康佳系列手册之业务计划和资金预算操作手册.ppt

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1、KON991126SH-BP(97GB),机密,手册文件,业务计划和资金预算操作手册,康佳集团,初稿,Konka group Co.,Ltd R2000-6-25,1,提纲,业务计划和预算流程原理具体的业务计划和预算流程计划制定前周期性工作各事业部制订业务计划与资金预算事业部收集分析数据自上而下：事业部分解集团下达经营指标自下而上：事业部各单位/分公司确立业务目标行动方案和预算汇总/质询/修正事业部业务目标及制定行动方案资金预算总部批准事业部业务目标、行动方案与资金预算评估考核及修改计划,Konka group Co.,Ltd R2000-6-25,2,业务计划和预算流程是企业最终达到一流业绩

2、的最重要的手段之一,目的企业各级单位均积极介入业务计划与预算的制定过程，根据公司整体目标，确定具有挑战性的，并且是可以达到的目标以及相应的行动计划作为各层级之间的“管理合同”，业务计划和预算完成状况是业绩评估的最重要的基础之一，是“量化的经营目标+行动方案+关键业绩指标”通过业务计划和资金预算，优先重点，保证重点项目，明确各单位的资源投入是一个动态过程：自上而下制定目标，自下而上制定行动方案，在执行过程中修正、改善,Konka group Co.,Ltd R2000-6-25,3,优秀业绩公司的业务计划和预算流程均遵循一些基本的原则,它是.,它不是.,什么是业务计划和资金预算的具体内容,什么是

3、业务计划和资金预算的制订流程,谁/什么部门应积极参与计划的制订过程,量化的经营目标和为达到目标而应采取的具体行动方案经营目标必须制定清晰的关键业绩指标，作为衡量业绩的基础目标的设定包括最基本的目标水平和挑战性的目标水平,仅有量化的经营目标，只注重财务指标没有明确清晰的业绩指标仅设置单一的挑战性目标,自上而下，设定目标和自下而上制定行动方案的结合。对于认为达不到的目标，事业部应提供详细分析，与总部一起验证目标基本假设的可行性在执行过程中不断修正，但注重提出改进方案的过程,仅由公司总部或事业部设定经营目标执行中随意修正，没有具体行动方案的改进过程,总裁应亲自领导计划制订流程并最终决定具体计划公司战

4、略规划中心和财务中心积极介入质询事业部的业务计划和预算事业部总经理负责制订具体的业务计划和预算事业部成立跨部门的工作小组，负责具体的计划制订和协调工作,仅由集团下达一年的经营目标总部职能部门越权包办由各部门分别制订部门的计划目标,Konka group Co.,Ltd R2000-6-25,4,其中，系统详细的行动方案是设置合理并具有挑战性的业务目标的必要前提,行动方案的特征/重要性,许多公司不制定详细行动方案的原因,系统具体的行动方案是合理但具有挑战性业务目标的必要前提,但是若不注重制定详细的行动方案将不能发挥公司的最大潜力,系统具体的行动方案提供了高层领导拟质询的基础通过挑战具体的计划假设

5、和行动方案，从而制定具有挑战性的业务目标系统的行动方案最大限度地保证了业务目标的可行性，防止业务目标仅仅作为系统性指导,市场变化快，难以制订固定的行动方案管理人员技能不完善，难以制定有效的行动方案行动方案的效果难以量化，不能与业务目标有机联系,业务目标的随意性难以真正激励管理人员发挥潜力行动方案制定也是一个反复的过程，跟随市场变化而完善业务计划的制定是最好的培训课程，通过质询，高层管理人员帮助下层管理人员逐步提高技能，增进实际业绩不量化的行动方案难以进行相应合理的资源配置，不能保证现有公司资源最大限度的有效使用足够细化的行动方案能比较各工作项目结果，帮助管理人员优先排序,Konka group

6、 Co.,Ltd R2000-6-25,5,业务计划与资金预算流程实质是一个自上而下地下达目标任务和自下而上地确认业务目标的交互过程,具有挑战性的可实施的业务战略目标/行动方案 以及切实的预算,其中，上下级之间的质询与接受质询是上级单位对初定目标的修正与下级单位保持与上级的战略一致性的重要手段,集团战略调整与年度经营目标确立,计划制定前周期性工作,跟踪考核，,修正目标,Konka group Co.,Ltd R2000-6-25,6,举例：业务目标是如何分解到上海分公司，上海分公司又是如何根据市场分析确认业务目标并分析制订行动方案、资金预算,集团,上海分公司,（电器）事业部,区域营销中心,确定

7、总体目标,分解至各事业部,分解目标,根据片区的质询结果修订分公司业务计划,历史、现状、市场环境预测、差距分析,制定业务目标、行动计划及预算,分解至各区域营销中心,分解至各分公司,区域营销中心,质询,质询,根据事业部的质询结果修订本区域业务计划,（电器）事业部,集团,质询,根据集团的质询结果修订事业部业务计划,根据事业部的质询结果进行修订，确定业务计划,由于区域营销中心为事业部销售派出机构，事业部目标可直接分解至分公司,目标、行动差距,Konka group Co.,Ltd R2000-6-25,7,在制订业务计划与资金预算的过程中，各层相关机构/岗位所必须考虑的基本问题,三个层次：分公司事业部

8、 集团,相关机构或责任岗位：总经理、市场部经理、业务部经理、财务部经理-事业部跨部门工作小组-集团战略规划工作小组-集团战略规划中心,各级机构或岗位的基本问题：填什么表格，谁填写，什么时候完成，交给谁完成什么分析报告，谁分析，什么时候完成，交给谁谁、何时参加质询，谁、如何处理质询结果,Konka group Co.,Ltd R2000-6-25,8,集团公司和各事业部组成各自的跨部门常设工作小组并明确小组成员的职责是非常关键的,集团公司的战略规划工作小组组成：组长：集团公司总裁副组长：电器事业部总经理、移动通信事业部总经理、财务总监、战略规划中心总经理组员：各副总裁、各总监、财务中心总经理、企

9、管与人力资源中心总经理、各中心第一负责人、战略规划主管、预算会计主管、事业部总经办主任、财务部经理,事业部的业务计划与资金预算工作小组（跨部门工作小组）组成：组长：事业部总经理副组长：市场总监、销售总监、研发总监、制造总监、总经办主任、财务部经理组员：销售管理部经理、市场部经理、战略营销经理、市场调研经理、各部门第一负责人,明确各小组成员在整个流程中的职责并真正的落实是业务计划有效指定与实施的关键,小组成员构成仅为举例，不代表实际组成,Konka group Co.,Ltd R2000-6-25,9,提纲,业务计划和预算流程原理具体的业务计划和预算流程计划制定前周期性工作各事业部制订业务计划与

10、资金预算事业部收集分析数据自上而下：事业部分解集团下达经营指标自下而上：事业部各单位/分公司确立业务目标行动方案和预算汇总/质询/修正事业部业务目标及制定行动方案资金预算总部批准事业部业务目标、行动方案与资金预算评估考核及修改计划,Konka group Co.,Ltd R2000-6-25,10,典型的业务计划和资金预算流程应包括五个步骤,内容,总部下达初步的期望经营目标,事业部制定业务计划和预算,汇总/质询/修正事业部业务计划和预算,总部批准事业部业务计划和预算,季度/年度经营业绩考核及年度计划修订,总裁/财务总监/战略规划中心总经理制定初步的事业部经营目标，包括相应的预算目标事业部总经理

11、组织专门的计划小组，负责本事业部的业务计划工作，小组成员是跨部门的,计划小组重新审定事业部近期战略事业部设立/分解本事业部的业务和预算目标事业部小组按业务目标制定初步行动方案销售预测生产预测资金预测关键业绩指标事业部制定相应的人力资源发展计划事业部的财务经理审阅业务计划，以保证符合集团目标并格式一致总部提供必要协助参与计划,事业部总经理就主要的业务计划和预算问题作出详细说明总部和事业部共同评估初步的业务计划在考虑经营历史的情况下，计划是否有足够的挑战性要达到这样目标的措施是否足够措施/项目的优先排序对于不能达到总部要求的目标，事业部进行详细讨论，和总部一起检验评估假设的准确性事业部反复修改计划

12、直至达成一致评估各主要岗位关键业绩指标是否完整/合理业务计划评估及相应修改,每季度实际业务计划完成情况分析明显差异的原因并制定相应的改进措施,事业部总括评估结果总部/战略规划部最终确认业务计划财务中心确认资金预算确认各关键岗位的关键业绩指标,十月,十月十一月,十一月,十二月,最终结果,集团战略计划事业部经营目标,业务计划资金预算,业务计划评估及相应修改,月/季关键业绩指标报告年度调整计划,最终的业务计划和预算,Konka group Co.,Ltd R2000-6-25,11,业务计划和预算流程中的具体工作及相关职责,质询会/考核会,公司最高领导层,根据公司战略规划制定公司财务业绩期望目标,总

13、部下达初步的期望经营目标,事业部制定业务计划和预算,汇总/质询/修正事业部业务计划和预算,总部批准事业部业务计划和预算,季度/年度经营业绩考核及年度计划修订,分解、初定各事业部的期望财务业绩指标，下达年度计划编制指导思想和要求,提供各事业部必要的技术协助及指导,汇总各事业部计划；发现潜在问题及缺口，提出初步调整建议,参与质询会，向公司领导提供分析及技术支持,总部财务中心、战略规划中心,对各事业部业务计划营/预算逐一质询,如有必要进一步质询/协商；批准计划/预算,汇总修正过的各事业部计划预算，确保公司目标的尽量实现,最后确定成文，形成考核依据,每季度进行各事业部考核；在实际业绩和计划差异过大时进

14、行干预,事业部负责人/计划小组,陈述本事业部业务计划/预算,汇报本事业部业绩,按需要参与考核会,事业部财务部门,在事业部负责人的领导下按本部门战略规划的第一年目标和总部期望目标，起草业务/预算计划，汇总下属各单位计划,按需要参与质询会,修正本事业部计划/预算,为考核会准备材料按需要参加考核会,修改/审批业务计划和预算,考核会了解预算执行情况和计划业绩差距,每月就各事业部计划完成情况进行跟踪；向公司领导汇报明显的业绩差异,组织计划小组设立本事业部业务/预算计划目标；直接领导事业部的业务/预算计划,批准本事业部计划；呈报公司总部,事业部各部门/分公司,在各部门/分公司负责人的直接领导下，制订本单位

15、业务/预算计划，汇总下属各单位计划,参与质询会，陈述本单位业务计划/预算,修正部门/分公司计划/预算,汇报本部门/分公司业绩,董事会,批准战略规划，设定初步财务业绩期望,十月,十月-十一月,十一月,十二月,得到预算结果，以供了解,Konka group Co.,Ltd R2000-6-25,12,*短期内仍为销售公司,自下而上计划制定第一部分,市场部与销售公司对销售额/销售量目标进行系统地分解，决定相应的行动方案,销售收入营销费用销售费用广告/促销费用制造成本管理费用财务费用利润,-,销售收入,现有产品线1,现有产品线2,新的产品线,销量,价格,分公司,分公司,分公司,市场能力,市场份额,渠道

16、数目,平均单个渠道份额,旧机替换市场,新购机市场,已覆盖渠道占市场总渠道份额,康佳占已覆盖渠道中份额,渠道数目,平均单个渠道份额,准备覆盖渠道占市场总渠道份额,康佳占准备覆盖渠道中份额,已覆盖的渠道市场份额,准备覆盖的渠道的市场份额,Konka group Co.,Ltd R2000-6-25,13,彩电渗透率/第二台彩电渗透率,家庭数/新婚家庭数,居民收入水平,市场部收集市场增长关键因素的变化状况，以评估市场增长潜力,确定市场增长的关键因素(如彩电)历史市场存量更换周期经济水平家庭数/新婚家庭数首台彩电渗透率/第二台彩电渗透率市场平均价格,收集关键因素变化状况,华南广东深圳华东上海江苏浙江华

17、北,彩电市场存量,1991 1992 1993.1999,负责人：市场部产品经理,更换周期变化,市场平均价格,电器事业部,PD2-1-1,PD2-1-2,PD2-1-4,PD2-1-5,P2-1-6,Konka group Co.,Ltd R2000-6-25,14,居民收入水平,市场部收集市场增长关键因素的变化状况，以评估市场增长潜力,确定市场增长的关键因素(如手机)历史市场存量更换周期经济水平市场平均价格,收集关键因素变化状况,华南广东深圳华东上海江苏浙江华北,手机市场存量,1991 1992 1993.1999,负责人：市场调研主管,更换周期变化,市场平均价格,移动通信事业部,PY2-1

18、-1,PY2-1-2,PY2-1-3,PY2-1-6,Konka group Co.,Ltd R2000-6-25,15,*可以是省或更小的区域,产品经理系统地综合各关键因素的增长预测，形成对整体市场增长的预测,替换市场,整体及分公司市场潜力的评估（PD22）2000年销售额2500万台2001年预期2850万台增长14责任人：彩电产品经理时间：10月20日提交对象：战略总经理、战略营销经理、销售管理经理,举例,XX分公司彩电市场,新增需求,关键因素预测,历史市场存量,更换周期,市场平均价格变化,新婚家庭,现家庭新购,新婚家庭数,新婚家庭购买率,经济收入水平,购置第二台,购置第一台,4百万，其

19、中89年x台90年x台99年x台,平均7年呈泊松分布,下降10%,20万,80%,5百万,-10%,80%,5%,5百万,80%,+10%,-10%,+10%,（PY22）,Konka group Co.,Ltd R2000-6-25,16,具体关键驱动因素的数据收集和计划制定由分公司总经理负责，分公司市场部经理协助,各分公司制定相应的行动方案并量化行动方案的关键驱动因素的影响作用,康佳占经销商份额,产品线1产品线2产品线3产品线n,现有经销商数目,96 97 98 99,负责人：市场部产品经理提交：销售管理经理、战略营销经理、战略规划总经理,经销商占市场份额,渠道数目,准备增加的经销商数目,

20、2000,10月10日前完成,Konka group Co.,Ltd R2000-6-25,17,产品线3,产品线1市场情况,现有经销商康佳市场份额,产品线2,现有经销商康佳份额增长预测,新增经销商康佳市场份额预测,总计,小计,各分公司市场占有率目标确定,10月15日前完成,负责人：市场部产品经理提交：销售管理经理、战略营销经理、战略规划总经理,现有经销商数量,康佳产品经销商占市场份额,康佳占康佳经销商份额,康佳市场份额,康佳产品经销商数,Konka group Co.,Ltd R2000-6-25,18,同时，分公司对客户信用进行分类，以预测减少坏帐风险,分公司一,客户归类,96 97 98

21、 99,辅助以客户档案，系统地确定客户信用，最大限度控制风险,分公司二,填表人：分公司审核：财务部,客户,客户1客户2,应收帐款额度,历年销量,96 97 98 99,回报,已用额度,Konka group Co.,Ltd R2000-6-25,19,各分公司按照确立的目标修订行动方案（10月30日前完成）,分公司目标,销售目标销售成本广告制造,现有 2000年计划,行动方案主要内容,1.2.3.,需要资源,时间进度,负责人：分公司总经理提交：事业部总经理、跨部门工作小组,Konka group Co.,Ltd R2000-6-25,20,提纲,业务计划和预算流程原理具体的业务计划和预算流程计

22、划制定前周期性工作各事业部制订业务计划与资金预算事业部收集分析数据自上而下：事业部分解集团下达经营指标自下而上：事业部各单位/分公司确立业务目标行动方案和预算汇总/质询/修正事业部业务目标及制定行动方案资金预算总部批准事业部业务目标、行动方案与资金预算评估考核及修改计划,Konka group Co.,Ltd R2000-6-25,21,事业部计划汇总/质询/修正流程,11月第1周 11月第2周 11月第3周 11月第4周 11月30日之前,组织各部门负责人讨论协调部门计划，达成一致意见并作必要调整,1.召集质询会，工作小组陈述各部门业务目标计划，对不能达到的目标提出具体数据与理由，评估目标合

23、理性,2.各部门根据业务水平计划，修订具体的行动方案。,要求：-目标量化，与公司整体目标关联。-行动方案要确保目标实现明确资源投入与进度要求。,事业部总经理,-各部门业务目标水平计划-具体行动方案,事业部总经理,对工作小组与各部门负责人提出的业务目标水平计划与具体行动质询，修改并分解岗位业绩指标,事业部总经理.财务部，人力资源部，各部门负责人参与,事业部工作小组,协调后的部门业务计划,事业部总经理,-各部门业务目标.行动方案修改意见-关键业绩指标,事业部总经理,汇总各部门目标计划与行动方案，提出事业部整体业务计划与预算修正稿,事业部总经理跨部门工作小组,-事业部业务计划与预算（讨论稿),集团总

24、裁，集团战略规划中心,对事业部整体业务计划与预算进行质询，并提出修改意见，反复直至最终认可,集团总裁,事业部业务计划与预算（报批稿）,集团总裁，董事局,内容,负责,结果,上交,协调各部门计划,各部门业务计划质询/修改,事业部质询/修改,汇总事业部整体计划,公司高层质询、评估、批准计划,Konka group Co.,Ltd R2000-6-25,22,第一步：事业部工作小组对跨部门的目标与计划进行总体协调,工作小组对跨部门的目标计划予以协调，如：新产品开发生产进度和销售计划协调生产计划与销售计划协调,新产品开发计划,新产品1新产品2新产品n,1 2 3 4.12月,生产计划,产品1产品2新产品

25、3新产品n,1 2 3 4.12月,20k,20k,10k,销售计划,产品1产品2新产品3新产品n,1 2 3 4.12月,20k,30k,10k,事业部整体计划,1 2 3.12月,负责人,产品1生产销售产品2研发生产销售新产品n,制造部市场部/销售公司研发制造部市场部/销售公司,0k 25k 20k,0k 25k 20k,生产协调,研发进度协调,填表人：市场部产品经理提交人：事业部总经理、战略规划总经理完成时间：11月1日,Konka group Co.,Ltd R2000-6-25,23,第二步：各负责部门与事业部经理讨论初步业务计划，对不能达到的总体目标提出基于事实的挑战,参与人员：事

26、业部总经理相关部门人员工作小组,对于初步的业务计划进行讨论，挑战具体的计划假设，形成有挑战性的目标对于不能达到的目标，小组/负责部门提出详细的分析，与总经理验证最基本的假设评估目标合理性,对于目标的讨论基于对目标详尽分解的行动计划评估着重于基本假设的验证，作为最终确定目标的基础各部门/小组对于目标的挑战必须基于相应分解细致的行动计划，而非就总的目标进行谈判,Konka group Co.,Ltd R2000-6-25,24,各部门根据确定的改进计划，修订行动方案,分公司目标计划修订意见,销售目标销售成本广告制造,现有 2000年计划,行动方案主要内容,1.2.3.,需要资源,时间进度,修订行动

27、方案,Konka group Co.,Ltd R2000-6-25,25,各部门根据确定的改进计划，修订行动方案举例,背景介绍,提供有关行动方案的背景介绍举例：,制定详细的行动方案应:量化的目标和效益分析必须紧密地和公司整体目标关联确保行动方案能实际地达到目标要求明确资源投入和进度要求,目标,制定该行动方案的量化目标，进行效益分析举例：根据初步平谷结果，可增加销售额XX万。,行动方案的主要内容,描述以达到目标所需的详细的行动步骤举例：,行动方案的主要内容,明确行动方案领导人和相关部门举例：,需要的资源,明确需要的人力和物力投入举例：,尽管东北地区经济不景气，居民购买力不强，但是由于失业人员在第

28、三产业就业，出现大量的娱乐场所。仅牡丹江地区，包括卡拉OK在内的娱乐场所近300家。娱乐场所为市区市场的新增长点。,中小的场所业务员推广拜访大型场所由业务经理亲自拜访,业务部经理亲自领导,一个专门业务员,时间进度,确定进度评估里程碑，明确进度要求举例：,在今年8月前完成市场容量评比8月底开始执行,Konka group Co.,Ltd R2000-6-25,26,事业部小组对改进计划措施进行初步评估，选择优先的重点项目以相应分配资源,实施效益,项目的评估排序作为：分配资源的重要依据指导业绩单元选择必要计划,重点投入项目项目效益好，但实施难事业部重点安排计划，充分协调并严格控制项目进度投入主要资

29、源(如企业ERP系统实施),实施难易,明星项目项目见效快，效益好事业部层面进行统一计划安排，侧重建立关键措施和指标无需过多资源投入，但保证项目实施(如畅销新产品的销售增长),垃圾项目项目效益小，见效慢暂不考虑进行，观察外界条件变化影响,下放项目项目效益一般但见效快主要由下级部门负责领导项目的操作事业部各项目指标完成状况,大,小,难,易,项目资源分配调整计划,Konka group Co.,Ltd R2000-6-25,27,第三步：对于初步的业务计划目标和行动方案，事业部总经理和财务部门进行具体的质询，指导工作小组和各负责部门修改相应的行动计划,质询具体的目标设置和相应的行动计划通过挑战各部门

30、对于目标分解树上基本假设的设定，设定具有挑战性的目标,事业部总经理,通过管理分析，检验各个行动计划的合理性汇总并审核业务计划的资金预算,财务部,工作小组和各负责部门就提出的质询进行修改，以最终达成一致,Konka group Co.,Ltd R2000-6-25,28,同时，根据业务计划方案，分解制定各岗位的关键业绩指标，作为业绩考核的基础,第一步：确定业务计划的价值树,第二步：找出具有重大影响的关键业绩指标,第三步：给各岗位确定关键业绩指标,价值体系,有重大影响的财务指标项目,个人关键业绩指标,占最大比例的指标对经济利润影响大有很大的改善潜力波动性较大与最佳做法之间的差距较大,行业产品营销主

31、管,商用/家用产品营销主管,产品经理,市场总监,.,.,Konka group Co.,Ltd R2000-6-25,29,关键业绩考核流程,确定业务计划价值树,找出重大影响关键业绩指标,岗位关键业绩指标,实施控制,负责部门,人力资源部/各业务部门,人力资源部/各业务部门,战略规划中心,战略规划中心,流程接口,业务计划流程,业务考核流程,Konka group Co.,Ltd R2000-6-25,30,研发计划,预算表,资产负债表,第四步：事业部汇总相应的行动方案，形成整体的业务计划和资金预算,损益表,汇总事业部批准的行动方案和相应的资源配置需求,销售收入销售费用广告/促销费用生产成本管理费

32、用财务费用利润,-,1999年,2000年预计,销售计划,产品线1产品线2.,销量,销售额,现金流程表,投资计划,生产计划,Konka group Co.,Ltd R2000-6-25,31,提纲,业务计划和预算流程原理具体的业务计划和预算流程计划制定前周期性工作各事业部制订业务计划与资金预算事业部收集分析数据自上而下：事业部分解集团下达经营指标自下而上：事业部各单位/分公司确立业务目标行动方案和预算汇总/质询/修正事业部业务目标及制定行动方案资金预算总部批准事业部业务目标、行动方案与资金预算评估考核及修改计划,Konka group Co.,Ltd R2000-6-25,32,*括号中时间表

33、示非核心业务的讨论流程*由于与会者会前已经阅读了有关资料，介绍应简明扼要,公司总部进行初步的质询会议，评估事业部的初步业务计划,参加者：总裁、财务总监、战略规划与培训副总，战略规划中心经理、企管与人力资源中心总经理，事业部总经理，事业部主管,时间：11月的第3周,讨论会材料：整合了业务目标、战略选择、实施计划和费用预算的业务计划草案(事业部领导在10月的第2周提交了业务计划草稿)关注问题(集团计划与预算工作小组11月第2周准备好)关注问题(战略规划中心总经理在10月第3周准备好),会议结果：有关结论的修改和进一步分析需求的要求(事业部领导在会后5个工作日内提交)修改好的业务计划和广告促销费用预

34、算(11月的第2周),议程,时间*,简介行业评估及竞争形势回顾*讨论可供选择的选择方案并作出选择讨论实施计划讨论规划战略规划中心经理提出的问题讨论有关修改和进一步的分析的必要,515(10)15(10)10(15)30(15)30(15),Konka group Co.,Ltd R2000-6-25,33,在最终的质询会之前，事业部的计划修订是一个不断反复，最优化目标的过程,总部职能部门质询，批准目标和计划,事业部修订业务计划和预算,根据修订意见内部分解目标，重新修正行动计划以达到总部目标,总部对修订的业务计划和目标进行质询事业部对不能达到的目标进行详细分析，与总部共同验证基本假设的可能性总结

35、修订意见,经总部职能部门初步同意的业务计划和预算,Konka group Co.,Ltd R2000-6-25,34,总裁对于修改后的业务计划作出最终的决定,参加者：总裁、财务总监、战略规划中心经理、企管与人力资源中心总经理、事业部总经理，事业部主管,时间：12月的第2周,讨论会材料：整合了业务目标、战略选择、实施计划和费用预算的业务计划修订稿(事业部领导在11月的第2周提交了业务规划草稿)关注问题(战略规划中心总经理准备好),会议结果：修改意见(事业部总经理在会后第一个工作日内提交)修改好的业务计划(12月的第2周),议程,时间*,简介第一次会议提出受关注问题的解决简要回顾修订后的战略规划、

36、实施计划和费用预算讨论有待解决的协调方面的问题讨论业务计划的最后修改意见,520(10)15(10)30(15)20(10),*括号中时间表示非核心业务的讨论流程,上交：董事会审批,Konka group Co.,Ltd R2000-6-25,35,提纲,业务计划和预算流程原理具体的业务计划和预算流程计划制定前周期性工作各事业部制订业务计划与资金预算事业部收集分析数据自上而下：事业部分解集团下达经营指标自下而上：事业部各单位/分公司确立业务目标行动方案和预算汇总/质询/修正事业部业务目标及制定行动方案资金预算总部批准事业部业务目标、行动方案与资金预算评估考核及修改计划,Konka group

37、Co.,Ltd R2000-6-25,36,对于业务计划的执行进行每季度的评估，但进度评估不仅仅是确定进度差距，更重要的是制订缩小差距的改进计划,总裁,关键业绩指标跟踪,季度评估,修正计划,可随时跟踪业绩指标完成状况，在出现较大偏差时干预,质询改进计划并最终决定,在明确不可能完成的情况下，提出并最终决定计划的修定,总公司财务/战略规划部,汇总核实各事业部业绩指标,参与事业部差异原因分析汇总,汇报本事业部关键业绩指标完成状况跟踪事业部内部业绩完成状况,分析进度差异原因，提出解决计划,事业部负责人,汇总事业部内部门的关键业绩指标完成状况,提供数据分析支持,事业部财务部,上报本部门关键业绩指标,分析

38、部门进度差异,事业部内部门,频率,每月/每周,每季度,半年,说明：计划跟踪、考核是保证计划得以实施并及时发现问题加以修改的过程，要把计划完成情况与奖惩制度结合,Konka group Co.,Ltd R2000-6-25,37,第一步：提交事业部计划关键业绩指标上月完成情况月报（每月25日前完成上月月报）,分公司2,分公司1：关键业绩指标月报（xxxx年x月）,业绩指标销售额销售成本,1月 2月 上月,目标,完成情况,电器事业部关键业绩指标月报（xxxx年x月）,业绩指标销售额销售成本,1月 2月 上月,目标,完成情况,主要问题分析及建议解决办法：,1.2.,负责：各分公司经理，每月15日前完

39、成上月汇总上交：事业部总经理、财务部，,负责：事业部总经理（财务部、总经办协助）,上交：集团总裁，战略规划中心,Konka group Co.,Ltd R2000-6-25,38,市场部,制造部,销售部关键业绩指标（xxxx年x季）,业绩指标销售额销售成本,上季 本季,计划 完成,业绩指标销售额销售成本,主要问题分析及建议解决办法：,1.2.,负责：事业部总经理（财务部、跨部门工作 小组协助）,第二步：工作小组提交季度评估分析报告（本季度第1个月30日前完成上季报告,计划 完成,上季 本季,计划 完成,计划 完成,负责：各部门，财务部,提交：事业部总经理，财务部，跨部门工作小组（下季第1个月1

40、5日之前完成）,上交：集团总裁、战略规划中心,电器事业部关键业绩指标季度报告（xxxx年x季）,Konka group Co.,Ltd R2000-6-25,39,第三步：质询改进计划及执行,参加者：战略规划中心，公司职能部门负责人，事业部负责人，事业部工作小组,时间：下季度第1月最后一周,质询议题：事业部负责人分析进度差异原因，并提出解决计划。总裁质询改进计划并最终决策。,移动通讯事业部,电器事业部,业务计划改进意见,1.2.3.,Konka group Co.,Ltd R2000-6-25,40,第四步：修改计划（下半年第1个月最后一周完成）,总裁考虑前两个季度计划完成情况，在明确不可能完

41、成某些关键业绩指标的情况下，提出并最终决定计划的修改，修定工作由战略规划中心和事业部跨部门工作小组协助总裁完成。,上半年事业部关键业绩指标季度报告,家电事业部,移动通讯事业部,原定目标设定太低,修订年度目标,战略规划中心事业部跨部门工作小组,实施,事业部分公司,总裁审核批准,Konka group Co.,Ltd R2000-6-25,41,附录：各种表格报告编号,报告名称事业部战略分析报告集团战略分析报告集团战略修订意见集团战略规划年版集团年度目标特别关注和解决的议题事业部初定目标（集团市场关键因素分析表市场整体及分公司容量预测,责任人战略营销经理战略规划总经理战略规划总经理战略规划总经理战

42、略规划总经理战略规划总经理事业部总经理市场部产品经理移动调研主管市场部产品经理移动调研主管,完成时间双月15日双月15日8月20日8月29日8月26日8月2610月10日10月10日10月15日,提交对象事业部总经理集团总裁集团总裁集团总裁集团总裁事业部总经理集团总裁事业部总经理集团总裁战略规划总经理战略营销经理销售管理经理战略营销经理销售管理经理,报告编号PD11、PY11P11P12P13P14P15PD12、PY12PD215PY215PD22PY22,Konka group Co.,Ltd R2000-6-25,42,附录：各种表格报告编号（续一）,报告名称分公司市场渠道数表渠道占市场

43、份额表康佳占渠道份额表分公司渠道汇总表分公司销售预测表分公司差旅费汇总表分公司租金汇总表分公司应酬费汇总表分公司备用比较分析表分公司租金比较分析表分公司应酬费比较分析表分公司费用水平表,责任人分公司市场经理分公司市场经理分公司市场经理产品经理战略有效经理销售财务主管销售财务主管销售财务主管销售财务经理销售财务经理销售财务经理销售管理经理,完成时间10月10日10月10日10月10日10月15日10月15日10月10日10月10日10月10日10月15日10月15日10月15日10月20日,提交对象产品经理产品经理产品经理战略营销经理事业部总经理战略规划总经理销售财务经理销售财务经理销售财务经理

44、销售管理经理销售管理经理销售管理经理事业部总经理,报告编号PD311PD312PD313PD31PD24PD221PD222PD223PD231PD231PD231 PD24,Konka group Co.,Ltd R2000-6-25,43,附录：各种表格报告编号（续二）,报告名称产品计划产量表设备利用率表分公司月度销售任务表月度销售收入汇总表分公司资金回笼预测表分公司资金回笼汇总表分公司客户信用表新产品研发计划事业部整体计划初稿事业部销售计划事业部研发计划事业部制造计划事业部广告促销计划事业部年度计划,责任人制造业务经理指标业务经理分公司总经理销售管理经理分公司财务经理销售财务经理分公司财

45、务经理研发总监产品经理销售总监研发总监制造总监广告促销事业部总经理,完成时间10月15日10月15日10月10日10月15日10月10日10月15日10月10日10月15日11月1日12月1日,提交对象制造副总经理/制造总监销售管理经理事业部总经理销售财务经理事业部总经理销售财务经理事业部总经理事业部总经理战略规划总经理事业部总经理事业部总经理事业部总经理事业部总经理总裁,报告编号PD25PD26PD271PD27PD281PD28PD29PD210PD13PY13PD131PD132PD133PD134,Konka group Co.,Ltd R2000-6-25,44,事业部总部战略问题专题报告表,Konka group Co.,Ltd R2000-6-25,45,事业部/集团战略问题双月议案,