公共领导学全套课件.ppt

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1、公共领导学,常健 编著,教学要求,尊重教师劳动成果课堂分享与讨论考核方式：闭卷考试教材参考书：领导学原理与实践,为什么要学习公共领导学？,导论 公共领导的定位,第一节 领导的一般概念 领导广泛存在，总是带着绚丽的光环吸引着人们，也以特别见效的力量影响着现实、影响着人们。事实上，领导是一种普遍存在的日常现象和权威事物。人们对领导的理解和解释千差万别；我们需要科学、规范地理解和把握“领导”的含义以及与统治、管理的区别。,西方的领导定义：1.领导是群体过程的中心。2.领导意味着人格及其影响。3.领导是劝导服从的艺术。4.领导是影响力的运用。5.领导就是一种行动或行为。6.领导就是一种说服的形式。7.

2、领导意味着一种权力关系。8.领导就是一种互动中逐渐形成的效果。9.领导是一种分化出来的角色。10.领导意味着结构的创始。11.领导就是一种实现目标的手段。,一、本教材对领导的定义（一）领导：是组织或群体中的一些成员运用自己的影响力引领和组织其他成员实现共同目标的过程。,1、领导与被领导者是主体间的关系2、领导过程是引领与追随的过程3、领导是运用影响力的过程4、领导是领导者与追随者实现共同目标的过程,讨论：所示的领导要素中，哪一点对你来说是最容易的？而哪一点是最困难的？为什么？,（二）领导和生活事物 写出班级里你熟悉的并认为是领导者的某个同学。,（三）现代组织中的新现实,二、领导与统治的区别（自

3、学）,三、领导与管理的区别,自察：现在的你1、当我有很多任务时，我总是按优先级来处理它们，并能在截至日期前完成。2、当我遇到严重的不同意见时，我会坚持讨论直到问题完全解决。3、我宁肯坐在电脑前也不愿花很多时间与别人相处4、在活动或讨论时我总是欢迎别人加入。5、我很清楚自己的职业规划和其他事情的长远目标6、当需要解决问题时，我喜欢和一群人一起分析问题并最终解决,如果你是公司主要部门的管理者7、我会帮助下属明确目标以及如何实现他们。8、我会培养员工的使命感，激励他们追求更高目标。9、我会确保工作按时完成。10、我会寻找新产品或服务机会。11、我会运用政策和程序来作为解决问题的指南。12、我会支持非

4、传统的想法和价值观。13、如果下属业绩提高，我会给予物质奖励。14、我会在部门里提倡相互信任的风气。,15、我会独立完成重要任务。16、我会提出新的独特方法。17、我会表扬那些圆满完成工作的员工。18、我会把自己和组织信仰的崇高价值观具体化。19、我会设立程序以使部门顺利运行。20、我会问“为什么”来启发员工。21、我会为新方法设定合理的限制。22、我会用社会性的不一致来促进变化。,不断认知和经历能够培养或提高领导素质,领导与管理的区别,第二节 公共领导的特征,一、公共领导的外延公共领导涉及的是公共组织领导和公众领导。它不包括私人企业领导，家庭和家族领导，私人团体或群体领导。,二、公共领导的内

5、涵1、公共领导涉及的事项是公共事项。2、公共领导的方向是公共利益的最大化3、公共领导的影响力来自于公共追随者的信任4、公共领导的规范是公共道德。,第三节 公共领导者的角色,一、导向职责1、公共事业的开创者和宣传者2、公共发展战略的制定者3、公共事项决策者4、公共组织和社会的变革者5、公共文化与价值的创造者,二、组织职责1、公共组织的创立者2、公共人力的动员和激励者3、公共资源的聚集和分配者4、公共信息的汇集和传播者5、公共冲突的化解者,第四节 公共领导学的研究方法和发展趋势,一、领导学研究的主要方法1、个案研究2、相关研究3、实验研究,二、公共领导学研究的发展趋势1、领导特质研究模式2、领导行

6、为研究模式3、领导情景研究模式 本章完,第一章 公共领导者的特质与性格,第一节 领导者特质的研究历史与方法一、领导者特质研究角度的历史变化1、伟人特质研究（大人物理论）领导者与追随者具有根本性的差异 伟人特质是天生具备 2、领导者特质理论 领导者与追随者有不同的特质，但不 再假设这些特质是天生的。,领导者特质的多样性：生理特质：年纪、体力、精力个性特质：自信、创造力智力特质：知识、语言的交流程度工作特质：实现优异的愿望，面对阻碍的坚持社会特质：受欢迎程度和社会化程度,3、与领导的有效性相关的领导特质理论不再纠缠于领导者与追随者的特质比较，开始研究领导特质与领导效能关系的研究。一个人并不只是因为

7、具有某些特质就变成了领导者，更不能仅因为这些特质就保证领导一定成功。,4、对变革时代领导者特质的研究回归：重新认定成功的领导者与其他人是不相同的，某些特质（特别是领导特质中的情感因素）确实对领导者的成功起到了关键的作用。但特质只是前提，拥有某些必要禀赋的领导者，还必须采取正确的行动，才能获得成功。,二、研究领导者特质的不同方法经验分析人口统计学分析问卷调查文献研究方法前瞻性建议研究,第二节 公共领导者的特质,一、意志1、公共成就欲成就欲是高效率领导者的一个重要动机高成就欲使人具有更高的主动性2、公共领导欲领导他人实现自己的意愿,3、坚韧性所谓坚韧性是指意志在压力、困难和挫折中的持续程度和持续强

8、度意志的坚韧性还表现为对挫折的高承受力4、精力,二、理智根据所学知识对面临的问题做出判断，并提出创新性的解决方案1、学习能力2、判断能力3、创新能力,三、情智1、勇气2、自信3、稳定4、乐观5、热情6、体谅,四、价值1、诚实与正直2、敬业3、奉公4、独立,第三节 公共领导者的性格类型一、性格性别1、性格性别与领导者的相关性生理性别对与领导者的产生没有影响，而性格性别则恰好相反。,男性性格的主要表现：果断、善于分析、愿意承担风险 轻易做出决定、敢作敢为、乐于竞争 惯于旁观、自制、好胜、理性,女性性格的主要表现：保持愉快、慈爱、忠诚、有同情心 对他人的需求敏感、理解他人、易受骗 温和、直觉、感情投

9、入、合作,相关性研究：两性兼有的人与男性化的人拥有相同的成为领导者的机会在领导者的产生过程中，自我的感觉有着重要的作用,2、性格性别与团队合作在中兴的和男性化的任务中，具有男性化性格的人更多地成为领导者；而在女性化的任务中，女性更多地成为领导者。,3、性别与领导风格性别差异与领导风格性别差异会导致领导风格的差异,二、控制类型内控型 外控型肯定自己 归因于外部作用能控制自己的生活 不能较大程度控制愿承担风险，少服从权威 更容易服从权威,三、自我监控指对社会变化的敏锐觉察并对之做出相应的能力、意志力。高度自我监控者特征：,四、权谋倾向,五、迈尔斯-布里格斯性格类型外向 内向感知 直觉 思考 感受判

10、断 知觉,六、A、B、C型性格A型性格特征 1、时间紧迫性 2、竞争性 3、多重行为 4、敌意,B型性格特征C型性格特征,七、公共领导者的性格魅力,第二章 有效的公共领导行为,第一节 公共领导行为的类型与维度,参与式领导与专断式领导,体恤型领导与建构型领导,交易型领导与变革型领导,一、参与式领导与专断式领导（根据领导者与被领导者的参与程度）,1、参与式与专断式领导风格区分专断式领导者倾向于把所有权力集于一身，通过 职位、对酬劳的控制和高压统治来获取权力。参与式领导者给予他人权力，鼓励他人参与，依靠下属的知识和能力来完成人物，通过赢得下属的尊敬来获得影响力。,2、领导连续模型早期研究显示，领导者

11、或专断或参与。坦南伯姆和斯密特的研究：领导行为可以存在于一个由员工的不同参与水平组成的连续集合中。因此，领导者可能是专断式（以老板为中心），也可能是参与式（以下属为中心），还有可能是两种风格的混合。见教材P53,3、四种基本领导模式,高成就的领导者 大都采用参与式的民主管理。依靠奖惩来调动追随者积极性的形式已过时，只有依靠民主管理，从内心来调动追随者的积极性，才能发挥他们的潜力。,四、对参与式领导优于专断式的各种解释1、从认知角度：参与可提高决策的品质参与可使追随者了解决策，便于他们执行参与有助于建立起恰当的期望，从而激发行动的动机,2、从需求和情感角度出发：参与是对追随者价值的肯定参与有助于

12、消除参与者的焦虑参与有助于追随者接受决策参与使得追随者感受到工作的价值。,3、从 组织协调角度出发：参与有助于化解合作 中的冲突参与会对持有不同意见的追随者形成服从压力。,案例,杜威县教育主管福莱尔福莱尔曾是美国空军少将，他知道如何设定目标和高绩效标准。许多人都认为，只有他才能扭转杜威县教育系统的局面。当福莱尔接受这项工作时，他以将军的魄力着手处理事情。他制定了一系列战略计划，包括各种严格的学术和纪律要求，对所有班级和 学校都一视同仁。他对老师和学生都高标准严要求。,尽管许多老师最初对达到福莱尔的高标准表示怀疑，但他们最终还是 站到他这边，支持他曾在空军里使用过的座右铭“力争上游”。老师支持福

13、莱尔的一个原因是他让他们参与整个改革过程。教师工会主席说“我们最终迎来了一位愿意倾听的主管”。福莱尔每个月和10-15名教师共进晚餐，他努力工作，为教师们提供为了达到高标准所需的培训。,从本案例出发，以不同角度分析参与式领导优于专断式领导的原因？,二、领导行为中的体恤性维度与建构性维度（一）俄亥俄州立大学1、概念解释体恤型领导：领导者对下属很关心，尊重他们的想法和感受并建立相互信任的关系。体恤型领导者还会对下属表示欣赏，仔细倾听问题，在做重大决定时希望能听到 下属的意见。,建构型领导：领导者以任务为导向，引导追随者为完成目标而努力工作。这类领导者的行为包括分配任务，敦促员工努力工作，制定计划，

14、为工作制定详细日程以及采用铁腕统治。,2、两个维度四种复合型领导风格,3、相关研究（1）领导行为与满意度关系：在下属满意度方面，体恤型领导能比建构型领导产生更积极的 影响；但如果用业绩标准和团队产出和生产率来衡量的话，建构型领导则更有效。,从综合绩效的评价来看，被上级评价高的领导者大多在两个维度上超过平均分；被上级评价低的领导者在两个维度上都低于平均分。因此，有效的领导者应当是在体恤和建构两个维度上都超过平均分 的领导者。,（2）领导行为对员工满意率和流动率的影响领导者体恤行为少和建构行为多与员工的不满和流动保持高度一致。在人员流动出现之前发生员工不满程度的增加，只有在体恤行为更少和建构行为更

15、多的情况下，才发生人员流动。,体恤行为是决定性因素。就不满和人员流动而言，体恤行为少比建构行为多更为关键。,（二）密歇根大学：领导行为的四因素模型直接对高效领导者和低效领导者进行比较，形成了两种不同的领导行为类型，每种类型包括两个方面。,1、以雇员为导向,领导者的支持,相互促进,关注追随者的人性化需求。除了支持其追随者外，还促进追随者之间的相互交流并寻求将各种矛盾最小化。,以工作为导向,强调目标,促进工作,以高效率、低成本和进度表来安排各项工作。以工作为导向的领导行为关注实现目标和完成任务。,与俄亥俄州立大学研究不同在于：密歇根大学的研究者们认为以雇员为导向的行为和以工作为导向的行为是两种彼此

16、对立的风格。领导者可能属于这两种风格中的一种，但不会同事具有这两种风格。,（三）得克萨斯州立大学：领导方格理论布莱克和莫顿：研究者们根据“对人的关心程度”和“对生产的关心程度”两个标准来给领导打分，分值从1-9不等。代表这两个标准的分值分别位于坐标轴的相应位置，横轴代表对生产结果的关心，纵轴代表对人的关心。,对产出的关注,对人的关注,9-9,1-9,1-1,9-1,5-5,高,低,低,高,团队管理：团队成员精诚合作，一起完成任务；公同的目标使大家相互依赖形成相互信任和尊敬的人际关系,乡村俱乐部是式管理：为他人着想，关心他人需要。人际关系良好，组织氛围和工作速度适度、友好,无力的管理：以最少的努

17、力去完成工作，确保全体成员留在组织里,定向管理：对效率的关注使组织里对人的关心减少到最低程度,中庸式管理：组织业绩一般，领导者努力平衡适当的工作产出和令人满意的员工士气,总结三所大学对领导行为的研究，最终形成两类占主导地位的行为,三、交易型领导与变革型领导（自学）,第二节 影响公共领导行为效果的 各种情景因素,一、影响公共领导行为效果的各种情景因素追随者、领导者、群体氛围、任务结构和面临压力、文化因素,（一）追随者追随者对领导行为的接受程度直接决定着领导行为的效果。意愿：对完成特定任务的兴趣和认同能力：参与和完成特定的组织任务所需具备的知识、经历和技能,信心：是否相信自己具有完成特定任务的能力

18、性格：内部控制型员工需要参与型的领导风格，外部控制型员工需要指导型领导风格权力：追随者通过合法的 组织程序对领导者的影响力。,凯利：五种类型的追随者,（二）领导者状况领导者是领导行为的实施者，其自身状况直接影响领导行为的实施过程。能力：领导者实施特定领导行为所必需具备的知识、经验和技能。权力：领导者影响追随者所必须具备的资源信息：领导者选择领导行为所必须了解的各种情况，掌握充分的信息是领导者作出正确抉择的重要前提。,（三）群体氛围 组织中人际关系的状况。领导是在群体中进行的，群体氛围会影响到领导行为在群体中的效果。,领导者与追随者的关系：领导是领导者与追随者互动的过程。追随者之间的关系：领导者

19、面对的通常是追随者群体。领导者之间的关系：,（四）任务结构和面临压力任务结构：当领导者执行具有较好结构的任务时，他可以进行相当好的控制；但对一项结构较差的任务时，其控制难度就会加大。,压力：就智力资源来讲，无压力是一种“资产”，压力大就可能会发生转移或对团队绩效不产生影响。就经验资源来讲，高压环境下领导者的经验与绩效正相关。无压力会使一个经验丰富的领导者对经验有太多依赖，因而对绩效产生不利影响。,（五）文化因素公共领导在一定的文化环境中进行的，不同的文化所具有的价值倾向，对领导行为的选择及其有效性会产生潜移默化的影响。,1、国家文化 高语境文化与低语境文化 2、群体文化 3、组织文化 4、中西

20、文化差异在组织中的体现,第三章公共领导者权力的获得,权力问题成为领导学的核心问题,被授予公共权力，是获得领导地位的实质,领导地位的获得，是实施领导行为的前提,第一节 领导地位与公共权力,一、公共领导者产生过程 中的权力建构领导是如何产生的？,上级任命,选举产生,自发产生,现象,本质,（一）公共领导者的自发形成条件一：群体需要领导者 群体成员将自己的权力让渡给指明方向的人条件二：领导地位是竞争产生的,（二）公共领导者的选举选举：组织或群体成员按照一致同意的程序通过投票等表达意愿的方式选择自己的领导者的过程。,选举的优势：1、它有明确的目标和程序，有利于提高效率，缩短领导者产生的时间；2、它通过组

21、织成员都同意的程序进行，有利于排除许多偶然因素的干扰，使领导者的产生过程显得更加公平，从而使追随者对产生的结果更容易接受和认同。,3、它规定了严格的权利和义务，一旦领导者以选举的方式产生，就获得了所规定的权力，而追随者即须履行接受领导者指挥的义务。它有利于选举后领导过程的有效实施。4、由于领导者是选举产生的，因而领导者的行为也会受到追随者的约束，他必须遵循在选举中所做出的承诺，并在实施领导行为时更多地考虑选民的一件，为今后的连任奠定基础。,选举的劣势：1、选举程序不完善，在势均力敌的情况下，选举结果并不能总是能公平地反映民意。2、选举规则也并非天衣无缝，竞选者会利用选举规则的缺陷，来达到自己的

22、目的。3、在白热化的竞争中，选民会形成情感上的分裂和对立，所造成的创伤会影响选举后组织的统一和凝聚力。4、选举有固定的任期，因此即使领导者没有兑现竞选时的承诺，选民也必须继续履行服从的义务。,（三）领导者的组织任命组织任命：是指由上级依据组织标准选择和任用下级领导者的过程。包括三种形式：委任：以委派、指定的方式任命公共领导者 聘任：以招聘或竞聘的方法通过契约聘用 考任：以公开考试、择优录取的方式任命,组织任命的优势：1、上级组织会从全局的角度出发来选择下级领导者，这样会更有有利于下级组织间的协调和组织整体目标的达成。2、当下级组织内部存在严重的分歧和矛盾，无法就领导者的产生形成基本共识，或者外

23、来的人员比组织内现有的人员更合适担任领导者时，组织任命就是选择领导者的更有效方式,组织任命的劣势：1、从选择领导者的角度来看，组织任命更多地反映了上级的意志，而不是追随则的意志。由此产生的领导者与自然形成的领导者之间可能会出现某种程度的偏离。2、从领导地位的形成过程来看，组织任命的方式，减少了候选人与追随者的互动机会，使得它缺少权力建构的过程。这不利于领导者获得更广泛追随者更强有力的支持，也不利于领导者更自信的展开工作,3、从任命后领导者的行为方式来看，由于组织任命主要表现为上级授权，因而会强化领导者与上级之间的互动，但却会弱化领导者与追随者简历精密联系的动机，这不利于领导者接受追随者的约束，

24、使其领导行为更容易收到追随者的抵制。,二、公共领导权力的关系结构权力是一种关系而不是一种实体。权力不是领导者独有的，而是普遍存在的，它渗透到各种关系中。对于公共领导者的权力，必须通过他与公众之间的关系才能得到恰当的解释。,（一）权力过程的关系结构构成权力关系结构的两要素：动机、资源 动机：各种欲望、需要和期望 资源：可以利用来影响他人的力量资源，如支持者、资金、制度、政治信用、地位、魅力、惩罚手段以及预测判断交流技巧。因此，权力是一种特殊的能力，即利用所拥有的资源来改变他人行为以满足自己动机的能力。,（二）公共领导的权力关系1、相互依赖 一方面，追随者对领导者产生依赖关系；另 一方面，领导者对

25、追随者也具有一来关系。因此，正是这种依赖关系，使得领导者必须讲自己的实现目标与追随者要实现的目标整合起来，用自己所具有的各种资源来激发追随者的动机。,2、相互信任 一方面，公众追随者相信领导者，因而愿意服从；另一方面，领导者也需要相信公众会通过各种方式来了解自己的真正利益，辨明正确的努力方向。基于这种信任，公共领导者才会去发动追随者，依靠追随者的智慧、努力和支持，而不是只凭个人努力。,（三）霍兰德的“特质信誉”理论领导者之所以作为领导者，就在于他所处的特定地位,1、人与人之间的认知如何影响地位差别首先，在团队的中心工作中，他被认为是有竞争力的。其次，他应当被认为是团队的成员。,2、人与人的认知

26、如何被地位差别所影响如果一个人具有极强的竞争力，并且被其他人认为如此，他就拥有了一种“特质信誉”。只要 这个人能够维持这种“特质信誉”，他就拥有另一层信誉，即允许他与团队中盛行的社会模式分离，甚至于挑战他们。,实验：当一个人具有竞争力并且遵守团队标准达到一定阶段后，他就拥有了另一层“个人信誉”，这种信誉允许他在团队内采取革新行动来证明自己的影响力。,第二节 公共领导权力的来源,法约尔：职位权力、个人权力韦伯：法理权力、传统权力、魅力权力弗伦奇：职位权力（奖酬权、强制权、合法全）个人权力（参照权、专家权）本书观点：与公共职位相联系的权力资源与个人品质与个人所在组织的地位,一、与公共职位相联系的权

27、力资源,办公室主任岗位职责1、在总经理的领导下，负责公司办公室的全面工作。2、负责组织编制公司和各中心的年度预算和专项经费工作。3、负责筹备、组织、安排公司召开的会议和全体员工大会工作，并检查、督促会议决策的落实执行情况。4、负责草拟公司的文件，并做好会议纪要、会议通知、会议文件等行政文书的撰写收集、整理和公司宣传工作的落实。5、及时收集各部门的工作信息，对协助做好综合、协调各部门工作和处理日常事务工作负,特点：不平衡性 强制性,内容：由合法规定他人行为而来的权力 组织中的公共领导职位允许领导者安排下级员工的工作，如对员工工作岗位的安排，对员工工 作任务的布置和要求对其合作者的安排,由提供奖酬

28、而来的权力 公共领导职位使领导者控制着组织内的资源及其分配，如提升、加薪、晋级、个人发展的机遇及其他诸如此类的利益 追随者对奖励和酬劳有很强的渴望便会对因掌握着奖酬资源的领导者形成依赖，从而使领导者建立起对追随者的权力关系。,由实施惩罚而来的权力 公共领导职位也规定了领导者可以对下级的不当行为予以各种形式的惩罚，如训诫、减薪、记过、降职、开除等。其前提是权力的公正行使才成为领导权力的重要资源。,由控制关键信息而来的权力 这些关键信息的控制与传播，会对追随者对相关问题的判断形成重要影响，因而构成了领导者权力的一个重要来源,由制定关键决策而来的权力 公共领导职位使领导者有责任对于组织的重大事项作出

29、决策，包括制定总体战略，确定组织目标，决定行动准则等。,二、与个人相联系的权力资源1、由专业知识而来的权力(富而优则仕现象)2、由个人特质而来的权力3、由个人成功的经历而来的权力4、由个人关系而来的权力,三、与所在组织的地位相联系的权力资源 领导者所在的组织或部门如果掌握着更多的权力资源，那么该领导者也会获得更多的权力资源并且使该领导者不仅对自己的下级员工具有更大的影响力，而且对同级其他组织或部门的领导者具有相当的影响力，甚至对自己的上级领导者也具有更强的影响力。,希克森：组织内权力的战略机遇理论即：组织权力的获得来自于对战略机遇的控制能力。如果一个团队能够为其他团队消除工作障碍，帮助他们达成

30、目标那么该团队就获得了对其他团队的权力，该团队的领导者也就获得了更多的权力资源,萨兰西克and普费弗：权力的战略机遇模型权力是由组织面临的紧迫问题决定的。当一个组织面临着威胁其生存的各种问题时，那些有能力帮助组织解决问题的部门就将获得权力，并影响组织如何做出决定，组织面临的关键性问题可能改变。根据以上分析，有四种战略机遇构成了组织权力来源：,1、处理不确定性的能力2、完成组织关键性职能3、被其他团队依赖4、不可替代,第三节 公共权力资源的获得方式,公共领导者要有效地影响追随者，就需要有较为充分的权力资源。而在获取权力资源的过程中，存在着激烈的竞争。公共领导者要在激烈的竞争中扩展自己的权力基础，

31、就需要采取必要的政治策略。主要解决两方面的问题：如何使自己所具有的权力资源获得确认，如何使自己的权力资源获得扩展。,一、使权力资源获得扩展的策略1、完善组织的制度建设2、掌握对上交流渠道3、有针对性地开展社交活动4、提升所在团队在组织中的地位5、采取谦虚、亲和的待人态度6、创建公共组织,二、使权力资源获得确认的策略1、个人形象管理 衣着外表：品味与气质 言谈举止交往礼节：自信、教养和能力 相关物品和信息：自己所具有的权力关系网络,2、迅速展示业绩3、表现对组织的忠诚4、利用危机展现才能5、利用专家评价,5、利用媒体展示自己的形象,2009年8月3日，俄罗斯总理普京在休假期间骑马,第四节 公共领

32、导者权力资源的竞争极其控制,一、强化公共组织中权力竞争的客观因素1、金字塔形的组织权力结构2、资源的稀缺性3、主观的绩效标准4、严重的意见分歧5、不确定的组织环境,二、强化组织中全力竞争的主管因素1、不安全感2、权谋倾向,三、组织内权力竞争的不正当手段1、暗箭伤人2、逆我者亡3、置之死地4、分而治之,第四章 公共领导权力的有效运用,追随者的权力资源及其运用方式公共领导者权力的使用领导者与追随者 之间的交换集权与 授权,第一节 追随者的权力资源 及其运用方式一、追随则的权力资源（一）组织中追随者的权力资源（二）公众追随者的权力资源,（一）组织中追随者的权力资源1、由选举和更换领导者而来的权力2、

33、由领导者对追随者评价和绩效的依赖而来的权力3、通过集体行动产生的权力4、通过控制信息产生的权力,5、来自特殊才能和资源的权力6、由掌握规定和法规而产生的权力7、通过逢迎和维护领导者而获得的权力,（二）公众追随者的权力资源1、源于投票的权力2、源于大众传媒的权力3、源于舆论的权力4、源于集体行动的权力,二、追随者对领导者的影响策略（一）追随策略（二）和睦相处策略（三）积极影响策略,（一）追随策略1、成为领导者的财富2、帮助领导者变得更加优秀3、与领导者建立信任关系4、理智地看待领导者,（二）和睦相处策略1、建立一领导者相协调的工作风格2、建立恰当的共同期望3、保持信息沟通4、以诚实可靠为本5、有

34、效利用领导者的时间和资源,（三）积极影响策略1、确定领导者期望你做什么2、主动提出解决问题的建议3、使领导者了解你的决定4、确定你传达信息的准确性5、鼓励领导者提供真诚的反馈6、支持领导者做出合理变革的努力,7、在适当时候表达感激并给予认可8、质疑领导者提出的有缺陷的计划和方案9、抵制领导者试图做出的不适当影响10、在适当时候为上级领导者提供指导和咨询。,第二节 公共领导者权力的使用一、影响策略与领导权力二、领导权力的使用原则和策略,一、影响策略与领导权力（一）影响策略（二）权力与影响策略（三）各种影响策略的运用方式与效果,（一）影响策略1、理性劝说2、解释收益3、激发情感4、征求意见5、交换

35、利益,6、合作帮助7、个人诉求8、博取好感9、合法化10、施加压力11、结成联盟,（二）权力与影响策略 领导者的权力对其所采取的影响策略及实施效果有重要影响1、影响者的权力可能直接影响他对影响策略的选择2、领导者的权力对影响策略的运用效果产生增强或减弱的调节作用,3、对那些与权力不直接相关的影响策略来说，权力可以促进 这些影响策略的成功4、影响者的权力会直接对被影响者产生作用。,（三）各种影响策略的运用方式与效果1、各种策略的运用方式（1）各种影响领导者选择影响策略的因素该策略与社会准则和在该情境下使用该策略的角色期望的一致性（社会是否接受）,使用者拥有在该情境下使用该策略的适当权力基础（是否

36、有足够的权力资源）实施影响所要达到的目标适当（是否容易产生效果）面对的或预期的被影响者的抵制水平（被影响者合作的态度）相对收益而言，使用该策略的成本,（2）各种策略的使用方向（P143）（3）各种策略运用先后次序2、各种影响策略的效果（P143）,二、领导权力的使用原则和策略（一）使用原则1、依法行使2、公共性3、服务性4、公开性5、有限性6、权责一致,（二）使用策略弗伦奇：合法权 奖酬权 强制权 专家权 参照权,1、合法权的运用策略礼貌要求以坚定的口气要求要求明确，下属要理解不要超越权限解释要求的理由 通过适当的渠道定期行使权威坚持服从，并做检查回应下属的需要,2、奖酬权的运用策略要求不要过

37、分要求要正当解释奖励的标准奖励要有吸引力奖励要公平奖励有信突出精神激励,3、强制权的运用策略将规定和罚则告诉下属纪律的行使要迅速而一致在惩戒之前先了解事实在处罚前有足够的警告警告和惩罚应私下为之保持镇静，避免敌视表达善意说到做到惩罚要合法公平和适度,4、专家权的建立和运用策略建立专家形象不断更新知识和信息言而有据，维护专家形象认真倾听追随者所关心的问题认真听取追随者的建议，避免伤害追随者的自尊心危急时应果断而自信,5、参照权的获得与运用策略真心关心追随者真诚赞扬追随者为追随者提供无私的帮助和支持尽力保护追随者公正对待追随者做出榜样采用个人诉求要求有度,第三节 领导者与追随者之间的交换一、领导过

38、程的交换理论二、影响领导者与追随者交换关系的各种因素,一、领导过程的交换理论（一）霍兰德的社会交换理论从社会交换的角度来讲，处于领导者职位的人为了实现组织目标，会以身份、尊重以及更多关注的形式给追随者以回报。而追随者所给予的影响就是对领导者的要求，即领导者须在追随者提供的约束和机会的范围内内开展工作,（二）领导者-员工交换理论1、领导者与追随者交换关系的不同水平 圈内下属：与领导有特亲密关系的一小群下属。圈外下属,2、高水平交换关系的收益和代价对于领导者：收益：下属的协助代价：不断提供支援和关心 不能对下属采取强制和权威的影响方法 耗费精力和时间对于被领导者：收益：较高的地位和影响力，有兴趣的

39、工作，升迁机会大更多奖赏等代价：更努力的工作，承担较大责任及奉献，疏远朋友=,3、良好的交换关系的积极作用P1604、建立不同水平交换关系应注意的问题,二、影响领导者与追随者交换关系的各种因素（一）追随者状况的影响（二）文化环境的影响（三）归因模式的影响,第五章 公共领导过程中 的组织与激励 领导过程中的用人 公共组织中的激励 团队建设,第一节 领导过程中的知人善用一、选人用人在领导活动中的地位和作用二、公共人才的选拔三、公共人才的使用、培养和凝聚,一、选人用人在领导活动中的地位和作用晏子春秋国有三不详：“有贤而不知一不详；知而不用，二不详；用而不信，三不详”诸葛亮：“亲贤臣，远小人，此先汉所

40、以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以颓废也”,历史故事一：刘邦战胜项羽的秘笈,汉高祖刘邦，在平定天下后的一次庆功宴会上说：夫运筹帷幄之中，决胜于千里之外，吾不如子房。镇国家，抚百姓，给馈响，吾不如萧何。连百万之军，战必胜，攻必克，吾不如韩信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。项羽有一范增而不能用，此其所以为我所擒也。这是刘邦对自己夺取天下成功经验的总结。其实，刘邦不仅重用三杰，而且注重把各方面人士，不论出身贵贱，都集中在他的四周。如萧何是县吏，张良是贵族，陈平是游士，樊哙是狗屠，韩信是混子，彭越是强盗，周勃是吹鼓手，灌婴是布贩。可谓三教九流，他都量才录用，各尽其长。所以他谋臣如林，

41、猛将如云，终于成就了统一大业。,问题：,刘邦战胜项羽成就大业的根本原因是什么？,得人者昌，失人者亡；人才兴则天下昌，人才衰则天下亡。古代社会如此，现代社会更是如此。特别是在当今世界，竞争日益激烈的情况下，各种竞争的焦点集中在人才上，要想在竞争中取得优势，就必须抢占人才的制高点,历史故事二：孙权与诸葛瑾,东汉末年，天下大乱，诸葛亮于隆中躬耕陇亩，后经刘备“三顾茅庐”出山为其所用；其兄诸葛瑾，避乱江东，经孙权妹婿弘咨荐于孙权，受到礼遇。初为长史，后为南郡太守，再后为大将军，领豫州牧。诸葛瑾受到重用，引起了一些人的嫉妒，背后中伤他明保孙吴，暗通刘备，实际上是被他弟弟诸葛亮所用的。一时间谣言四起，满城

42、风雨。孙吴名将陆逊善明是非，他听说后非常震惊，当即上表保奏，声明诸葛瑾心胸坦荡，忠心事吴，根本没有不忠之事，恳请孙权不要听信谗言，应该消除对他的疑虑。,孙权说道：“子瑜与我共事多年，恩如骨肉，彼此也了解得十分透彻。对于他的为人，我是知道的，不合道义的事不做，不合道义的话不说。刘备从前派诸葛亮来东吴的时候，我曾对子瑜说过：”你与孔明是亲兄弟，而且弟弟应随兄长，在道理上也是顺理成章的，你为什么不把他留下来，他不敢违背兄意，我也会写信劝说刘备，刘备也不会不答应。当时子瑜回答我说：“我的弟弟诸葛亮已投靠刘备，应该效忠刘备；我在你手下做事，应该效忠于你。,这种归属决定了君臣之分，从道义上说，都不能三心二

43、意。我兄弟不会留在东吴，如同我不会到蜀汉去是一个道理。这些话，足以显示出他的高贵品格，哪能出现那种流传的事呢？子瑜是不会负我的，我也不会负子瑜。前不久，我曾看到那些文辞虚妄的奏章，当场便封起来派人交给子瑜，我并写了一封亲笔信给子瑜，很快就得到了他的回信。他的信中论述了天下君臣大节自有一定名分的道理，使我很受感动。可以说，我和子瑜已经是情投意合，而又是相知有素的朋友，绝不是外面那些流言蜚语所能挑拨得了的。我知道你和他是好朋友，也是对我一片真情实意。这样，我就把你的奏表封好，像过去一样，也交给子瑜去看，也好让他知道你的一片良苦用心。,问题：,为什么孙权力排众议仍然要用对手的弟弟？,“疑人不用，用人

44、不疑”,历史故事三：唐太宗用人之道,唐太宗李世民是杰出的封建君王，治国成就赫赫，他总结说，他成功的主要原因就在于用人：第一，不妒忌有才能的人，看到别人的才能，好象就是自 己的才能；第二，用人所长，避免其短；第三，敬重贤良，原谅犯错误的人；第四，褒奖正直，从不黜责出去一人。,问题：,唐太宗的用人观体现了什么样的治国思想？,唐太宗深知人才的价值，在治国的过程中，正是充分地体现了“以人为本”的治国思想，他才实现了贞观之治，在中国历史上写下了显赫的一页。,”新闻分析：李源潮的用人观：“三用”与“四不用,2008年7月16日人民日报 用什么样的人，不用什么样的人，关系事业成败、关系党和国家前途命运。中央

45、组织部长李源潮在领导班子思想政治建设座谈会上的讲话，震聋发聩、掷地有声，令人鼓舞。李源潮在会议上强调指出，“要重用那些政治坚定，有开拓创新精神，工作有实绩，清正廉洁，群众公认的优秀干部，不用那些以权谋私、为己干事、干部群众信不过的人，不用那些不负责任、拉私人关系、投机钻营的人，不用那些不讲原则、不分是非的“老好人”，不用那些不干实事、无所作为混日子的人。”无疑，中组部长李源潮的上述一番话让那些清正廉洁、真心为民、得到群众公认并有突出政绩的干部吃了“定心丸”。而彻底绝了那些想“买官卖官、跑官要官”者的念想，也向那些混天度日的“撞钟和尚”、丧失原则立场的“老好人”干部们敲响了一记警钟。确实，李源潮

46、坚决强调不能用的上述“四种人”。第一种“以权谋私、为己干事”者，因其私心过重往往利欲熏心。他们在对待人民赋予的权力上，不是以权为公、为民，而是将权力当成捞取金钱、猎取美色、换取政绩的工具。这些人信奉的是“一人升天，仙及鸡犬”，他们整天琢磨的是如何尽快让手中的权力“变现”，如何让“七大姑、八大姨”也一起发财、沾光。这种人，群众对之深恶痛绝。,新闻分析：李源潮的用人观：“三用”与“四不用”,第二种“拉私人关系、投机钻营”者。这种人眼睛瞄得是上级领导的“好恶”，挖空心思、绞尽脑汁想的是如何能“爬”上另一个高位。他们吃吃喝喝、迎来送往，拉拢和巴结的是对自己“有用”的上级、同事、亲威、老乡，目的是结出一

47、张张利益纽结的关系网、“哥们圈”。在这样的圈子里，一损俱损、一荣俱荣，党风、政风被败坏，官德为之沦丧。第三种“不讲原则、不分是非的老好人”。这些所谓的“老好人”，实质上是党和政府的“蛀虫”。这些“老好人”往往在大是大非面前假装“糊涂”，明哲保身、丧失原则，丢掉的是气节和信念，纵容的是腐败和不正之风，损害的是党的健康肌体。“老好人”们其实比谁都清楚自已所在单位的现状如何，那个领导在搞腐败，他是不想说、也不敢说，“空占着茅坑”吃着国家俸禄，让党内民主“一团和气”，纵容的却是违法乱纪行为，消磨的是党的正气、锐气和朝气。第四种“不干实事、混日子的和尚干部”。这种人同样可恶。得过且过、混一天是一天，上班

48、不务正业、不思进取，“一杯水、一张报、一根烟”就是他们的一天。工作没心思，娱乐很在行，琢磨麻将、牌九和骰子的时间比琢磨工作的时间多。想的是家庭的小日子，或者“小情妇”的裙子，看“漂亮女人肤色”比看“红头文件”精神多。这些“和尚干部”尸位素餐，不想干事也不会干事，更不会给百姓办好事。因而，同样让群众愤恨。现今，中组织部长李源潮如此明确地在选人用人上提出了严格要求，清晰明确地厘清了什么样干部一定要用、要重要，尤其是强调上述“四种人”坚决不能用。尤如一股清风扑面，让广大党员干部真心服气，也令群众打心眼里期待。大幕徐徐拉开，号角已经吹响，如何打胜选人、用人这场“仗”，人民拭目以待。,问题：,李源潮的“

49、三用”“四不用”体现了当代中国行政领导哪些用人之道？,讲政治原则 讲德性原则 讲能力原则 讲实绩原则,奥巴马的“三架华人通马车”,骆家辉1997年至2005年间担任华盛顿州州长，是美国首位也是至今唯一的华裔州长。骆家辉是第二代土生土长的美籍华人，母亲来自香港，父亲则在广东台山出生。1997年10月和2006年10月，骆家辉曾举家返回故土台山寻根。2008年任美国商务部部长 朱棣文，1948年2月28日出生在美国密苏里州的圣路易斯。他的父母是江苏太仓人，40年代来到美国。朱棣文排行老二，1970年毕业于罗彻斯特大学，获数学学士和物理学学士 1976年获加州大学伯克利分校物理学博士，1978年，朱

50、棣文进入美国贝尔实验室任研究员，1987年起斯坦福大学教授。1997年诺贝尔物理学家奖新得主。2008年任美国能源部部长洪博培，1960年3月26日出生于美国加利福尼亚州，是家中长子。里根总统的白宫助理，20世纪80年代随里根访华前，洪博培还曾入住钓鱼台国宾馆，为里根打前站。老布什总统上台后，洪博培先后担任过负责贸易和东亚事务的商务部部长助理以及驻新加坡大使。在小布什总统执政期间，洪博培出任过美国贸易副代表。此外，洪博培还是一位虔诚的摩门教徒，曾担任摩门教首都华盛顿地区分会会长。上大学期间，洪博培曾经带着妻孩到中国台湾为摩门教传道。就在这里，他学会了流利的普通话。洪博培目前也是美国唯一一位会汉