银保渠道制度经营.ppt

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1、理财经理制度经营体系建设,李金富,李金富山东大学工商管理专业毕业2007年加盟中国人寿，现在中国人寿潍坊分公司银保部工作人生格言：没有比人更高的山，没有比脚更长的路,理财经理制度经营体系建设,李金富,两个问题，您认同么？,看似相同的保费应当有相同的FYC，但同样的保费分散到不同的时段、个人能够创造的“附加佣金”大不相同，您认同么？看似相同的保费规模足以养活相等数量的队伍，但同样的保费分赛到不同的个人，队伍所维持、发展的结果截然不同，您认同么？,这与我们的利益大么？为什么会不同？这不同从哪而来？这结果意味着什么？我们应该怎样做？,第一章：制度经营概述,1,第二章：基本法利益解析,2,第三章：常态

2、化运作指南,3,3,目 录,第一章,一、什么是制度经营？二、为什么要开展制度经营？三、如何开展制度经营？,万一网制作收集整理，未经授权，请勿转载,万一网制作收集整理，未经授权，请勿转载,万一网制作收集整理，未经授权，请勿转载,万一网制作收集整理，未经授权，请勿转载,万一网制作收集整理，未经授权，请勿转载,万一网制作收集整理，未经授权，请勿转载,制度经营容易陷入的误区,基本法成为“待遇法”、“工资法”、“升降级法”缺乏有效的经营、推动、运作。,制度经营解决的是目标管理的问题。,我应该发多少钱？我要赚多少钱？我从哪赚更多的钱？我如何赚更多的钱？,1-1：什么是制度经营？,“营销职场制度经营”的核心

3、营销职场制度经营的核心就是：公司为营销职场提供一套完整的以基本法为核心的团队分析辅导工具和体系；团队主管利用工具实施制度经营，使制度经营在职场中规范化、日常化、习惯化；提升主管自主经营管理团队的意愿和能力，从而达到组织发展和提升绩效的目的。,万一网制作收集整理，未经授权，请勿转载,现象：同样的团队架构、人数、业绩，不一样的收入。同样的“付出”，不一样的收获。话语：为什么其他团队的组员那么听话？当主管不如做业绩，多进两单就比增10人还强！,1、主管的收入有差距,1-2：为什么开展制度经营？,现象：每季度末都为自己、为属员的考核发愁属员晋升意愿不强，临时抱佛脚，没有规划。话语：要培养一个属员太难了

4、，保住考核真是不容易。为什么每次晋升都差一点点？,2、团队发展,1-2：为什么开展制度经营？,万一网制作收集整理，未经授权，请勿转载,1-2：为什么要开展制度经营？,提升业绩平台，发展组织的基本保障获得基本法的最大利益；实现持续、稳定地发展组织，提升职业的稳定性和成就感,对我们的收入负责对我们的发展负责,万一网制作收集整理，未经授权，请勿转载,一是强化理财经理主管队伍建设，提升理财经理团队管理与经营水平。二是提升理财经理增员意愿，推动销售组织常态化增员。三是以制度创富促进成功创富，提升理财经理绩效水平。四是实现人员分层级推动，提升团队经营管理水平。五是有助于厘清工作思路，为团队基础管理提供有力

5、抓手。,1-3：如何开展制度经营？,万一网制作收集整理，未经授权，请勿转载,万一网制作收集整理，未经授权，请勿转载,万一网制作收集整理，未经授权，请勿转载,万一网制作收集整理，未经授权，请勿转载,万一网制作收集整理，未经授权，请勿转载,万一网制作收集整理，未经授权，请勿转载,1-3-1：三项根本机制与制度经营,深入构建以基本法考核为核心的制度经营机制。把基本法利益分析作为突破口充分发挥基本法组织裂变、绩效考核、待遇落实“三个杠杆”对推动业务发展、组织拓展和团队经营的基础性作用，树立基本法考核的严肃性、权威性，推动增强销售组织稳定性和成功创富积极性。关于深入坚持转调强主攻方向努力开创公司又好又快

6、发展新局面的意见（白彬）,制度经营的两大主题：,提升绩效,方法,月度收入分析,季度团队发展辅导,万一网制作收集整理，未经授权，请勿转载,制度经营的三问,昨天干成什么？今天要干什么？明天想干什么？,提升绩效的流程,以结果为导向的过程管理！,关注团队经营主要结果指标；落实到经营过程的基础管理工作中,主要的收入分布在哪些项目？,收入预算和当前表现,影响收入提升的绩效指标？,改善绩效指标的工作重点和计划？,实施计划并进行过程支持,结果评审和改进,万一网制作收集整理，未经授权，请勿转载,发展组织辅导流程,第一阶段：制定团队发展规划分析团队当前现状展现团队发展前景整合发展有利条件明确各层级团队发展目标确认

7、各层级团队发展责任,第二步：过程跟踪辅导 把目标转化成具体工作事项协助主管完成预定的具体工作事项通过各种追踪方式促进目标达成 及时预警团队发展目标团队发展目标调整,第三步：分析团队发展结果分析本季度团队发展目标达成情况 总结经验，查找问题，分析原因 设定下季度的团队发展目标,万一网制作收集整理，未经授权，请勿转载,1-3-2：山东银保制度经营思路,工作主线,工作目标,工作评价,达标、做优、晋升,建立由管理干部和理财主管两个群体共同参与的制度经营体系；提升主管能力；改善队伍绩效结构,量化评价：关键指标改善；执行评价：制度经营体系建设情况,要求具体明确，管控积极有力,1-3-3：山东银保制度经营重

8、点工作,主管晋升体系,建立以组经理养成为主要内容的主管晋升体系，以主管晋升带动队伍规模、产能团队氛围的提升,提升专项技能,管理干部和团队主管同时提升：利用基本法增员的技能辅导面谈技能（两个育成）架构分析、收入分析技能：管理津贴、责任底薪、新人津贴,固化专项工作,年规划盘点、季发展辅导、月收入分析、周预警、周追踪、周专题分类辅导面谈综合测评,培育树立典型,挖掘典型人物，典型团队，鼓励扶持有意愿有能力的主管做大做强，以点带面，先富带共富选择优秀营业单位集中优势资源支持作为制度经营示范点，做出实效,重点工作,聚焦重点，强化执行，务求实效,理财经理制度经营体系的重点工作,1、以基本法利益分析为突破口加

9、强理财经理的利益引导，带动理财经理绩效提升与成功创富。在制度经营的过程中深入分析个人及团队在降级、宽限期、维持、晋升等不同条件下的基本法利益区别，以基本法中可以获得的制度性利益为抓手，推动理财经理增员与辅导、维持与晋升，以制度创富带动成功创富，实现创富收益最大化。,2、以搭建主管晋升体系为推动主线建立以组经理养成为主要内容的主管晋升体系，以主管晋升带动队伍规模、产能、团队氛围的提升。,3、以固化专项工作为核心内容充分结合基本法考核周期及理财经理职涯规划明确年度、季度、月度、周、日常的制度经营动作，并将专项制度经营工作固化落实执行，构建常态化的制度经营模式，包括：年规划盘点、季发展辅导、月收入分

10、析、周预警、周追踪、周专题、分类辅导面谈、综合测评等。,4、以提升专项技能为基础根基“管理干部”和“团队主管”作为共同参与制度经营体系的两大群体，管理干部和团队主管同时提升：一是提升利用基本法增员的技能，转变传统企划式、运动式增员为制度式、常态化增员；二是提升辅导面谈技能（新人育成与主管育成）；三是架构分析、收入分析技能：管理津贴、责任底薪、新人津贴。增加“三创”,1-3-4：从六个方面构建山东银保制度经营工作体系,体系化：稳定持续,日常化：固化工作,案例化：树立典型,可视化：塑造氛围,工具化：分类指导,职责化：落实责任,制度经营工作体系,强化支持,管控执行,实效性,可执行性,职责化：落实责任

11、、深入发动,执行体系,支持体系,职责化：落实责任、深入发动,营业单位参与主体：经理(经理、分管经理、银保部经理)专业骨干(人力发展岗、组训、运营支持岗、培训岗等)、主管,可视化：职场展示，塑造氛围,团队职场展示,营业单位主管榜营销员委托报酬示意图营销员发展规划示意图,职级考核达标榜职场团队架构榜,团队主管榜营销员委托报酬示意图营销员发展规划示意图,工具化：分类指导，提供支持,团队辅导工具新人成长手册主管发展手册面谈辅导指引,执行落实工具制度经营简报（周、月、季）月收入分析、季发展辅导模板,制度经营工具,工具化：团队辅导工具,新人成长手册,以新人成长五步曲为主线：开单、初次晋升、增员、技能提升、

12、晋升组经理管理干部、主管会给业务系列人员讲解新人签约后发放,主管发展手册,以主管创富三路径为主线：增员育成、辅导管理、培育晋升管理干部、中高级主管会给初级主管讲解晋升组经理后发放,面谈辅导指引,新人面谈（5次）组经理养成（4次）季度主管系列面谈（4类）季度业务系列面谈（3类）,工具化：执行落实工具,分析类,制度经营简报（周刊）：预警制度经营简报（月刊）：收入分析、月考核制度经营简报（季刊）：监测指标、季考核,会议类,规定动作与自选动作相结合，管理聚焦月收入分析会模板季发展辅导会模板,其他,面谈辅导档案季度分析报告,日常化：建立制度经营常态工作模式,周,月,季,周经营-周预警-周专题-周追踪,月

13、收入分析-月度收入分析会-月度简报-月度考核,季发展辅导-季度发展辅导会-季度辅导面谈-季度简报,重在持之以恒,年,年规划盘点-收入盘点-年度规划,预警,专题,省公司,追踪,市公司,营业单位,日常化：周工作,进度提示重点关注,进度提示重点关注,预警提示重点提醒,收入分析,月度考核,省公司,专题,市公司,营业单位,日常化：月工作,落实考核提示新名单,汇总推广全省优秀专题,季度考核,发展辅导,省公司,总结评价,市公司,营业单位,日常化：季工作,支持、督导,制度经营简报(季刊)典型案例汇总推广经营分析评价分公司季度工作,日常化：年工作,典型带动：案例教学，感性认知挖掘树立典型团队，先富带共富，看到更

14、易相信总结分享推广成功经验,因地制宜：结合本单位团队特点，阶段工作主题与渠道其他基础工作紧密结合,案例化：标杆示范，以点带面,季度初：选择性关注增员、培育、管理、辅导方面的表现良好的人物或团队，重点扶持、督导季度末：评估关注人物或团队工作成绩，挖掘亮点，汇总典型材料季度中：结合单位经营重点，宣导推广典型人物或团队亮点经验,体系化：相对稳定，持续推进,以发挥制度对队伍建设的促进作用为目标,1.建立标准，一段时间内相对稳定；2.全面发动，最大限度的调动执行力量；3.由点及面，克服困难，逐步推进；4.固化动作，持之以恒，形成习惯；5.苦练内功，扎实提升技能；6.总结经验，完善改进。,量化评价关键指标

15、改善,量化评价晋升主管率,季均晋升主管率=（各季度新晋升组经理数量+各季度晋级晋档主管数-当年度新晋升后又降级降档的各职级主管）/（各季度初初级理财经理及以上职级人员数量）100%,量化评价考核达标率,考核达标率（当季）=当季在系统考核中满足达标或晋升条件的理财经理人力/当季参加考核人数考核达标率（季均）=各季在系统考核中满足达标或晋升条件的理财经理人力之和/各季参加考核人数之和*说明：达标不含处于延长考核期人员,执行评价-制度经营体系建设,现场评价,非现场评价,季度评价反馈,职场展示辅导面谈档案,季月周工作列入行事历每月FTP上传当月季发展辅导会或月收入分析会会议资料（每月上传一个以上营业单

16、位，全年要覆盖全部营业单位，即每单位有一次月收入分析会、一次季发展辅导会）新法上线一年路演资料（全部营业单位）团队辅导工具征订数量,创新加分（专题、工具、话术、建议）,第一章：制度经营概述,1,第二章：基本法利益解析,2,第三章：常态化运作指南,3,3,目 录,关于“制度”,制度经营的核心是基本法，完善的制度体系是制度经营的基础。关于落实三个根本机制,银保渠道省版理财经理基本法,基本法经营“三步曲”,关于省版基本法,职级设置,业务系列,主管系列,基本法考核考核,考核保费季度考核/月度考评逐级晋升宽限期保护多级降级,理财经理基本法的特点,基本法利益点集中且突出底薪理财经理基本法基础利益为FYC；

17、第一大利益是底薪津贴第二大利益是管理津贴；第三大利益是增员津贴,基本法经营“三步曲”,给我一个支点，我就能够撬起地球。阿基米德理财经理的制度经营首先应从基本法利益分析为出发点与突破口。,一、升降级待遇,业务系列1.晋升。理财经理晋升采取逐级晋升方式，每个考核期结束后最高可晋升至下一级不可跨级晋升。（特殊政策时除外）2.降级理财经理未达成职级维持条件的，给予一个宽限期。宽限期底薪不变。宽限期仍不能达到维持条件的，予以降级。降级为可跨级直接降级。,初级理财经理不降为助理理财经理而是考降理财经理。考降理财经理第一个考核期底薪按照助理理财经理级别发放，第一个季度结束仍未达成初级的，下一季度底薪取消，连

18、续两个季度考核未达成初级理财经理的，公司予以解约。,（二）主管系列1.晋升。主管晋升采取直接晋升机制，主管各项指标达到基本法规定的主管晋升条件则直接晋升该职级主管。,2.降级。（1）同一级别之内的降级。主管是在同一主管级别中不同分档之间的考核降级，采取直接降级的方式。如高级组经理可直接降级至初级组经理。,（2）跨级别考核降级。主管未能达到该级别最低分档主管维持条件的，导致会发生跨级别降级的（如处经理降级为组经理），给予该主管一个宽限期（一个宽限期是一个季度），宽限期内该主管继续维持原组/处/部经理级别，宽限期结束后仍达不到考核条件的，降级为下一级主管或转为理财经理业务系列。,宽限期内主管的具体

19、报酬发放标注如下：底薪基数按照其团队考核保费最高达到其当前级别主管团队考核保费维持条件来决定其底薪基数。如该主管的团队考核保费最高达到中级组经理团队考核保费维持条件的，则考核宽限期内该主管底薪基数按照1200元计算。未达到最低分档主管维持条件的，按该级别最低分档底薪基数计算。,管理津贴基数管理津贴基数是按照该主管当前维持级别所对应的管理津贴基数。发放标准宽限期内主管的底薪和管理津贴按照上述两项基数的80%比例进行发放。,二、不同职级理财经理利益侧重点,对于不同职级理财经理在维持、晋升、降级、宽限期等不同阶段的推动侧重点，从利益点及风险点两个层面开展有侧重的利益引导。利益点是指理财经理通过职级维

20、持、职级晋升与增员等行为，在基本法中享受到的有利政策和利益；风险预警点是指理财经理出现宽限期、考核降级等情况下导致的绩效下降和利益损失。,（一）助理理财经理1、利益引导点（1）助理理财经理无责任底薪（不与长险挂钩，仅与短险挂钩），底薪维持压力轻松，尽快熟悉销售环境。（2）助理理财经理是低晋升高维持，达成初级理财经理考核标准较低，达成初级理财经理可提升基础底薪。,（3）助理理财经理的举绩与晋升关系到增员人的增员津贴，是增员人进行辅导育成的利益联系纽带。（4）助理理财经理入司时间距离第一个考核期不足60天的，可延长至下一个考核期进行晋升考核，因此新人最长可享受五个月基础底薪。,2.风险预警点（1）

21、未成功晋升初级理财经理的新人职级降至考降理财经理，只能拿最低底薪，无法享受到基本法的制度创富。（2）助理理财经理职级公司固定投入大，产出保费低，在推动中以会议出勤、活动量管理、工作日志检查等强化日常行为管理。（3）虽然不考核新单指标，但包含月度短险考核，以短险销售作为理财经理销售入门的敲门砖。如果不完成月度短险目标，底薪无法100%拿全。,（二）初级理财经理1.利益引导点（1）初级理财经理晋升中级理财经理可获得更高底薪（2）初级理财经理及以上职级为合格人力，是团队主管考核的重要指标，是衡量公司制度经营建设的重要量化指标。,（3）初级理财经理及以上职级可获得公司“三项保险”及“国寿精英养老年金保

22、险”等福利保险保障。（4）初级理财经理采取月度考评季度考核，即使前两个月未能拿足业务浮动底薪，但季度末达成维持职级的，40%责任底薪予以补发。（5）初级理财经理及以上职级即使季度未能达成维持条件，但让保留一个宽限期。宽限期内仍按照原职级底薪基数发放底薪。,2.风险预警点（1）初级理财经理如果不能当前职级，则进入一个季度宽限期，宽限期内还不能维持的进入考降职级。（2）初级理财经理60%底薪与个人行为管理挂钩；40%与月度考核保费目标达成率挂钩，如果不能达成维持标准，则40%底薪只能按比例发放。,（3）宽限期初级理财经理未能晋升初级理财经理的，职级降为考降理财经理职级，基础底薪利益下降。（4）考降

23、理财经理职级第一个季度末仍不能晋升初级理财经理的，下一季度底薪停发。（5）考降理财经理职级连续两个季度仍不能晋升初级理财经理的，公司予以解约处理。,（三）中级理财经理1.利益引导点（1）中级理财经理可继续走业务精英路线，晋升高级理财经理可以获得更高基础底薪，底薪增幅更大。（2）中级理财经理可以通过个人增员向组经理职级发展，走主管发展队伍，享受更高底薪和管理津贴。,（3）中级理财经理及以上职级增员优势逐渐明显，个人展业能力扎实，个人成功创富能力突出使增员更有说服力，以成功吸引成功。（4）中级理财经理采取月度考评季度考核，即使前两个月未能拿足业务浮动底薪，但季度末达成维持职级的，40%责任底薪予以

24、补发。（5）中级理财经理即使季度未能达成维持条件，但让保留一个宽限期。宽限期内仍按照原职级底薪基数发放底薪。,2.风险预警点（1）中级理财经理如果不能维持当前职级，则进入一个季度宽限期，宽限期内还不能维持的考核降级。宽限期结束后的降级是直接跨级降级，中级理财经理也有降至考降理财经理的风险。（2）中级理财经理60%底薪与个人行为管理挂钩；40%与月度考核保费目标达成率挂钩，如果不能达成维持标准，则40%底薪只能按比例发放。,（四）高级理财经理1.利益引导点（1）高级理财经理晋升特级理财经理享受更高底薪。高级理财经理底薪增幅更高。（2）其他利益引导点，同中级理财经理。,2.风险预警点（1）宽限期高

25、级理财经理如果不能维持高级理财经理职级条件的，会跨职级降级，有降至初级理财经理乃至考降理财经理的风险。而从初级理财经理重新逐级晋升高级理财经理至少需要两个季度。（2）由于高级理财经理底薪更多，40%的月度浮动底薪考核额度更高。,（五）特级理财经理1.利益引导点（1）特级理财经理晋升资深理财经理可拿最高级基础底薪。（2）其他利益引导点同高级理财经理。,2.风险预警点（1）宽限期特级理财经理如果不能维持特级理财经理职级条件的，会跨职级降级，有降至初级理财经理乃至考降理财经理的风险。而从初级理财经理重新逐级晋升特级理财经理至少需要三个季度。（2）由于特级理财经理底薪更多，40%的月度浮动底薪考核额度

26、更高。,（六）资深理财经理1.利益引导点（1）资深理财经理达到维持条件就可拿最高级基础底薪。（2）其他利益引导点同特级理财经理。,2.风险预警点（1）宽限期特级理财经理如果不能维持特级理财经理职级条件的，会跨职级降级，有降至初级理财经理乃至考降理财经理的风险。而从初级理财经理重新逐级晋升特级理财经理至少需要四个季度。（2）由于资深理财经理底薪更多，40%的月度浮动底薪考核额度更高。,二、主管系列（一）组经理1.利益引导点（1）中级理财经理晋升组经理，组经理底薪起点高，提升空间大。（2）组经理晋升采取直接晋升机制，可职级晋升成为高级组经理，利益享受更快捷。,（3）组经理持续增员，全面享受增员收益

27、与管理收益。（4）组经理可提取团队管理津贴，并可以自提业务。（5）组经理底薪更稳定，没有月度业务浮动考核。（6）组经理等各级主管职涯发展更长远持久。（7）组经理等各级主管跨级降级时给予一个宽限期，保留管理架构关系和主管级别，底薪基数按照团队考核保费确定。,2.风险预警点（1）重点关注个人考核保费、团队考核保费、合格人力、组织架构各项指标带来的考核降级情况。（2）宽限期组经理等各级主管底薪和管理津贴按照80%比例发放。,（二）部/处经理1.利益引导点（1）处经理及以上职级比组经理享受更高底薪。（2）处经理及以上职级较组经理架构体系更稳定。（3）处经理及以上职级较组经理享有更高荣誉体系、中高级主管晋升机会。（4）其他利益引导点同组经理2.风险预警点（1）同组经理。,第一章：制度经营概述,1,第二章：基本法利益解析,2,第三章：常态化运作指南,3,3,目 录,