竞争优势的获取与保持.ppt

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1、第5章 竞争优势获取和保持,5.1竞争优势5.2资源、知识、企业的能力5.3竞争优势的保持5.4竞争互动战略,前面的第3、第4章反映的是要做什么，可以做什么，本章开始反映的是如何做好,竞争优势：以资源与组织能力（活动）为基础，以制度认同为约束，通过提供用户认为是物有所值的产品或服务，比竞争对手更好地创造用户所需的价值来实现。,5.1 竞争优势涵义,竞争优势源泉：战略性资产知识和独特资源 竞争优势约束：制度和社会认同；使命、理念、社会责任的兼顾；竞争优势根本：用户导向的价值创新和能力激活,5.2 资源/知识、竞争力与能力,资源 巴尼把资源分成三类：物质资源如厂房、机器设备、位置和资产；人力资源如

2、人力、管理团队、培训和经验；组织资源如文化和名誉。一些资源是有形和实体的如厂房和设备，其他是无形的如品牌。每个企业都有很多资源，但并不是每个企业能把资源用到最好，这些不同类型的资源对企业竞争优势的构筑产生不同的效果。而且，即使企业拥有了同样的资源，也并不带来同样的经济绩效，这是由于企业在能力上的差异导致的。能力 能力指一个企业的利用资源的本领，是整合一组资源来执行一个任务的本事。资源本身并不构筑竞争优势，而要通过对资源的激活，为外部社会提供独特的价值能力运用才能实现资源的增值。,能力与竞争力 能力是企业的属性和内部特征，是企业拥有的利用资源的本领；竞争力是一种经过对比而产生的相对力。能力的差异

3、在市场中经过比较形成了一种外在表现，这种外在表现就是竞争力。,也就是说，没有能力就没有竞争力，竞争力的存在要以能力为前提和基础。因此，我们认为能力是企业业务运营的前提或基础，是生存发展的基石，是进入竞争舞台的门票；而竞争力是企业在竞争舞台上脱颖而出、获得竞争优势的关键。企业拥有能力的不同，则会产生不同的竞争力和竞争优势。,核心能力与核心竞争力 核心能力是组织中的集体学习，尤其是如何协调多种多样的生产技术以及把众多的技术流一体化；它也是关于工作组织和价值转换的；核心能力是交流、介入以及跨越组织边界的深入工作，它涉及很多层次的人以及全部功能。核心能力与能力一样，是企业内部的属性和特征，是企业内部各

4、种能力的一种组合或整合；而核心竞争力则与竞争力相对应。企业有各种不同的能力，自然也就产生了不同的竞争力，这些竞争力有强有弱，那些能使企业制胜的竞争力或所有的制胜的竞争力的组合或整合就是核心竞争力。核心能力有助于核心竞争力的形成，是核心竞争力的基础。,资源、能力和核心能力的联系图,竞争力,能力,资源,核心能力,核心竞争力,价值、困难 增加,总体要求了解从资源观、制度观和创新观探讨企业如何实现竞争优势持续。重点探讨如何基于能力观和资源观等理论，构筑和培育企业核心能力，如何运用持续创新的基本法则，以及如何实现建立动态组织学习等可操作性策略。,具体目标 核心能力涵义 培育核心能力 持续创新法则 动态组

5、织学习,5.3 竞争优势的保持,核心能力的含义,核心能力理论是战略管理理论发展到一定阶段的新的表现形式，它是由普拉哈拉德和哈默于1990年提出的。产生的背景七八十年代是波特的以产业结构分析企业竞争力盛行的时代，那时对企业内部的资源和能力问题的研究并不是主流。到了八十年代末期，美国本土企业与日本企业竞争而败下阵来，许多学者对此进行了反思。此时，战略管理的重点转向了培育企业的资源、能力，形成企业的可持续竞争优势。伯格沃纳菲尔特（Birger Wernerfelt）发表了企业资源基础论一文，建立了资源基础理论。,随后，巴尼（Barney）、鲁梅尔特（Rumelt）、埃米特(Amit)等任也为此作出了

6、重要贡献，巴尼的贡献最为突出。进入90年代，普拉哈拉德和加里哈默在哈佛商业评论上发表了The Core Competence of the Corporation，首次提出了core competence的概念。1992年兰格路易斯发表了能力论，1993年福斯发表了核心能力论，1994年哈默和哈尼发表了企业能力基础竞争论等都促进了能力理论的发展和提高，并确立了核心能力在管理理论与实践上的地位。,从产生核心能力开始，我国学者就一直跟踪该理论的发展，并一直致力于将该理论应用到我国的企业实际。普哈认为核心能力：是组织中的集体学习，尤其是如何协调多种多样的生产技术以及把众多的技术流一体化；它也是关于工

7、作组织和价值转换的；核心能力是交流、介入以及跨越组织边界的深入工作，它涉及很多层次的人以及全部功能。,其他概念,斯泰尔克(Stalk)、伊凡(Evan)、舒尔曼（Shulman）认为核心能力包含两个互补的维度：一是文化，二是程序（规程）。前者在企业各个层次上推动创新，后者有助于发展创新思想（ideas）。Eliasson和Miklson(1996)认为核心能力既是组织资本又是社会资本。组织资本对于人们充分交流和合作非常必要。社会资本进一步支持了无私、忠诚的交易，支持了使平凡小企业同世界级大企业之间得以区别的交易。Dorothy Leonard-Barton(1992)认为核心能力是一种知识的集

8、合，包含四个维度，它们是：员工所拥有的知识与技能，体现这些知识和技能的技术体系，引导这些过程的管理系统和价值观与规范（标准），这些价值观与标准同知识的创造和控制相关。,Henderson and Cockburn(1994)认为核心能力包括两类，元件能力（component competence）和结构能力(architectural competence)。元件能力是指局部范围的能力和知识，结构能力是使用元件能力的能力有效的整合元件能力并在需要的时候发展新的元件能力。Meyer and Utterback(1993)认为核心能力是产品的基础，强大的能力会产生强大的产品族（product fa

9、mily）。他们认为企业核心能力是指企业的一种综合能力，它包括研究开发能力、生产制造能力和市场营销能力，可以分解为对用户需求理解能力、产品技术能力、制造工艺能力、组织能力。（GOOD）Patel and Pavitt(1997)则把核心能力归结为技术能力，他们认为一个企业的组织能力确实影响它的技术行为和它进入快速增长的亚领域的速率的承诺的水平，然而一个企业的积累性技术能力强烈的制约着它寻求的方向。,麦肯锡咨询公司的Kevin P.Coyne et al(1997)认为核心能力是深入组织或团队中的互补的技能和知识的组合，这种组合使企业有能力按照世界一流水平来实施一个或多个重要过程。作者指出这个定

10、义排除了以往被误认为企业的核心能力的许多技能或特质。专利、品牌、产品和技术都不算核心能力；而且诸如战略计划、灵活性和团队结构等的一些管理能力也不算核心能力；其他如质量、生产率和客户满意度等高水准的企业主题也不算核心能力。作者认为核心能力实际上应该包括两类能力，一是洞察力和预见力。这些能力有助于企业发现并掌握能够形成先行一步优势的事实或模式；二是业务一线的实施能力。它可以被定义为交付产品或服务的独特能力，产品和服务质量能达到顶尖的工作者在理想状况下所能产生的最佳水平。,麦肯锡的这个概念具有一定的实践意义，也得到了很多赞同的声音。普哈的理论意义非常伟大，但也存在不足。这里只针对我国企业应用该理论进

11、行描述。普、哈的理论是为了解释美国企业为何在与日本的企业的竞争中败下阵来的，应用到中国有三个问题：一是该理论的应用必须在象美国这样的市场经济非常成熟、发达的市场，对于市场经济不完善的大量发展中国家企业的应用存在问题。具体表现在普哈及其他学者对核心能力的定义反应的是一种成熟态公司的情况，而对于正处于变革或成长期的企业而言，企业的组织结构、技术能力及整合、组织的沟通和学习等等都不足以达到他们所限定的层次上，该概念的适用范围就大大缩小了，要扩大使用范围，必须对核心能力的概念作出新的解释；二是他们针对的世界级的跨国公司，对于绝大多数中小企业和许多大企业似乎难以直接应用，直接问题是中小企业具有核心能力吗

12、？他们没有作出回答；三是从他们所例举的这些例子来看，他们的研究背景是那些制造业、技术型的企业（主要是电子和机械行业），而对非制造业或非技术型的企业的核心能力未作研究。,核心能力表现形式:组织洞察力和一线执行能力。组织的洞察力是使公司发现或探寻到能创造一流优势的事实或模式；一线执行能力指能创造并提出业界最好的产品或服务。企业持续变革能力：佳能 企业技术创新能力：微软、INTEL 企业市场营销能力：P&G、HAIER 企业成本管理能力：邯钢 企业文化和凝聚力：海尔、华为等。,5.4.2 企业核心能力涵义再探讨,我个人认为该概念仍然没有把一个组织的资源和能力完全的包括进去。什么是组织的洞察力？什么是

13、一线的执行能力？似乎仍然只陷于某一个、几个方面。况且，洞察力和执行能力的背后是什么？该概念与企业拥有的所有的资源、能力有差距。我认为现阶段我国企业的核心能力是一种以企业家精神为导向的，在一定的资源条件下率先或更快、更好的进行创新并最终形成相对成熟的差异化的一种特殊整合能力。这种能力的形成可以从价值链的某一个方面进行突破，在该能力的发展过程中，它可以是价值链的某几个方面的一种整合，也可以是很多方面的一种整合。总之，它不是一种单一的能力，也不意味着任何时候企业内部的全方面的整合。它包括三方面能力：一是多种途径提升技术能力的差异化能力；二是非技术能力的差异化能力，主要包括独特的管理方法、经营机制、营

14、销体系等；三是业务一线的实施能力的差异。,5.4.3核心能力的四个标准,有价值的能力：帮助企业减少威胁及利用机会稀有的能力：不被他人拥有难于模仿的能力：独特而有价值的组织文化和品牌（历史的）、竞争能力的原因和应用不清楚（模糊性因素）、经理之间、供应商及客户间的人际关系、信任和友谊（社会复杂性）组织问题：企业的组织架构能充分利用所拥有资源和能力的竞争潜力吗？,因此，核心能力：是价值导向的、稀缺的、潜移默化的、难以模仿的、围绕企业战略形成的一系列互补技能和知识的组合。独特的技能和知识；知识积累和企业成长的途径依赖性 难以用语言或文字表达的知识技能；核心能力可以是某一特定的知识技能，也可以是知识和技

15、能的组合。,案例评析,1980年到1990年期间，索尼公司(Sony)掌握了小型化技术，能够生产或获得很多小型元器件，如超平马达、磁盘驱动装置、控制芯片、可靠的微型开关、高密度读写磁头和小型电池。索尼利用这些元器件可制成很多产品，推出了160种不同的随身听(Sony walkman)，创造了随身听工业。一旦形成了标准的核心技术，就要利用它制造多样化的产品。培养核心能力需要很长的时间，但一旦拥有了它，就可以快速推出新产品。掌握了核心能力，使像佳能、索尼、日本电器公司、卡西欧和本田等这样的公司能比那些多元化发展而使企业各经营单位完全分离的企业更好地优化核心业务，增强竞争优势，获得良性的发展。,5.

16、4.4 核心能力的四重性：专注性与创新性、持续性与惰性,核心能力对企业的重要性是勿庸置疑的，但是，企业家也不要把核心能力看成是孙悟空的“金箍棒”和无所不能的“灵丹妙药”。核心能力本身具有四重性：专注性与创新性、持续性与惰性等。,核心能力的专注性：鸡蛋放在十个篮子里比放在一个篮子里安全?,鸡蛋放在十个篮子里比放在一个篮子里安全!这是许多企业管理者的观点。于是，多元化经营，分散投资成为热门。比如，亚都公司继在加湿器市场获得成功后，进而先后开发推出了空调、矿泉壶、健脑营养品等产品，结果都没有站住脚。得到市场认可的，只有加湿器。但其品牌威望都难以与从前相比。只有杂技演员才喜欢玩同时转动十个碟子的惊险游

17、戏。问题就这么简单，篮子是需要照看的，而照看一个篮子比照看十个篮子容易得多。,案例：四通的经营失误,1997年起，四通深受东南亚劣质文化积习的影响，东南亚土财主共同特点是挣点钱忘乎所以，以为自己干什么都能挣钱。在这方面，四通当时有明显的错误。这些导致了乱投资，最多的时候，大概对外投资超过100家，而且分散在不同的行业里面，食品的、建材的、半导体，所以秋后清点的时候，多数投资是失误的，导致整个集团运转体制上受很大影响。,四通的另外一个错误在整个电子业内的产品定位，因为四通一开始是做打字机，做得很成功，打字机从系统设计到软硬件全是自己开发的，所以当时利润很好，增值很高。在此之后四通坚持要做专用系统

18、，专用系统可控性强，有技术含量，做起来是自己的东西，但它在专用系统上（实际上是在PC问题上）就一再犹豫。好多年四通给社会的印象是个实力相当强的计算机企业，如果真的按照公众的希望把计算机企业做好，不一定差，即使说不如联想，也不致于完全没有吧。四通始终对专用产品三心二意，没有下定决心要把这个东西做好；四通没有一个产品主线，做什么都很难受，因为在计算机相关领域里，PC是核心啊，联想PC做好了以后，打印机也好了。所有四通的决策失误导致它在90年代末期，在整个市场上处于不利地位。,联想做PC忍受了两年亏损，当时受到很大的压力，坚持过来了。通用PC确实有这个问题，增值不高，卖一台挣五十元钱，弄不好还会有积

19、压，市场组织很复杂，但是毕竟它是个开放环境，是整个中国电子行业需要的一个东西，所以在这点上，联想的看法不由让人不佩服，联想在这件事上亏了两年啊，有一年亏了一个多亿，在这种情况下，能够坚持下来，最终把它做成今天的辉煌规模，细想就是这关键的一步把所有事情都带起来了，只要有通用PC的销售，联想所有的网络产品都会跟着PC走，系统集成、软件、整个IT战线全都带起来了。,核心能力的创新性：新机遇是属于小公司的?,创新即风险。领先公司在进行战略转移的时候，要慎之又慎，因为一招不慎，就会出现“前不着村，后不着店”的尴尬局面。正因为领先公司只能反复权衡，看准了，才能动，它也就丧失了很多创新的先机。如果有100个

20、创新的机会，就会有101个小公司扑上去，因为小公司的前途和命运就寄托在创新上，否则，它也就没有存在的必要了。,核心能力的持续性：10000米长跑=100 x100米短跑?,虽然短跑运动员比长跑运动员速度快，没有人认为前者连续跑一百个100米短跑会获得万米冠军。短跑运动员的特长是速度，而长跑运动员的优点是耐力，两者的能力是不同的。然而，在市场上，短跑型的老总们已经使大多数企业陷入绝境而且这样的“运动员”背后有大批的追随者。于是出现了从冰箱、彩电、房地产、广告、VCD，直到现在的PC品牌大战。年复一年我们所看到的是，一批又一批从起跑线上刚刚出发的百米健将：巨人、秦池、爱多。早已因追逐百米效益而疲惫

21、不堪的著名企业家们，是否觉得现在应该为企业选择一个核心业务来营造企业的辉煌?,在1996年以前的策划营销年代，许多钟爱营销策划企业将成功寄希望于一、两个成功的策划或外部机遇。而实质上，成功的公司有哪个是靠点子得到稳定发展的?在1996年以后的价值链管理时代，高新技术发展日新月异，这尤其需要我国企业长期专注于核心能力和主营业务才可以取得真正的竞争优势，否则就会产生像VCD和彩电企业这样的困境：由于没有技术进步，或无法掌握关键技术而被他人卡住脖子。于是只好跟在外国公司后面亦步亦趋，甚至拣他们淘汰的垃圾。,核心能力的惰性：企业发展的障碍,核心能力有时也会成为一种企业发展的负担。一个公司可能特别擅长做

22、某些东西，但现在这种东西却过时了。企业领导人或核心技术人员会在情绪上与过时的核心能力有着千丝万缕的联系，以至于难以改变。刘韧和张永捷在其合著的知识英雄影响中关村的50人(中国社会科学出版社1998年版)一书中(第461页)写道：1994年以前，在中国IT行业最出名的不是联想、方正、长城的总裁，更不是IBM、HP、Compaq的CEO，而是写在程序封面上的程序员的大名求伯君、吴晓军、鲍岳桥、王志东、王江民等等。用户启动使用这些“署名文章”的时候，对这些程序员也充满了仰慕之情。,那是一个英雄的时代。一个程序员凭着自己武林密笈一样的源程序，就可以创办公司，成就自己的事业与声名。直到今天，有些程序员还

23、保留着每天开发结束，便把硬盘从机器上卸下来带回家去的习惯。在他们看来，源程序是自己的一切。今天的软件如此地庞大，需要大批程序员通力合作方可完成。程序员带回家去的源程序已经显得不是那么重要了，单个程序员单枪匹马闯天下的英雄时代一去不复返了。中国不可能再产生第二个求伯君，因为已经不存在产生程序英雄的客观条件了。,如果核心能力是一个树的根部系统，一个小树和长成参天大树，需要内在种子条件和营养元素。核心能力增长过程-基础态核心能力-亚状态核心能力-成熟态核心能力,企业核心能力成长过程,5.4.5企业核心能力培育,生存,阶段性竞争优势,持续竞争优势,5.4.5企业核心能力培育,企业核心能力成长过程,核心能力必须能统率组织的权力结构 核心能力必须由总裁而不是由独立行动 的部门负责人来选择提出 在一定时间内总裁只能选择1-2个核心 能力加以培植 以长远的战略眼光加以资源投入构筑、培育和强化核心能力。,企业核心能力管理,5.4.1 企业核心能力培育,法则一：人无我有特色,顾客价值导向的竞争法则,持续竞争优势法则,