入职培训.ppt

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1、公司生产组织基本形式与管理要求-新入职员工培训,中建三局第一建设工程有限责任公司,2011年07月14日张帆,中建三局第一建设工程有限责任公司,公司的生产形势,1,公司的组织结构形式,2,公司项目管理的框架,公司的项目管理手册,公司流程的主要特点,3,目录,3.1,3.2,4,对新入职学生的建议,如何成为一个合格专业施工员,5,中建三局第一建设工程有限责任公司,1、公司的现阶段生产形势,（1）、2011年截止6月已经承接任务300亿。（2）、2011年全司在建项目个数 148 个（未含安装），施工面积约1350万平米，截止6月年完成产值约70亿。,中建三局第一建设工程有限责任公司,2、公司的组

2、织管理形式,中建三局第一建设工程有限责任公司,组织结构形式矩阵式,从前面的图形可以看出公司的管理的基础和出发点在项目，而项目在我们公司是一个临时性的组织机构，因项目的产生而出现，因项目的结束而结束。因此项目、区域公司、公司三者之间在组织形式上是矩阵式的。他具备了职能式组织结构和部分项目式组织结构，具有以下优点：(1)团队的工作目标与任务比较明确，有专人负责项目的工作。(2)团队成员无后顾之忧。项目工作结束时，不必为将来的工作分心。(3)各职能部门可根据自己部门的资源与任务情况来调整、安排资源力量，提高资源利用率。(4)提高了工作效率与反应速度，相对职能式结构来说，减少了工作层次与决策环节。(5

3、)相对项目式组织结构来说，可在一定程度上避免资源的屯积与浪费。(6)能促进员工相互学习、交流知识和信息，促进良好的沟通。,中建三局第一建设工程有限责任公司,任何事物均具有两面性，矩阵式的组织结构形式也不例外，他也有缺点：（1）.项目管理权力平衡困难矩阵式组织结构中项目管理的权力需要在项目经理与职能部门之间平衡，这种平衡在实际工作中是不易实现的。（2）.信息回路比较复杂在这种模式下，信息回路比较多，既要在项目团队中进行，还要在相应的部门中进行，必要时在部门之间还要进行，所以易出现交流、沟通不够的问题。（3）.项目成员处于多头领导状态。（4）必须有足够多的经过培训的强有力的项目领导。（5）由于有多

4、个项目同时进行，会导致项目之间竞争专业管理部门的资源，带来职能部门协调上的困难。（6）需要很强的计划性和控制系统，由于项目对资源数量和质量高度频繁的变化，可能会造成混乱、低效率，使项目目标受损。,组织结构形式矩阵式,中建三局第一建设工程有限责任公司,矩阵式组织结构形式成功的关键在于哪里,（1）、准确的进行项目工作结构的分解和定义；（2）、建立起正式的职责、权限和义务关系，要有完备的组织规则、程序、明确的职权划分，企业管理和项目管理都必须规范化、标准化,中建三局第一建设工程有限责任公司,生产组织结构：公司层面:由总经理授权副总进行具体的分管；下设：项目管理部（生产计划、工期管理、材料管理、设备管

5、理、劳务管理、质量管理、投诉管理、回访和保修）、安全部、技术部 区域公司层面：区域公司经理授权副经理进行具体分管；下设：项目管理部（生产计划、工期管理、劳务管理、质量管理、投诉管理、回访和保修）、器材部（材料管理、设备管理）、安全部、技术部；项目部层面：项目经理授权副经理进行具体分管项目生产组织，按照工期计划，与分公司生产管理的职能部门相互协调生产资源及时投入，确保生产计划完成。下设：材料组、设备组、工程组；外联：劳务分包、专业分包、材料供应商,3、公司项目管理的架构,中建三局第一建设工程有限责任公司,有了组织架构、组织架构按照什么组织规则、程序来进行管理，明确的职权划分。前面我已经提到了矩阵

6、式组织结构形式成功的关键在于哪里？一公司一直以来均有很完整的规章制度来规范我们的项目管理，而且是自成体系最为主要的是：项目管理手册、质量管理体系、职业健康安全与环境管理体系手册与程序文件、安全管理文化手册 设备管理手册、材料管理手册还有全公司印发的流程手册，再就是根据公司流程研发使用具有中建三局以公司特点的项目管理综合信息系统。另外还有针对具体事项出台的规定与制度,中建三局第一建设工程有限责任公司,3.1现在具体讲解公司的项目管理手册,根据工程项目资源配置差异性、项目投入和获益比例，将项目管理手册按照四种项目管理模式分册编写。,中建三局第一建设工程有限责任公司,手册编制背景及简介,（1）公司发

7、展战略的要求;（2）规范项目管理的要求;（3）项目管理信息化的要求;本着简洁、规范、易操作的原则编写，手册由项目管理方针、总则、多个章节、术语及表格组成。手册对100多个管理过程进行了简要描述手册的主要特点：a、可操作性 b、可扩展性 c、相融性 d、适合信息化发展的要求,手册中心内容“1132”一个核心以成本管理为核心 一条主线项目过程管理为主线 三层管理公司、分公司、项目部三个层级的管理 二个基本文件项目策划书、项目责任书手册使用对象：企业最高经营决策者或其委托人、企业相关的职能部门及有关人员、项目部的全体管理人员。项目管理手册与企业现行制度的关系各企业现有的各项管理制度是手册实施的有力保

8、证！,中建三局第一建设工程有限责任公司,四种项目管理模式产生的背景,公司项目管理手册为什么不是一本，而是四本；建筑市场环境变化巨大 普通采用清单报价替代了原来的费率预算报价；部分工程采用单价包干形式，部分工程采取总价包干形式；市场价格日趋透明化，利润空间显著降低，项目的平均利润水平由原来的20%-30%降至现在的5%-10%;建筑业投资商结构发生严重变化，民营企业比例不断扩大；规模大的工程项目愈来愈多；民营施工企业的规模迅速扩大，实力迅速增强，对国营施工企业形成了巨大挑战。上述变化对项目成本控制提出了更高要求，要求成本的可控程度进一步加强，企业的利润核算更需精打细算，企业必须确保项目微利得以实

9、现。,中建三局第一建设工程有限责任公司,要素市场不断成熟 劳务队伍不断壮大，逐步由单工种班组向综合性队伍发展，出现“大鱼吃小鱼，小鱼吃虾”的兼并状况，与此同时，经过多年的积累，劳务队伍的资金和资源实力迅速增强；料具和机械租赁市场发展十分迅猛而且逐渐规范；材料供应商的实力大大增强；劳务市场逐步由供过于求发展为当前供不应求的状况，由此带来劳务管理的难度加大；市场的迅猛扩大和工程项目规模日趋增大，对各种资源的需求日益增加，企业需要更多利用社会资源；企业规模的迅速增长和企业人力资源相对矛盾，使得企业也需利用社会人力资源。,企业管理理念已大幅提升 总公司和工程局提出了“法人管项目”的概念，要求企业通过建

10、立并运行项目管理体系等对项目实施有效控制，以实现项目管理目标。这就要求法人层次必须加强对项目全过程的监控，逐步做到完全受控。提高公司发展质量成为公司的首要需求。市场竞争环境的加剧对精细化管理提出了更高的要求，项目是公司利润最基本的来源，要实现精细化管理，首先必须实现项目的精细化管理，这是公司生存和发展的需要。这就要求公司的项目管理必须根据环境的变化不断进行创新，既要考虑管理手段的先进性和合理性，又要能充分适合公司的实际情况。扩大公司发展规模成为公司持续发展保持竞争力的需求。企业要保持可持续发展，必须保持对市场一定程度的占有，必须要保持一种规模和效益的相对平衡，保持一定的规模是提高企业竞争力的重

11、要手段。,公司对项目管理模式选择的指导思想：以自营模式为主，多种模式并存自营模式的种类：传统项目管理模式；扩大劳务分包的项目管理模式；,传统项目管理模式,定义：是指建立在公司原“珠海经验”基础上的一套项目管理方法，其主要特点是体现标价分离，以劳务包清工为主要资源组织形式。特点：项目主要以劳务包清工为主要分包形式，对于不易控制的辅助资源以总量包干的形式体现。承包基数测算和过程中的经济活动分析为主要成本控制手段。项目进行内部承包前，按标价分离的原则对项目制造成本进行测算，并以此作为内部承包的主要依据。项目风险抵押和承包兑现为项目管理的主要约束和激励手段,传统管理模式的表现形式,人工费按图纸实行包干

12、，取消任务单，零星用工根据统计数据实行包干；零星材料根据其占总价比例的统计数据，由劳务队伍包干，自行采购，项目不再采购。主材由劳务队伍实行现场量包干，从验收、使用到保管由劳务队伍必须参与，节约有奖，损失全部由劳务分包承担；模板、木枋根据施工方案，对劳务分包实行量包干，从验收、保管和使用全过程参与，节约归分包，亏损也全部由其承担。粗装修工程测算后以包工包料的形式承包给劳务队伍，项目不再采购地材和粗装材料。精装饰工程实行双包，由专业队伍施工。机械采取与市场接轨方式，租赁、安装、维修均包含在租赁费中，由分公司器材部门统一控制。,传统管理模式主要适用条件,生产要素较为充分，人、财、物资源基本能满足项目

13、施工生产的需要。工程量较大、技术难度较高、有利于公司创造品牌。工程有特殊工艺要求，分包队伍没有能力独立完成。分包及相关要素市场不充分。合同履约过程控制风险较大，需要有较强的履约过程控制能力,扩大劳务分包项目管理模式,定义：是指在标价分离的基础上，通过划分和分判工作内容，对项目成本进行分块控制，实施全面预算管理的一种项目管理方法。,扩大劳务分包项目管理模式特点,项目实施前，根据承接工程的合同条件，对项目费用组成进行工作包划分，并分别确定各项组成部分的收入和成本，项目成本实施全面预算管理。公司（分公司）层次体现项目管理的决策、策划和监督职能，项目经理部承担执行和实施职能。实现法人管项目。通过二、三

14、次经营实现项目效益最大化,扩大劳务分包管理模式的表现形式,实行全面预算管理，把工程标价分解成若干个工作包，大部分工作包完全由分公司控制和负责，小部分划入项目管理，职责完全划清，具体为：主体结构主材作为一个工作包，由分公司按照有关规定实行招投标和采购过程管理。主体结构所有的人工费和辅材及零星材料作为一个工作包，由分公司按照有关规定实施招投标，交由一个劳务分包商实施。主材由分公司有关部门测算后，对劳务分包商实行量包干，实施材料从进场、验收、保管、使用、退场的责任主体一体化管理。机械管理完全实行市场化运作，项目部不论使用公司内外的设备，均按市场租赁价格进入成本，设备的维修成本均含在租赁价格内，由分公

15、司承担，但为保证安全，不论内外设备均由器材部门实施租赁和管理。临时设施和临水临电设施由相关部门制定方案后，由分公司预算部门和项目测定费用后实施包干管理，对于劳务分包商具备能力的，优先考虑由其实施包干，工程现场用水电费由项目控制。安全文明及施工措施费经公司预算部门测算后包干给劳务分包商，分公司拥有的周转料具按市场价格租赁给劳务分包商。,粗装修工程仍实行包工包料管理，原则上由同一劳务分包商实行承包。精装饰工程由公司对外实行招投标，由专业队伍施工。项目成本核算：图纸内部分由分公司统一核算和控制，项目负责现场管理职责，确保项目的顺利实施。由于项目管理不善，造成项目成本增加的由项目承担，同时项目必须承担

16、二、三次经营的责任，二、三次经营产生的效益的20%-30%归项目所有，主要针对相关人员发放。这样的做法更符合总公司关于“项目不承担投标风险，但必须承担管理风险和技术风险”的原则。项目资金管理在与业主签定合同后，由分公司财务做整体资金策划，再安排项目资金收支计划，严格实行“收支两条线，以收入定支出”的原则。项目则根据总体策划，要确保项目资金按合同及时收回，出现重大变化必须及时报告分公司，同时，按月及时报送月度资金收支计划，分公司审批后支付。,扩大劳务分包管理模式主要适用条件,项目成本易于分解和测算，能清晰进行成本划分。有一批实力相对较强的分包队伍。公司生产要素较为充分，人、财、物资源基本能满足项

17、目施工生产的需要。项目经测算有较好的盈利空间。,项目工作包划分方法,a)扩大劳务分包的必选项目，原则上不宜再行分解：结构人工及辅材；安全、文明施工包干费用；零星材料及零星用工包干费用；模板、木枋及内支撑脚手架工程；中、小型机械。b)工作包设置的可选项目：以下项目应优先让扩大劳务分包承包，可以根据分包的实力以及工程的特点进行组合。外脚手架工程；临时设施；临水、临电；垂直运输机械；粗装饰工程 专业分包主要按土石方工程、防水工程、门窗工程、钢结构工程、安装工程、幕墙工程、精装修工程等进行划分 工作包划分后，根据具体的具体特别进行组合。,工作包测算管理思路与基本原则,投标期间即将各项工作内容划分清楚，

18、准确测算后组成工作包，加上企业利润，最后组价成型。（精算思路）企业将一些高成本、难以控制和降低的工作内容打包组价（如材料保管使用、内外脚手架、模板、文明施工费用等），进入主体分判商的工作包，并且明确分判商的利润。（严格控制的思路）项目部包干使用现场经费，只承担此部分经济责任，但同时承担项目目标管理责任，按照分包合同对各工作包分判单位进行管理；企业承担工程风险，经营利润由企业和项目分成，或分判商参加适度分成。原则：便于测算的原则。项目成本便于清晰划分和确定管理职责。项目成本管理常态化的原则。按照全面预算管理的思想，对项目各个工作包的收入支出进行确定，确定项目成本的常态化管理目标。项目承担二、三次

19、经营责任的原则,扩大劳务分包的利弊分析,该模式下工程主要分包都由分公司（公司）招标确定，项目控制的可变成本不多，成本管理的链条简单清晰，最大限度的减少了管理漏洞，对机关各部门工作质量要求提高，企业的利润能得到保证。所有的经营活动应由项目完成，经营成果归企业所有。分包成本按清单项目或以总价包干，不关联于甲方与公司的预、结算，分公司（公司）是成本管理的核心，是项目利润的所有者。这种模式扩大了劳务的工作范围，让分包有更多的利润空间，可以吸引更好的劳务分包，从而保持企业的劳务优势；同时企业可以节约在周转料具上的资金投入，改善企业现金流。相对于传统模式，该模式发包范围增大，项目发挥主观能动性节约成本的空

20、间不大；这种模式对主分包的依赖性大，项目的控制力相对较弱，风险相对较大。相对于传统模式，该模式将部分管理职能转给分包承担，可以减少管理人员的配置，但是对项目全体管理者要求提高。,自营项目管理模式的重要特点,项目各子目的工程量必须经过分公司和项目的两级核算，相关措施费用必须在方案确定后予以核定，以此作为制造成本和签订目标责任状的基础。在上述精算以及市场行情的基础上，确定项目商务策划的基本主导思路。通过上述精算的成果，来指导项目专业分包和材料的采购及合同的签订，明确制造成本的控制范畴，此项工作将为正确划分项目的管理效益和经营效益奠定基础。,项目管理的基本原则,法人管项目原则 系统管理原则 相关方满

21、意原则 持续改进原则,中建三局第一建设工程有限责任公司,项目管理手册推行的效果,效果1：从2007年开始试行，导2008年、2009年全面推行，全司的项目毛利率整体提升了近1个百分点效果2、规范了全司承接项目的标准化资源组织、管理模式；效果3、项目策划、执行、成本管控方面的意识有明显的提高；效果4、公司与分公司两级机关的管理效率以及项管过程中的同质化水平不断提高。,中建三局第一建设工程有限责任公司,项目管理手册仍未有效解决的问题,1、两级机关层面的部分工作未完全纳入项目管理手册范畴；2、以系统管理为模块的描述方式，对系统间联动的接口问题描述清晰度不足，执行中会产生效率低下的现象。,中建三局第一

22、建设工程有限责任公司,流程导入的背景（1）、采用系统管理的观念要全面覆盖两级机关层面和项目的管理工作（2）、以系统管理为模块的描述方式，对系统间联动的接口环节要描述清晰，解决接口问题，在具体的执行中将效率低下问题规避。（3）、解决公司各区域公司因发展历史不一样，做法不一样的，全司没有标准化的问题。,3.2管理的流程,中建三局第一建设工程有限责任公司,流程编制的主要思路,企业标准化管理,中建三局第一建设工程有限责任公司,流程编制的主要思路,流程的主成果,编写了124个流程,中建三局第一建设工程有限责任公司,流程的主要特点,调整了各系统之间、两级机关之间的职能及授权关系按照项目生命周期和事件过程为

23、主轴，贯穿项目、分公司、公司三个管理层次，流程中重要管理环节均有时间要求，便于各级人员识别掌握,中建三局第一建设工程有限责任公司,流程的主要特点,各系统之间在流程运转过程中，衔接的接口清晰，关联工作在不同流程中表单保持一致，充分贯彻通用联动的思想；材料、劳务、专业分包在各主要管理环节中，控制指导思想一致，但特殊环节也有重点描述。既简化了流程的结构框架，又充分兼顾特殊性；,中建三局第一建设工程有限责任公司,流程的主要特点,增加了一些具有指导性的框架流程。如：项目开工前的三个准备流程等。对一些重点关注和容易发现问题的专项工作单独编制了流程，以凸显其重要性。如：六项重大安全因素的管理流程、三检制、施

24、工测量控制流程等；,中建三局第一建设工程有限责任公司,项目策划在全过程的统领作用凸现；商务预算人员对各系统运行的数据支持和过程监控的地位得到加强；商务系统的重要管理活动系统化、规范化综合项目管理信息系统目前正在信息化同步在跟进。,中建三局第一建设工程有限责任公司,如何成为一个合格的专业施工员,首先解决为谁工作？能力+意愿=?会准确的查看图纸：施工员在接到工程设计图纸后要认真阅读，对工程设计图纸中存在的疑问或存在的问题加以汇总，并向项目技术负责人或总工以书面形式上报，在施工过程中，如发现设计图纸存在问题，或因施工条件变化需要补充设计、需要材料代用，应及时向监理或建设单位相关人员提出等待确认；施工

25、方案：工程施工中施工方案的选择对工程的盈亏、质量的优劣、工期的提前与滞后起着至关重要的作用。施工员在项目大的施工方案的指导会编息制施工作业也指导书，在编制施工作业指导书时应有针对分项工程的特点和难点，充分了解施工现场及周围环境，选择先进实用、经济合理、成熟可靠的作业指导书。这就需要我们施工员，有较强的专业技术及理论水平，一定的工程施工经验；,中建三局第一建设工程有限责任公司,技术交底：施工员根据分项工程的施工方案，及时做好技术交底工作，经常对施工及操作人员进行质量、安全、工期要求方面的交底工作，使他们人人作到心中有数，避免因质量、安全等问题造成停工返工而影响工期。对工程的特殊过程进行技术交底时

26、，对特殊过程的技术方案要请相关专家进行可行性论证，技术方案的交底必须符合相关施工验收规范、技术规程、工艺标准等相关要求；能将图纸上的设计转化为相应的工程计算量：如分部分项砼方量，根据施工方案计算单位工程、分部、分项的模板、木方、和需要的钢管扣件的量、分部分项工程的材料用量、轴线、标高的计算等等,中建三局第一建设工程有限责任公司,施工质量控制：由于影响建筑工程施工质量的因素较多，但主要因素在人的控制、材料的控制、相关机械的控制。人的控制：对直拉从事工程施工各类施工人员进行必要的专业技术培训，加强劳动纪律教育、调动其积极性，对要求高的工艺要有技术熟练，经验丰富的工人来完成 材料的控制：材料的控制主

27、要是严格检查验收，正确合理地使用。对每批进入施工现场的材料都要进行相关检验。材料的购入要按照当月的要料计划进行分批采购，进入现场的材料必须要有相关厂家的合格证、材质证明、出厂合格证等相关报告。相关机械的控制：根据工程不同工艺特点和技术要求，选用合适的机械设备，正确使用和保养好机械设备，配合相关技术人员做好机械设备的管理制度及使用制度。相关施工资料：施工员在施工过程中要认真做好施工日记的记录，填写各分部分项工程的过程记录及验收记录。绘制本专业的竣工图，整理、编制竣工资料，填写月生产计划和月度已完实物工作量报表的编制，对班组完成工作量进行考核。及时对本专业施工管理和施要技术进行归纳小结；其次在施工

28、过程协助项目经理做好组织协调、工程施工中的变更及签证工作,中建三局第一建设工程有限责任公司,职责：在项目经理的直接领导下开展工作，贯彻安全第一、预防为主的方针，按规定搞好安全防范措施，把安全工作落到实处，做到讲效益必须讲安全，抓生产首先必须抓安全。认真熟悉施工图纸、编制各项施工组织设计方案和施工安全、质量、技术方案，编制各单项工程进度计划及人力、物力计划和机具、用具、设备计划。编制、组织职工按期开会学习，合理安排、科学引导、顺利完成本工程的各项施工任务。协同项目经理、认真履行建设工程施工合同条款，保证施工顺利进行，维护企业的信誉和经济利益。编制分管区域文明工地实施方案，根据本工程施工现场合理规

29、划布局现场平面图，安排、实施、创建文明工地。编制工程总进度计划表和月进度计划表及各施工班组的月进度计划表。搞好分项总承包的成本核算（按单项和分部分项）单独及时核算，并将核算结果及时通知承包部的管理人员，以便及时改进施工计划及方案，争创更高效益。向各班组下达施工任务书及材料限额领料单。配合项目经理工作 督促施工材料、设备按时进场，并处于合格状态，确保工程顺利进行。参加工程竣工交验，负责工程完好保护。合理调配生产要素，严密组织施工确保工程进度和质量。组织隐蔽工程验收，参加分部分项工程的质量评定。参加图纸会审和工程进度计划的编制。,中建三局第一建设工程有限责任公司,保持良好心态学习态度：非学无以广才

30、，非学无以明识，非学无以立德；工作和学习习惯：要播种行为，收获习惯，播种习惯，收获性格，播种性格，收获命运。工作的态度：不以事小而不为，不以事杂而乱为，不以事急而盲为，不以事难而怕为；策划的观念：工欲善其事，必先利其器；修德行：长修从业之德，常怀律己之心，长期非分之想，常思贪欲之害。,新入职员工的建议,中建三局第一建设工程有限责任公司,要有韧性不服输的态度：世上无难事，只要肯攀登；要有滴水穿石和百折不老的的精神；这也是和一公司传承“敢为天先，永远争第一”的精神相符合。,中建三局第一建设工程有限责任公司,谢 谢！,有了良好的心态和韧性，你们一定会厚积薄发，一定会在中建三局一公司大有可为，在三局也会大有可为。,