汽车营销诊断报告.ppt

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1、汽车营销诊断报告,目 录,前言：项目背景和意义回顾-3回顾诊断报告揭示的主要问题-7营销战略规划总结-13营销管理建议-20营销及销售组织结构建议-52职能和岗位描述-62营销及销售的关键程序-79业绩管理和激励体系建议-107实施挑战及计划-124,前言：项目背景和意义回顾,在前期营销诊断报告得到管理层肯定后，项目组就诊断报告中反映的问题提出了解决方案。为了能够让读者，特别是没有阅读诊断报告的读者了解项目的背景，首先我们将对项目背景和项目意义进行回顾。,大中型客车行业的竞争需要企业进一步提升营销和管理,过去五年是中国大中型客车行业高速发展的阶段，市场规模年均增长高达20%，技术应用迅速革新，

2、车型升级换代频繁，车辆平均售价翻了一倍。而且到2008年以前，整体市场规模还将以年均10%的速度继续高速增长，大型化、高档化的趋势将使车辆平均售价再翻一倍。然而随着市场的逐渐饱和以及行业的逐步成熟，这种高速增长的势头将在2008年以后放缓，市场规模的年均增长率将降至5%左右，中国大中型客车行业的黄金时期即将结束。市场增长的减缓也将深刻地改变行业的竞争格局，填补市场空白的速度型竞争正在转变为更为残酷的份额替代型竞争，行业集中度将大幅提高，总体盈利水平又大幅下降，大部分生产企业在未来十年内将被淘汰出局。适用于市场高速成长期的低成本扩张、粗放式管理的模式在上世纪九十年代造就了一批成功的企业，宇通无疑

3、是它们的代表。但是以厦门金龙为代表的精益开发和以市场为导向的管理方式在最近三年迅速崛起，不但掠取了大量市场份额，而且还对传统的经营管理方式形成了严峻的挑战。为了面对挑战，实现可持续发展，汽车股份有限公司与源流汽车营销管理顾问有限公司合作，共同对的营销体系进行诊断，明确目前的营销和销售主要问题，了解营销力和提高销售力的方法，全面提高管理水平。,阶段二：营销策略建议、具体设计新的营销及销售体系,阶段一：评价营销策略现状，评估现有营销及销售体系,项目阶段性安排、具体工作及成果,主要工作,分析各产品系列的销售状况：销售规模、用户类型、区域分布状况等分析目前的营销策略和营销管理的状况分析目前的销售队伍的

4、结构、销售人员激励体系分析比照竞争对手做法,对营销现状的诊断报告,成果,明确公司当前企业发展战略和营销战略，作为整个营销体系设计的前提和依据对当前的营销策略进行建议，完善的市场化运作体系具体设计营销及销售部门及关键岗位人员职责、关键业绩指标、考核方法、激励机制制定新机构/体系实施计划，提供必要的培训,对营销战略和营销策略的总结与建议新的营销及销售体系的构架明确的营销及销售体系内的部门及关键岗位职责定义、业绩指标、激励机制详细的主要工作程序步骤、各部门相关人员在各步骤中职责实施计划,来自 中国最大的资料库下载,建议报告主要结论,经过十周的工作，项目小组已经就的营销现状进行了诊断，并在此基础上对的

5、营销体系提出了建议。但是，这些仅仅是走向更高层次发展的起点，还必须克服一系列的挑战，以确保今后新体制组织结构及程序的高效运行。新的组织结构在以往销售体系的基础上增加职能部门，弥补随公司规模扩大引发的直线式组织结构的弊端，同时新的组织结构还建立了一个功能完整的市场营销体系，确保了从以产品为导向向以市场为导向的转变；关键程序的建立明确定义了各部门之间的职责及协调关系，为公司树立真正的、长期的竞争优势打下基础；而有效的业绩管理及激励机制将促进及鼓励新的组织结构及程序所要求的行为但是，新的组织结构和程序不可避免地给带来了成长过程中的新的挑战。这些挑战特别反映在要求跨部门的更紧密的合作，树立制度化、程序

6、化管理的企业文化，以及人才及营销专业知识方面的匮乏为此，应首先树立推行新组织结构和程序的坚定的领导决心，真正形成一个精诚合作的高层团队，确立制度化、程序化动作的管理风格，大力招聘专业人才，加大新程序的培训及推广力度，并采取一个有计划、分步骤、严格的实施计划,导读,回顾诊断报告揭示的主要问题营销战略规划总结营销管理建议营销及销售组织结构建议职能和岗位描述营销及销售的关键程序业绩管理和激励体系建议实施挑战及计划,销售体系组织结构评价综述,营销体系,销售体系组织结构,销售程序,市场营销组织及程序,业绩及人力资源管理系统,目前的产品线单一，销售体系的主要问题不在于组织结构的不适应，而在于相应的管理程序

7、和激励措施不完善。这种不完善导致企业难以摆脱以往的旧有观念，对市场关注度不足虽然启动了分公司平台，但是分公司的职能仍然停留在销售单元层次，分公司与下属办事处名义上有隶属关系，实际则为平行关系，增加了协调成本对公交车的销售体系没有建立，由于公交车与公路客车有着不同的用户群体和不同的购买行为，所以以现有结构难以实现对公交车市场的渗透目前的销售部门单纯由各分公司组成，缺乏对渠道中间商和大客户的相应管理部门，而中间商和大客户的销售已经占据了销售量的很大比例，需要增加针对大客户和渠道进行管理的职能部门结构固然重要，但单纯的结构调整或建立子公司并不能保证从根本上解决以上问题,重要的是建立有效的程序和业绩管

8、理系统,服务配件组织及程序,销售程序评价综述,营销体系,销售体系组织结构,销售程序,市场营销组织及程序,业绩及人力资源管理系统,服务配件组织及流程,现有的销售方法和实践为树立了在中高档大中型客车市场的地位。但其缺乏对关键客户管理能力和程序，客户资源掌握在销售人员手中，而不是企业的资源库中缺乏系统的直销市场大客户/关键客户管理及销售程序。由于原来K08/K01产品的目标客户较为集中，用户群小，这种缺陷不甚明显，但随着新产品增多带来的客户面的扩大及销售复杂性的增加，大客户/关键客户管理能力及程序将变得十分重要目前已经在尝试通过中间商扩大销售，并且在部分地区初步建立了一级或二级销售渠道，但是销售人员

9、对中间商的定位、选择、管理、支持和考核工作缺乏系统认识，要么成为中间商的销售人员，要么对中间商置之不理，导致对中间商管理不理，中间商抱怨多,市场营销组织及程序评价综述,缺乏有效的市场营销组织及程序导致了在市场营销能力上的严重缺陷，这些缺陷使市场营销部门无法有效地对公司的产品战略及研发、促销、销售/渠道策略和定价提供指导由于市场营销的职能及地位在公司内没有得到明确和保证，使营销部门失去了其应有的权威性市场部门成立不久，缺乏合理高效的营销程序和人员、技能，导致了营销能力的严重缺陷，使的营销职能主要还停留于狭义的广告/促销上市场营销能力的缺陷造成了潜在的产品和市场需求脱节、产品价格竞争力不足和品牌效

10、应的疲软新产品开发成功之时也即旧有产品销售不力之际很大程度上就是市场营销功能不力造成的,营销体系,市场营销组织及程序,销售程序,销售体系组织结构,业绩及人力资源管理系统,服务配件组织及程序,服务及配件组织及程序评价综述,拥有良好的服务和配件管理理念，但是由于服务和配件组织的分离和程序上的不清晰导致目前用户和销售人员对服务的及时有效性存在不满意，并影响着的市场形象由于的服务和配件管理从属于销售业务，服务和配件人员的积极性不高，责任感不强，销售人员和服务、配件人员存在互相不信任问题配件部门成为独立的法人，并且在行政上不受服务部门的管理，存在服务部门对配件的控制不严，造成配件库存费用高，配件的计划性

11、不强由于过去三包件旧件鉴定权属于质管部，存在鉴定与服务相分离，造成鉴定不及时、服务不及时服务信息工作的不够明确和完善，目前的服务信息仅停留在服务状况的汇总，缺乏信息的分析和研究，这使得质量管理部门难以根据维修服务情况及时调整研发和生产，产品改进滞后,营销体系,服务配件组织及程序,销售程序,销售体系组织结构,业绩及人力资源管理系统,市场营销组织及程序,业绩及人力资源管理系统评价综述,吸引了一批有潜力的销售人员。但现有的业绩管理系统上的缺陷，导致了销售人员销售行为和公司整体或长远利益之间的偏差。而缺乏系统的培训体制将会进一步制约销售人员适应新的销售体系和程序的能力虽然吸引了一批较高素质的销售人员，

12、但仍需建立一套完善、系统的培训体系，以提高销售人员能力，使之满足新的销售体系和销售程序的要求目前的营销体系存在人员年龄结构偏大，知识结构偏低现象，亟需对目前的销售队伍进行换血当前缺乏良好的人才引进和人员淘汰机制，在人才的选拔上需要兼顾外部招聘和内部培养缺乏一个有效的业绩管理系统，具体表现在缺乏以事实分析为依据的业务计划及目标设置和考核程序，现有的关键业绩指标无法培养和促进各级销售人员的与公司整体及长远利益一致的销售行为,营销体系,业绩及人力资源管理系统,销售程序,销售体系组织结构,服务配件组织及程序,市场营销组织及程序,导读,回顾诊断报告揭示的主要问题营销战略规划总结营销管理建议营销及销售组织

13、结构建议职能和岗位描述营销及销售的关键程序业绩管理和激励体系建议实施挑战及计划,五年营销战略目标及思路,营销目标,企业竞争战略,市场营销工作重点,2003年度,2004-2005年度,2006年度,营销目标是企业量化目标和定性目标的综合体，定性目标决定了公司的发展方向和竞争方向。定量目标包含中高档市场销售额，同时也包含公司在其他市场的销售额,需要重新审视内外环境，明确公司发展战略、竞争战略和市场竞争策略,坚持全承载车身技术和桁架式底盘技术,采取差异化战略，培养在中高档客车领域的核心能力,由于在未来一段时间内，将保持凯斯鲍尔技术路线全承载车身技术，该技术拥有安全性，但是也有难以实现成本领先的缺陷

14、，所以，如果在保持全承载车身技术时，通过建立差异化壁垒，获得企业的竞争优势是最可行的路径。,成功的差异化战略需要企业有较强的市场能力、较大的资源投入（如产品研究、产品开发设计和大力度的广告宣传）、并需要时间和资源去寻求具有创造性的员工；,市场竞争策略根据不同细分市场灵活变通，使企业获得尽可能大的竞争优势,市场竞争策略,背景,目标,相应手段,2003,2004-2005年度,2006年度,营销观念实现从“以推销为导向”转向“以市场为导向”,出发点,中心,手段,目的,企业,产品,推销和促销,通过扩大消费者需求来创造利润,推销为导向营销观念,目标市场,用户需求,整合营销,通过满足用户需求创造利润,市

15、场为导向营销观念,该观念出现在由“卖方市场”向“买方市场”转变的过程中，它的近期目标是销售企业能够生产的产品，而不是生产出能够销售的新产品。建立在强化推销基础上的营销有着高度的风险。,市场为导向观念：组织目标的关键在于正确确定目标市场的需要和欲望，并且比竞争者更有效地提供目标市场所要求地产品或服务。,制定营销战略需要注意的几个问题,追求市场最大化，还是追求企业价值最大化的问题追求市场最大化可能使企业强调短期利益而放松对公司长远竞争地位的考虑；追求企业价值最大化，需要对企业的长远竞争力予以考虑，在行动上更侧重有利于公司长远竞争地位的方面；有所为与有所不为的问题营销战略要清晰明确，并贯彻实施清晰的

16、战略可以为公司建立良好的声誉和被认可的行业地位；对于与战略规划无关的市场机会，需要舍得放弃竞争战略要避免“中庸之道”要么成本最低，要么坚持差异化发展；折中的战略将导致企业：成本一般，特色一般，质量一般，吸引力一般，形象和声誉一般，难以进入行业前列；跟随、挑战还是领导的问题需要对企业在行业内的行动确立方针，明确与竞争对手的关系；如果采用差异化战略，采用跟随战略将存在较大挑战；如果在没有强大竞争优势和充足财力情况下，不宜实施挑战战略；在细分市场上的领导者需要压制竞争对手和拉开差距；,导读,回顾诊断报告揭示的主要问题营销战略规划总结营销管理建议营销及销售组织结构建议职能和岗位描述营销及销售的关键程序

17、业绩管理和激励体系建议实施挑战及计划,品牌是重要的企业资产，多品牌策略对的长期营销战略具有重要意义,资产 形成要素 对的意义,知名度：建立在优良品质基础上的通过各种渠道形成的顾客对于品牌的认知,其它资产,品牌资产,忠诚度：顾客对于品牌的满意程度，决定了顾客的购买可能,品牌关联：与其它品牌的联系，使得顾客产生对自己品牌的联想,品质形象：通过生产的优质产品，带给顾客优良品质的感受,提高总体市场占有率（市场份额、渠道）,满足不同类型的消费者和细分市场的独特需求,增加竞争的灵活性和对竞争对手的反应能力，减少风险,提高对现有生产能力的利用率，有效利用现有生产力提高对各类细分市场的覆盖率最大限度地占有渠道

18、资源,满足不同类型的消费者和细分市场的个性化需求：形成稳固的品牌忠诚度形成新的竞争壁垒,增强对市场反应的灵活性、快速性提高对不同竞争对手的针对性,品牌管理建议,区分企业品牌和产品品牌，为的多元化经营提供良好平台,“”品牌定义,“”是一家生产高质量客车的上市公司“股份”涉足营运客车、公交车、旅游车多个细分市场的大中型客车生产企业以中高档大中型客车闻名，同时也提供物美价廉的客车,“”拥有“赛特拉”“XX”等多个子品牌“赛特拉”是的高档车品牌；,对“车辆股份有限公司”进行并购，把其纳入“”企业品牌中，并对其产品纳入子品牌系列中，弥补在低档车市场的空白否则，需要退出股份，取消车辆对“”企业品牌的使用权

19、,品牌管理建议,在产品规划上应该形象产品与主销产品并重，对各品牌统一规划,“赛特拉”定位于高档品牌。现阶段应主要以产品促品牌。中高档车建立与“赛特拉”类似的品牌品牌名称，是公司的主导品牌和主要赢利性品牌，是战略发展重点，现阶段应以提升品牌为工作重点。低价位车型需要重新设立新品牌，以确保利用公司企业品牌优势的前提下，保证与高档、中高档客车的品牌区隔；现有各品牌都应遵循自身的战略目标并配合有针对性的品牌管理。现阶段应集中精力建立起完善的品牌管理体系，确保各品牌健康发展，并实现资源的整合和共享。,多品牌应该与企业名称有所不同，采取伞型品牌战略，在企业品牌“”后附加子品牌，如：“赛特拉”，“XX”的方

20、式。不同的产品系列组成不同的品牌。品牌数量初步建议如下：,说明：良好的品牌规划需要对用户进行大规模调研，了解用户区分市场的关键因素，保证品牌区隔,品牌管理建议,针对目标用户，每个品牌应该能提供明确独到的价值,品牌定位,SETRA,品牌2（12米中高档系列）,品牌3（9米系列）,高质量、顶级的客车品牌；核心用户：东部的一级和二级营运企业；需要提升形象的民营客运企业；中西部大型企业；主要竞争对手：金华、西沃、宇通；,高质量、高档次的客车品牌；核心用户：全国范围一级和二级营运企业；中西部大型企业；主要竞争对手：西沃、宇通、桂林大宇、金龙等；,高质量的、中高档的客车品牌核心用户：经营状况良好的旅游企业

21、；东部地区中短途客运企业；中西部企业主要竞争对手：宇通、金龙；,给用户带来的好处,通过质量、性能的不断创新以及新技术、新工艺、新材料的研究和应用，使乘客享受顶级客车带来的安全、豪华、健康、和舒适；为客运企业带来品牌提升,通过全承载车身、良好的工艺使用户感受高档车的安全、舒适；为营运企业提供高质量、高档次的营运车辆，带来良好收益；,高质量的、安全、舒适的客车，满足乘客和营运、旅游企业的中档次需求,品牌管理建议,实施多品牌战略面临的风险及解决措施,存在的风险,解决措施,品牌管理难度加大，从设计、生产到营销，管理协调工作量大市场运作中的复杂性大大增加品牌间出现侵蚀及不正当竞争，产生内耗,资源投入大而

22、分散，尤其在广告、人员、渠道建设等方面,现有人力资源不足,建立健全完善的品牌管理体系，从组织结构上、制度上保证各品牌 的正常经营，做到“有法可依”以全局利益为重，用制度保证执行，做到“有法必依”倡导品牌间的协作精神，从思想上打破品牌壁垒,进行充分的资源整合，例如在信息、物流后勤、财务等方面广告投入必须做到有计划、有重点、有效配合营销策略，提高投入产出其它品牌可共享企业形象广告、公关资源,转变用人观念建立良好的用人机制（招聘、薪酬、考核及激励等）外部招聘与内部培养并举进行人才结构调整，提升人员素质为工作重点,品牌管理建议,产品结构需要进一步扩充和调整，遵循产品的生命周期规律,产品线需要延伸，在1

23、2米车高速客运市场上，需要增加100110万的价位的车型；在中短途客运中高档客车细分市场上，需要尽快培养优势产品；但是要注意延伸中，存在的风险，保持产品与战略的一致性；产品线延伸与产品市场开拓联系起来；,每一个车型都有其生命周期，产品结构需要形成良性协同作用，做到此起彼伏，相互补充；目前的215系列车型销售已经进入成熟期后期，在相应价位上需要后续车型的尽快推出；K46/47系列正处于快速成长期，但是需要未雨绸缪，充分预测其持续时间。,产品结构调整建议,各车型定价和调价需要综合考虑各种因素,车型定价的最终和长期目标是使价值最大化，但是短期的定价目标受到多种因素制约和影响,车型定价目标,车型在其生

24、命周期中所处的位置,车型的整体目标,竞争对手的定价目标,用户需求,定价目标对车型在其生命周期的不同阶段应该相应变化,不同车型的年度目标是定价最重要的决定因素，比如市场最大化或利润最大化，则价格相应变化,根据与竞争对手的市场策略不同，定价高低也不同。,面临日益强大和理性的用户，生产企业要使定价具有吸引力,各品牌定价目标和定价策略要有所区别,定价目标,SETRA,中高档12米车系列（今后应采用与赛特拉对应的名称）,公交车系列（需要重新建立品牌名称）,长期利益最大化；追究满意销售额；品牌提升,追求销售额最大化；,满意利润；追求满意销售额；,定价方法,需求导向定价，主要根据用户认知价值定价；,中档价位

25、车型随行就市，根据竞争导向定价；中高价位车型根据目标利润定价；,需求导向定价，主要根据用户认知价值定价；,价格折让方法,折让,数量折扣折让,数量折扣,9米车系列（需要重新建立品牌名称）,满意利润；追求满意销售额；,需求导向定价，主要根据用户认知价值定价；,待定,促销策略需要根据营销战略和策略规划，综合使用巡展、广告、展会、营业推广等手段,传播主题传播目标（近期、远期）目标群体特征分析配合市场拓展策略制定的传播区域措施整合传播组合策略（媒介、公关、促销等）年度传播计划及计划分解传播预算及分配,促销规划,企业形象、品牌形象宣传促销方式以广告为主，大量结合软文销售促进则以巡展为主，用样车提供用户直接

26、了解产品的机会，加强与用户的直接沟通选择参加展会，结合企业形象与产品销售促进传播之目的密切关注营运企业和旅游企业的行业活动，在行业活动中通过提供车辆、赞助协办等方法提升与客户沟通充分发挥“大家庭”活动，加强与客户沟通,促销方式选择,服务策略要根据服务差异综合考虑特约维修站、自建站规划,由于中高档客车用户数量少，用户为大企业，所以销售渠道以直销为主,谁提供资金？,谁选择车型？,谁发起？,城市客车,旅游客车,企业机构,地方政府提出购买购买和更新要求,地方政府每年有一部分预算其他的融资方法逐步出现,公交公司选择车型但是需要得到地方政府批准,公司发起,过去由政府提供资金现在独立筹集资金,公司选择，部分

27、受旅游管理机构影响,公司发起,公司自身筹集资金,公司自己决定,城际客车,公司发起,公司自身筹集资金部分国有企业从政府获得部分资金,在获得执照过程中，车型必需向政府管理部门汇报,在采取在中高档客车市场进行差异化经营的战略背景下：从产品结构看，客车单位价值高，产品技术含量高，单位毛利也高，更适合采用直销方式从市场状况看，中高档客车用户数量小，并且相对集中，拜访难度低，销售人员需要经常拜访的客户数量约在3050家，拜访周期一般在2周左右尽管目前资金提供者部分地区多为个体购买者，但是购买发起者为客运管理部门，车型选择者也通常为客运公司，销售对象仍易确定从中间商看，在当前难以寻找合适的中高档客车经销商，

28、一是中间商资金不足，二是销售人员难以培养。中间商只能发挥辅助作用,以直销为主，不排除利用拥有客户资源的经销商,渠道管理建议,从各种影响因素看，应坚持直销模式,近期战略目标：国内最大的中高档客车生产企业2005年经营目标：销售额达到15亿人民币（约折合为1000辆售价150万的豪华客车）,市场因素,单位价值：定位于中高档客车市场，单车价格从50万至250万不等，属于高单位价值产品，资金占用明显，难以做到产品标准化程度：产品标准化程度低，几乎每一辆车都有个性化地方，需要订单生产；并且购车合同标准化程度低技术特性和服务要求：中高档大客车技术复杂，用户自我维护的能力有限，服务要求高利润率：中高档客车利

29、润高,产品因素,用户的数量：2001、2002平均年用户150户，具有购买能力的一级、二级营运企业和旅游企业大约在400家左右用户的密度：用户集中在东部沿海城市、中西部省会、地级市市府等城市，用户相对集中；用户的专业性：用户购买中高档大客车非常理性和慎重，通常属于专家购买，对技术和产品需要较多的讲解和培训，初次购买一般需要到公司参观拜访。单位用户平均订货数：2001和2002年单位用户平均订货数为1.95辆，如果根据营运企业归并用户，平均订货数还要增加。,用户容易寻找，购买批量大，而且需要的较高的推销技巧较小的销售团队就可以覆盖整个市场,产品因素要求用户与企业间需要经常性沟通，紧密联系单位价值

30、、利润高则使人员直销的相对成本降低,渠道管理建议,从各种影响因素看，应坚持直销模式（续）,近期战略目标：国内最大的中高档客车生产企业2005年经营目标：销售额达到15亿（人民币），约为1000辆售价150万的豪华客车,生产商因素,是否容易找到合适中间商：具有经济实力、拥有合适的销售人员、具有良好客户资源、同时又愿意代理或经销公司产品的中间商商难以获得。成本：目前的经销成本为销售差价加销售提成，销售人员销售业绩划归当地区域经销商任务额。中间商所带来的销售增加贡献度有限，但是成本却始终存在服务能力：经销商建立自己的服务体系目前尚不成熟，经销,中间商因素,企业规模：2002年客车销售额接近5亿元人民

31、币，从量上看，2002年销量为278辆，人均销量约9辆；企业财务能力：目前财务状况良好，并不需要中间商的信用融资管理能力：目前的管理人员数量较少，对经销商的管理经验不足，当前需要完善对销售队伍的管理对营销的控制欲望：公司对营销的控制欲望高，通过于客户的直接沟通有利于差异化战略的实施和增强公司的综合竞争实力,从自身因素看，人员直销尚未达到规模经济对中间商的管理经验不足，而且对营销控制欲望强，零级渠道（即直销）是最容易控制的方式直销相对而言，需要的管理人员少，管理难度低,目前合适的中间商难以寻找使用中间商对利润的贡献不明显,渠道管理建议,竞争对手情况,宇通：宇通车型以中低档车为主，销售渠道中，直销

32、与经销的比例为70：30，尤其中高档车90以上直销；经销部分主要为单价30万以下的低档中型客车；目前销售队伍人员约100人左右，相比较目前销售人员约为36人；宇通计划在2003年投资1.3亿在全国建成20家4S店，其目的主要在于宣传企业形象大金龙：大金龙以旅游车为主，销售模式直销、经销各占50，2030万，67米车主要用经销，80100万12米车主要采用人员直销西沃：西沃以130170万高档大型客车为主，全部采用直销,中高档大型客车几乎都采用直销模式；经销模式适用于低价位的中型客车,从各种影响因素看，应坚持直销模式（续）,近期战略目标：国内最大的中高档客车生产企业2005年经营目标：销售额达到

33、15亿（人民币），约为1000辆售价150万的豪华客车,渠道管理建议,当前中间商的作用主要目的在于提供按揭等融资服务和利用当地关系资源,由于中高档大中型客车的产品结构、市场状况、中间商、现状以及竞争对手状况，目前的经销商主要 目的以直销为主，对经销商管理应考虑以下原则：提供融资功能由于中高档客车单位价值量大，对于个体出资者需要金融服务，而且金融服务已经成为中高档客车企业营销竞争的重要手段；利用当地关系资源选择经销商应以拥有当地关系资源为重要标准；对于已有的中间商，可以着手培养其销售能力，但是不能指靠经销商承担主要销售工作，对于中间商的佣金进行控制，保证产品销售利润积累中间商管理经验，为今后向低

34、档车市场的渗透提供战略准备,善待中间商，合理利用中间商资源，使其充分发挥自身优势，为创造最大利益,渠道管理建议,建立健全与用户、中间商的沟通体制，加强相互联系,主要作用,主要沟通形式,销售代表定期拜访寄放公司内部刊物定期召开业务座谈会（季度、半年度或年度）主管领导定期或不定期对重要客户进行拜访,与中间商建立起良好的客情关系收集、发布客户意见，公布公司政策，提供行业动态及研究成果，发布流行趋势及新品上市最新资讯，宣传公司企业文化与中间商直接面对面沟通，收集客户意见，探讨公司发展思路，安排下一阶段工作收集意见，了解情况，消除企业同中间商的隔膜，及时发现并解决客户管理存在的问题,渠道管理建议,每年进

35、行中间商评价，并以此作为中间商的奖励依据,评价项目及评分标准,渠道管理建议,制定多种形式的激励政策，提高中间商的经营积极性和忠诚度,折扣形式,目的,其他形式,鼓励中间商提升销售业绩奖励中间商积极配合公司开展促销活动鼓励中间商提高预测准确率鼓励中间商合同年度内持续经营奖励中间商及时、准确反馈信息,台阶折扣促销性折扣销售预测折扣年终返利信息反馈折扣,聘请优秀中间商或重要终端负责人为企业荣誉顾问，并邀请其参与公司部分营销决策；向优秀中间商提供学习深造机会；每年对经销商/中间商年度合同执行情况进行评价，评出全国双十佳最佳、增长率之冠、销售之冠、服务之冠、最亲密伙伴等业绩优秀的经销商/中间商，并给予物质

36、和精神奖励。,渠道管理建议,建立健全客户管理体系是提升客户管理能力的关键,评估改进,客户意见反馈,计划实施,制定行动计划,客户筛选/评估,将所有客户分类（ABC三类）主要活动制定针对不同类型客户的拓展战略,客户档案最新客户信息主要输入市场需求及竞争在不同类客户中的表现,客户分类客户拓展战略最终成果,制定行动计划包括：机会和困难目标，策略，资源分配、行动方案长远问题,客户拓展战略,行动计划,按计划实施定期评估进展情况修改计划,行动计划,计划顺利实施修正后的计划,系统收集整理客户反馈意见业务管理层定期拜访，听取意见将相关意见付诸行动,客户拜访客户问卷调查,客户调查报告客户意见整合入下一次客户计划,

37、评估客户管理绩效评估人员表现提出改进方法,行动计划销售一空业绩客户调查报告客户访谈内部人员访谈,客户管理绩效评估人员评估改进方法,客户管理建议,建立以客户资料卡为核心的客户数据库是进行客户管理的基础,为提升客户管理绩效，对客户实行“建档管理”是进行客户管理的基础，即将客户的各项资料加以记录、保存、并分析、整理、应用。其中，“资料资料卡”是一种常用工具。,“客户资料卡”的用途,客户资料管理内容,了解每个客户的销售状况，并了解其交易习惯；了解客户的状况及交易结果，进而取得其合作；能为管理者提供系统的客户资料；有利于实现对客户的动态管理和监控便于公司对客户的直接管理（如寄放信函或重要通知等）；为安排

38、收款、付款的顺序与计划提供依据；当销售代表更换时，接替者可以为该客户继续服务；帮助销售代表订立高效率的访问计划；有利于了解客户信息状况，采取针对性举措。,客户管理建议,应建立系统的计划和有效的控制手段来确保营销目标的实现,经营目标和计划,明年的经营目标是什么？（销售额、利润、市场份额、网络等等）今年销售的侧重点是什么？如何实现以上目标？具体的产品市场组合是什么？需要多少资源投入？。以上目标应细分到每月和各区域，并制定相应的策略和计划,预算管理,季度/月度目标如何实现？在日常工作中如何保证策略的实现？每项活动的里程碑是什么？每月的详细计划和目标，责任到人,控制体系,计划和预算的执行结果如何？偏差

39、是多少？产生偏差的原因分析？为了实现目标应采取什么行动措施？控制并不是为了寻找错误而是支持各个负责人实现其目标,计划管理建议,为有效配合市场开发进行传播资源投入，应加强传播工作的计划性，并强化总部对区域销售经理的指导作用,市场部,分公司,品牌年度营销计划,品牌发展战略,品牌年度传播策略及实施计划,品牌年度传播策略及实施计划,季度传播指引,年度营销计划,区域年度传播策略及实施计划,季度传播执行方案,主要内容：营销环境分析问题点及机会点传播目的及目标传播对象传播主题（创意、利益点）整合传播组合策略广告/促销方案及实施计划费用预算及分配传播效果评估及监控方法,计划管理建议,建立健全营销控制体系，确保

40、营销运作的高效率与高效益,计划管理建议,营销信息系统是现代营销管理和决策的基础,营销经理,分析计划执行控制,营销环境,目标市场营销渠道竞争者公众宏观环境因素,评估信息需要,信息分配,内部报告,营销情报,营销决策支持分析,营销调研,市场营销信息系统,营销决策和沟通,开发信息,信息管理建议,建立营销信息二级管理体系，为相关部门提供信息支持和服务,支持和服务的部门/岗位,营销信息管理层,一级,二级,市场调研部门,区域销售经理,总经理、营销副总营销系统各职能部门设计、生产等职能部门产品经理（以后）,区域销售经理销售人员区域市场策划与监控,主要服务的部门/岗位,需要服务的部门/岗位,信息管理建议,在二级

41、营销信息管理体系中，市场部和大区销售经理承担不同的职能、担负不同的角色,营销信息管理层,市场部,角色定位,办事处,为营销决策者及公司高层提供信息服务和决策支持建立和管理营销信息库完善文件管理和信息交流制度，推动信息交流与共享负责对本系统营销信息的收集、整理、储存、分析和统一管理综合营销信息的深度加工负责分销系统的日常维护、技术支持及培训负责对总体营销信息系统进行维护和管理负责对各大区销售经理的营销信息工作进行管理和协助,营销信息中心,营销信息基站,建立和管理片区的营销信息平台负责片区的营销信息的收集、整理、存储和管理及时、真实地传递营销信息接受市场部的业务指导、管理和监督对上级部门的信息反馈和

42、服务提出改进意见,信息管理建议,全面拓展信息渠道，完善各类营销信息的收集与整理,营销支持信息,销售业务管理信息,营销计划/控制信息,总体市场信息,竞争对手信息,战略动态/营销策略,生产/经营,产品/卖点/促销,价格/渠道,市场表现,主要营销管理人员,宏观经济/相关行业,总体市场状况,消费者信息,流通渠道,销售计划/控制,产销计划,费用预算,库存控制,应收帐/信用额度控制,广告创意库,媒体组合策略库,促销活动方案库,品牌传播方案库,销售提升成功案例库,广告/促销,销售业绩/数据,客户档案,售后信息,物流信息,人员与绩效,训练和鼓励营销人员搜集市场信息鼓励中间商、分销商及时反馈重要情况向外界情报供

43、应商（如信息研究公司）购买信息,信息管理建议,完善信息管理制度及相关管理方法，建立完全电子化的营销信息管理系统，以实现信息的充分沟通与共享,营销报告库,营销信息数据库,外部信息库,所有报告和表格都电子化建立适应电子化管理的管理制度和保密协议（书面报告仅供归档备用）与相关终端联网终端经销权可直接进入有关专业信息数据库,目标,营销信息系统,（各职能部门）,（各职能部门）,（各大区销售经理）,主要包括：信息检索和查阅方法信息加工方法信息共享机制外购信息处理制度信息代码制度档案保密和借阅规定,电子化营销信息管理系统,营销信息制办法度及相关管理,信息管理建议,应对营销队伍进行“洗脑式”的市场观念和专业营

44、销知识的宣传贯彻和培训,知识,态度,技能,主要包括产品知识、营销知识、经济管理知识、相关行业知识以及对竞争市场和市场流行趋势的认知；销售人员广泛而深入的专业知识是推进顾问式销售的有力武器。通过知识的把握，为中间商、消费者提供信息和价值，建立信任，实现增值。,成功首先取决于态度而不是能力，积极的态度不仅是解决问题的前提，也是建立长期客户关系的保障；顾问式销售更需要销售人员保持积极的态度，不断激发自身的热情，并始终贯彻在与客户的交往中。,主要包括计划与判断能力、人际沟通技能、资源的协调与整合能力、时间管理与控制能力、对变化的快速感知与应对能力，以及不断学习的能力。,人员管理建议,销售队伍的效能：最

45、佳做法和常见错误,战略,效率,效能,最佳做法,常见错误,明确的营销战略：市场细分、销售目标、价值定位、销售人员的角色,有效覆盖主要的客户按照潜力分配资源使有效销售时间最大化,没有清晰的价值定位和销售目标：销售人员的角色不明确，没有合理的客户群体划分,不分主次，对所有的顾客一视同仁有效销售时间不足,卓越的销售技能：询问与聆听了解关键的需求，确定买方处于购买周期的什么位置使买方参与销售,认为销售技能仅仅是面对面演示产品的技能,出色的销售支持招聘合适的人才投资于人才的培训、指导和发展提供有效的行政管理支持业绩为基础的衡量和奖励制度,销售支持不力招聘的重点没有放在合适的人才上没有系统化的培训和指导行政

46、支持不是以销售为主导的根据销售行为而不是结果来给予奖励,销售支持招聘培训/指导行政管理奖励,人员管理建议,加强过程管理、业绩考核和奖惩制度、降低市场风险，提高工作质量和销售队伍积极性,缩短考核周期,完善考核指标,改变考核办法,实行每月监控，全国通报，对连续四个月综合指标完成差的分公司、累计排名后三位分公司，给予警告、调整、淘汰等多种形式的处罚。,增加分销效率、网点开拓、客户满意度等指标。,分公司经理：季度薪酬与分公司业绩挂钩；销售人员：季度薪酬与业绩挂钩，以个人业绩为主，分公司业绩为辅；服务及其它营销支持人员：部分薪酬与分公司业绩、个人服务质量挂钩；确定奖励措施的合理搭配，财务奖励与非财务奖励

47、并举。,对分公司的考核周期是一年，时间过长，严重影响分公司和销售人员的积极性。,现有的考核体系尚不完善，且考核指标也有一定的不合理性。,的现有考核体系不够合理，销售人员、分公司经理及其他人员的奖惩应与分公司业绩和个人业绩联系起来，使员工在工作过程中积极发挥主动性和能动性。,人员管理建议,导读,回顾诊断报告揭示的主要问题营销战略规划总结营销管理建议营销及销售组织结构建议职能和岗位描述营销及销售的关键程序业绩管理和激励体系建议实施挑战及计划,营销组织结构建议,新营销组织结构特征,目前的组织结构需要解决好“放”与“收”的问题,通过创造成长,通过督导成长,通过授权成长,通过协调成长,通过创造合作成长,

48、领导危机,自治危机,控制危机,官僚主义危机,老化危机,困境：一放就乱，一收就死,自治危机促成分公司小法人的成立,分权的结果导致公司控制不力，管理复杂化,大约1998年,当前的管理核心是处理好组织资源整合,的组织结构从直线式转向职能式组织架构,弥补措施之一：建立内部跨部门的信息系统以加强对市场的反应速度,设计,生产,用户,代理经销,营销,市场调研,销售与服务,通过把学习过程设计到业务程序里，并系统地记录和共享所获知识，从而高效快速和可持续地增加相关知识，建立强大的共同知识基础。组织的知识不必让组织中所有的人共享和接受，但一定得让那些必须共同工作的人和必须批准前者行动的人共享和接受,获取市场信号，

49、从所听到的内容及其经验中学习，然后在所学知识的基础上提高其自身能力，提高决策质量，以其创造并满足顾客的产品和服务领先于竞争对手,弥补措施之二：加强营销策划功能以减轻高层决策超负荷运转状况,产品策划提出产品开发要求，设计新产品款式引导用户，制定产品成本要求制定全年产品计划和目标销售结构新产品推广与广告宣传，推广资料的组织,产品管理产品上市跟踪及分析组织对竞争对手产品的分析,信息研究形成整体的信息收集、研究、共享、反馈的制度，职责明确专业人员和专职的信息分析部门，提供分析报告，使公司高层领导及时做出决策，及时反馈，准确指导一线的工作,品牌策划对公司品牌定位的准确把握，品牌形象的整体策划和较专业的策

50、划人才广告动作应有整体性和连续性对品牌投入进行科学的效果监测和分析,强化营销策划功能,弥补措施之三：通过跨职能协作解决部门之间的信息障碍，形成以市场为依据的决策网络,确定问题,各种备选方案,深度分析,新方案,跨职能对话决策法形成统一的见解，综合了问题框架和最初方案中存在的相互冲突的观点，解决部门之间的协调障碍,不断改进,上下级和不同部门做出相互支持、协调一致的决策,解决上下之间的不一致,决策过程决定企业性质,研发 生产 营销 销售 售后服务,行动,检验,计划,实施,弥补之五：通过改进关键业务流程解决产销衔接和新产品开发问题,营销系统内部加强市场趋势的前瞻性研究营销系统及时将市场有关产品销售信息