工程建设监理组织.ppt

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1、2023/10/7,工程建设监理组织,【知识要点】组织的含义、职能、构成要素及设计原则；组织机构活动基本原理；工程建设组织管理的基本模式；工程建设监理模式；工程建设监理实施程序及原则；项目监理机构成立的步骤、组织形式、人员配备及职责分工。【教学目标】掌握工程建设监理实施程序，工程建设监理实施原则，项目监理机构成立的步骤，项目监理机构的组织形式、人员配备及职责分工；熟悉工程建设组织管理的基本模式，工程建设监理模式；了解组织与组织结构的含义，组织构成要素，组织设计原则，组织机构活动基本原理。,2023/10/7,课题6.1 组织的基本原理课题6.2 工程建设组织管理基本模式课题6.3 工程建设监理

2、组织模式课题6.4 工程建设监理实施课题6.5 工程建设监理组织机构课题6.6 项目监理组织的人员结构及其基本职责,工程建设监理组织,2023/10/7,课题6.1 组织的基本原理,1 组织和组织结构1）组织所谓组织，就是为了使系统达到它特定的目标，使全体参加者经分工与协作以及设置不同层次的权力和责任制度而构成的一种人的组合体。组织具有以下3个特点：(1)组织具有目标性。目标是组织存在的前提，即组织必须具有目标。(2)组织具有协作性。没有分工与协作就不是组织，组织必须具有适当的分工与协作，这是组织效能的保证。(3)组织具有制度性。没有不同层次的权力和责任制度就不能实现组织活动和组织目标，组织必

3、须建立权力和责任制度。组织不能替代其他要素，也不能被其他要素所替代。但是，组织可以使其他要素合理配合而增值，即可以提高其他要素的使用效益。,2023/10/7,2）组织结构组织内部构成和各部分间所确立的较为稳定的相互关系和联系方式，称为组织结构。组织结构的基本内涵：组织结构的基本内涵包括：确定正式关系与职责的形式；向组织各个部门或个人分派任务和各种活动的方式；协调各个分离活动和任务的方式；组织中权力、地位和等级关系。2 组织设计 组织设计就是对组织活动和组织结构的设计过程。组织设计要点：组织设计是管理者在系统中建立最有效相互关系的一种合理化的、有意识的过程；该过程既要考虑系统的外部要素，又要考

4、虑系统的内部要素；组织设计的结果是形成组织结构。只有进行有效的组织设计，健全组织系统，才能提高组织活动的效能，才能使其发挥重大的管理作用。,2023/10/7,1）组织构成因素 组织构成一般是上小下大的形式，由管理层次、管理跨度、管理部门、管理职能四大因素组成。各因素是密切相关、相互制约的。（1）管理层次。管理层次是指从组织的最高管理者到最基层的实际工作人员之间的等级层次的数量。管理层次可分为三个层次，即决策层、协调层和执行层、操作层。决策层的任务是确定管理组织的目标和大政方针以及实施计划，协调层的任务主要是参谋、咨询职能，操作层的任务是从事操作和完成具体任务。（2）管理跨度。管理跨度是指一名

5、上级管理人员所直接管理的下级人数。（3）管理部门。管理部门是指组织结构中工作的人员组成的若干管理的单元。（4）管理职能。管理职能是指组织结构中各部门应完成的组织任务与目标。组织设计确定各部门的职能，应使纵向的领导、检查、指挥灵活，达到指令传递快、信息反馈及时；使横向各部门间相互联系、协调一致，使各部门有职有责、尽职尽责。,2023/10/7,2）组织结构设计 项目监理机构的组织设计，一般需考虑以下几项基本原则：（1）集权与分权统一的原则。在任何组织中都不存在绝对的集权和分权。在项目监理机构设计中，所谓集权，就是总监理工程师掌握所有监理大权，各专业监理工程师只是其命令的执行者；所谓分权，是指各专

6、业监理工程师在各自管理的范围内有足够的决策权，总监理工程师主要起协调作用。（2）专业分工与协作统一的原则。对于项目监理机构来说，分工就是将监理目标，特别是造价控制、进度控制、质量控制三大目标分成各部门以及各监理工作人员的目标、任务，明确干什么、怎么干。（3）管理跨度与管理层次统一的原则。在组织机构的设计过程中，管理跨度与管理层次成反比例关系。应该在通盘考虑影响管理跨度的各种因素后，在实际运用中根据具体情况确定管理层次。（4）权责一致的原则。在项目监理机构中应明确划分职责、权力范围，做到责任和权力相一致。（5）才职相称的原则。做到才职相称，人尽其才，才得其用，用得其所。（6）经济效率原则。应组合

7、成最适宜的结构形式，实行最有效的内部协调，使事情办得简洁而正确，减少重复和扯皮。（7）弹性原则。组织机构既要有相对的稳定性，又要随组织内部和外部条件的变化，根据长远目标作出相应的调整与变化，使组织机构具有一定的适应性。,2023/10/7,3 组织机构活动基本原理1）要素有用性原理 人力、物力、财力等因素在组织活动中都是必要的，要充分发挥各要素的作用，还要具体分析各要素的特殊性，以便充分发挥每一要素的作用。2）动态相关性原理 整体效应不等于其各局部效应的简单相加，这就是动态相关性原理。组织管理者的重要任务就在于使组织机构活动的整体效应大于其局部效应之和，否则，组织就失去了存在的意义。3）主观能

8、动性原理 人是生产力中最活跃的因素，组织管理者的重要任务就是要把人的主观能动性充分的发挥出来。4）规律效应性原理规律与效应的关系非常密切，一个成功的管理者懂得只有努力揭示规律，才有取得效应的可能。,2023/10/7,课题6.2 工程建设组织管理基本模式,1 平行承发包模式1）平行承发包模式特点 平行承发包是指业主将建设工程的设计、施工以及材料设备采购的任务经过分解分别发包给若干个设计单位、施工单位和材料设备供应单位，并分别与各方签订合同。如下图所示。进行任务分解与确定合同数量、内容时应考虑以下因素：（1）工程情况。（2）市场情况。（3）贷款协议要求。,2023/10/7,2）平行承发包模式的

9、优缺点（1）优点：有利于缩短工期。设计阶段与施工阶段有可能形成搭接关系，从而缩短整个建设工程工期。有利于质量控制。整个工程经过分解分别发包给各承建单位，合同约束与相互制约使每一部分能够较好地实现质量要求。有利于业主选择承建单位。合同内容比较单一、合同价值小、风险小，使它们有可能参与竞争。因此，无论大型承建单位还是中小型承建单位都有机会竞争。（2）缺点：合同数量多，会造成合同管理困难。合同关系复杂，使建设工程系统内结合部位数量增加，组织协调工作量大。造价控制难度大。这主要表现在：一是总合同价不易确定，影响造价控制实施；二是工程招标任务量大，需控制多项合同价格，增加了造价控制难度；三是在施工过程中

10、设计变更和修改较多，导致造价增加。,2023/10/7,2 设计或施工总分包模式1）设计或施工总分包模式特点 设计或施工总分包是指业主将全部设计或施工任务发包给一个设计单位或一个施工单位作为总包单位，总包单位可以将其部分任务再分包给其他承包单位，形成一个设计总包合同或一个施工总包合同以及若干个分包合同的结构模式，如下图所示。,2023/10/7,2）设计或施工总分包模式的优缺点（1）优点：有利于建设工程的组织管理。由于业主只与一个设计总包单位或一个施工总包单位签订合同，工程合同数量比平行承发包模式要少很多，有利于业主的合同管理，也使业主协调工作量减少，可发挥监理与总包单位多层次协调的积极性。有

11、利于造价控制。总包合同价格可以较早确定，并且监理单位也易于控制。有利于质量控制。在质量方面，既有分包单位的自控，又有总包单位的监督，还有工程监理单位的检查认可，对质量控制有利。有利于工期控制。总包单位具有控制的积极性，分包单位之间也有相互制约的作用，有利于总体进度的协调控制，也有利于监理工程师控制进度。（2）缺点：建设周期较长。不仅不能将设计阶段与施工阶段搭接，而且施工招标需要的时间也较长。总包报价可能较高。竞争相对不甚激烈；另一方面，总包单位都要在分包报价的基础上加收管理费向业主报价。,2023/10/7,3 项目总承包模式1）项目总承包模式的特点 项目总承包模式是指业主将工程设计、施工、材

12、料和设备采购等工作全部发包给一家承包公司，由其进行实质性设计、施工和采购工作，最后向业主交出一个已达到动用条件的工程。按这种模式发包的工程也称“交钥匙工程”。项目总承包模式如下图所示。,2023/10/7,2）项目总承包模式的优缺点（1）优点：合同关系简单，组织协调工作量小。业主只与项目总承包单位签订一个合同，合同关系大大简化。监理工程师主要与项目总承包单位进行协调。许多协调工作量转移到项目总承包单位内部及其与分包单位之间，这就使工程建设监理单位的协调量大为减少。缩短建设周期。由于设计与施工由一个单位统筹安排，使两个阶段能够有机地融合，一般都能做到设计阶段与施工阶段相互搭接，因此对进度目标控制

13、有利。有利于造价控制。通过设计与施工的统筹考虑可以提高项目的经济性，从价值工程或全寿命费用的角度可以取得明显的经济效果，但这并不意味着项目总承包的价格低。（2）缺点：招标发包工作难度大。合同管理的难度一般较大。业主择优选择承包方范围小。往往导致合同价格较高。质量控制难度大。其原因一是质量控制标准制约性受到影响；二是“他人控制”机制薄弱。,2023/10/7,4 项目总承包管理模式1）项目总承包管理模式的特点 项目总承包管理是指业主将工程建设任务发包给专门从事项目组织管理的单位，再由它分包给若干设计、施工和材料设备供应单位，并在实施中进行项目管理。,2023/10/7,2）项目总承包管理模式的优

14、缺点（1）优点：合同关系简单。组织协调比较有利。进度控制有利。（2）缺点：造价、质量控制难度大。由于项目总承包管理单位与设计、施工单位是总包与分包关系，后者才是项目实施的基本力量，所以监理工程师对分包的确认工作就成了十分关键的问题。工程建设风险大。项目总承包管理单位自身经济实力一般比较弱，而承担的风险相对较大。,2023/10/7,课题6.3 工程建设监理组织模式,1 平行承发包模式条件下的监理模式 与建设工程平行承发包模式相适应的监理模式有以下两种主要形式：（1）业主委托一家监理单位监理。该模式要求被委托的监理单位应该具有较强的合同管理与组织协调能力，并能做好全面规划工作。（2）业主委托多家

15、监理单位监理。该模式监理单位对象相对单一，便于管理。但建设工程监理工作被肢解，各监理单位各负其责，缺少一个对建设工程进行总体规划与协调控制的监理单位。业主委托一家监理单位监理 业主委托多家监理单位监理,2023/10/7,2 设计或施工总分包模式条件下的监理委托模式 对设计或施工总分包模式，业主可以委托一家监理单位进行实施阶段全过程的监理，也可以分别按照设计阶段和施工阶段委托监理单位，如下图所示。虽然总包单位对承包合同承担乙方的最终责任，但分包单位的资质、能力直接影响着工程质量、进度等目标的实现，所以，监理工程师必须做好对分包单位资质的审查、确认工作。一家监理单位进行全过程监理 设计和施工阶段

16、分别委托监理,2023/10/7,3 项目总承包模式条件下的监理模式在项目总承包模式下，一般宜委托一家监理单位进行监理,如图所示。该模式条件下，监理工作时间跨度大，监理工程师应具备较全面的知识，重点做好合同管理工作。4 项目总承包管理模式条件下的监理模式 在项目总承包管理模式下，一般宜委托一家监理单位进行监理，这样便于监理工程师对项目总承包管理合同和项目总承包管理单位进行分包等活动的监理。,2023/10/7,1 工程建设监理实施程序（1）确定项目总监理工程师，成立项目监理机构。（2）编制建设工程监理规划。（3）制定各专业监理实施细则。（4）规范化地开展监理工作。监理工作的规范化体现在以下几个

17、方面：工作的时序性。职责分工的严密性。工作目标的确定性。（5）参与验收，签署建设工程监理意见。（6）向业主提交建设工程监理档案资料。（7）监理工作总结。监理工作完成后，项目监理机构应及时从两方面进行监理工作总结。其一，是向业主提交的监理工作总结；其二，是向监理单位提交的监理工作总结。向监理单位提交的监理工作总结的主要内容包括：监理工作的经验。监理工作中存在的问题及改进的建议。,课题6.4 工程建设监理实施,2023/10/7,2 工程建设监理实施原则 监理单位受业主委托对建设工程实施监理时，应遵守以下基本原则：（1）公正、独立、自主的原则。监理工程师在建设工程监理中必须尊重科学、尊重事实，组织

18、各方协同配合，维护有关各方的合法权益。为此，必须坚持公正、独立、自主的原则。（2）权责一致的原则。监理工程师承担的职责应与业主授予的权限相一致。监理工程师的监理职权，依赖于业主的授权。这种权力的授予，除体现在业主与监理单位之间签订的委托监理合同之中，而且还应作为业主与承建单位之间建设工程合同的合同条件。（3）总监理工程师负责制的原则。总监理工程师负责制的内涵包括：总监理工程师是工程监理的责任主体。总监理工程师是工程监理的权力主体。（4）严格监理、热情服务的原则。（5）综合效益的原则。建设工程监理活动既要考虑业主的经济效益，也必须考虑与社会效益和环境效益的有机统一。,2023/10/7,课题6.

19、5 工程建设监理组织机构,监理单位在与业主签订委托监理合同后，在实施建设工程监理之前，应建立项目监理机构。1 建立项目监理机构的步骤 监理单位在组建项目监理机构时，一般按以下步骤进行：1）确定项目监理机构目标项目监理机构的建立，应根据委托监理合同中确定的监理目标制定总目标，并明确划分监理机构的分解目标。2）确定监理工作内容根据监理目标和委托监理合同中规定的监理任务，明确列出监理工作内容，并进行分类归并及组合。监理工作的归并及组合应综合考虑监理工程的组织管理模式、工程结构特点、合同工期要求、工程复杂程度、工程管理及技术特点，同时还应考虑监理单位自身组织管理水平、监控人员数量、技术业务特点等。监理

20、工作的归并及组合应便于监理目标控制。,2023/10/7,3）项目监理机构的组织结构设计（1）选择组织结构形式。原则是：有利于工程合同管理，有利于监理目标控制，有利于决策指挥，有利于信息沟通。（2）合理确定管理层次与管理跨度。项目监理机构中一般应有三个层次：决策层。由总监理工程师和其他助手组成，主要根据工程建设委托监理合同的要求和监理活动内容进行科学化、程序化决策与管理。)中间控制层(协调层和执行层)。由各专业监理工程师组成，具体负责监理规划的落实，监理目标控制及合同实施的管理。作业层(操作层)。主要由监理员、检查员等组成，具体负责监理活动的操作实施。（3）项目监理机构部门划分。（4）制定岗位

21、职责及考核标准。（5）选派监理人员。包括专业监理工程师和监理员，必要时可配备总监理工程师代表。4）制定工作流程和信息流程 为使监理工作科学、有序进行，应按监理工作的客观规律制定工作流程和信息流程，规范化地开展监理工作。,2023/10/7,2 项目监理机构的组织形式项目监理机构的组织形式是指项目监理机构具体采用的管理组织结构。1）直线制监理组织特点：项目监理机构中任何一个下级只接受唯一上级的命令。各级部门主管人员对所属部门的问题负责，项目监理机构中不再另设造价控制、进度控制、质量控制及合同管理等职能部门。如下图所示。适用条件：适用能划分为若干相对独立的子项目的大、中型建设工程。优点：组织机构简

22、单，权利集中，命令统一，职责分明，决策迅速，隶属关系明确。缺点：实行没有职能部门的“个人管理”，这就要求总监理工程师博晓各种业务，通晓多种知识技能，成为“全能”式人物。按子项目分解 按建设阶段分解 按专业内容分解,2023/10/7,2）职能制监理组织 职能制监理组织形式是把管理部门和人员分为两类：一类是以子项目监理为对象的直线指挥部门和人员；另一类是以造价控制、进度控制、质量控制及合同管理为对象的职能部门和人员。监理机构内的职能部门按总监理工程师授予的权力和监理职责有权对指挥部门发布指令如下图所示。适用条件：该组织形式一般适用于大、中型建设工程。优点：加强了项目监理目标控制的职能化分工，能够

23、发挥职能机构的专业管理作用，提高管理效率，减轻总监理工程师负担。缺点：由于直线指挥部门人员受职能部门多头指令，如果这些指令相互矛盾，将使直线指挥部门人员在监理工作中无所适从。,2023/10/7,3）直线职能制监理组织 直线职能制监理组织形式是吸收了直线制监理组织形式和职能制监理组织形式的优点而形成的一种组织形式。如下图所示。优点：保持了直线制组织实行直线领导、统一指挥、职责清楚的特点，同时保持了职能制组织目标管理专业化的优点。缺点：职能部门与指挥部门易产生矛盾，信息传递路线长，不利于互通情报。,2023/10/7,4）矩阵制监理组织 矩阵制监理组织形式是由纵横两套管理系统组成的矩阵型组织结构

24、，一套是纵向的职能系统，另一套是横向的子项目系统。如下图所示。优点：加强了各职能部门的横向联系，具有较大的机动性和实用性，把上下左右、集权与分权实行最优的结合，有利用解决复杂难题，有利于监理人员业务能力的培养。缺点：纵横向协调工作量大，处理不当会造成扯皮现象，产生矛盾。,2023/10/7,1 项目监理机构的人员配备 项目监理机构中配备监理人员的数量和专业，应根据监理的任务范围、内容、期限以及工程类别、规模、技术复杂程度、工程环境等因素综合考虑，并应符合委托监理合同中对监理深度和密度的要求，能体现项目监理机构的整体素质，满足监理目标控制的要求。1）项目监理机构的人员结构（1）合理的专业结构。指

25、各专业人员要配套。（2）合理的技术职务、职称机构。为了提高管理效率和经济性，项目监理机构的监理人员应根据建设工程的特点和建设工程监理工作的需要确定其技术职称、职务结构。合理的技术职称结构表现在高级职称、中级职称和初级职称，其职称要与监理工作要求有相称的比例。,课题6.6 项目监理组织的人员结构及其基本职责,2023/10/7,2）项目监理机构监理人员数量的确定（1）影响项目监理机构人员数量的主要因素：工程建设强度。工程建设强度是指单位时间内投入的建设工程资金的数量，工程建设强度=造价/工期。建设工程复杂程度。可分为：简单、一般、一般复杂、复杂、很复杂。监理单位的业务水平。项目监理机构的组织结构

26、和任务职能分工。（2）项目监理机构人员数量的确定方法。项目监理机构人员数量的确定方法可按照以下步骤进行：项目监理机构人员需要量定额。确定工程建设强度。确定工程复杂程度。根据工程复杂程度和工程建设强度套用监理人员需要量定额。根据实际情况确定监理人员数量。,2023/10/7,2 项目监理机构各类人员的基本职责1）总监理工程师职责总监理工程师的主要职责：（1）确定项目监理机构人员及其岗位职责。（2）组织编制监理规划，审批监理实施细则。（3）根据工程进展及监理工作情况调配监理人员，检查监理人员工作。（4）组织召开监理例会。（5）组织审核分包单位资格。（6）组织审查施工组织设计、(专项)施工方案。（7

27、）审查工程开复工报审表，签发工程开工令、暂停令和复工令。（8）组织检查施工单位现场质量、安全生产管理体系的建立及运行情况。（9）组织审核施工单位的付款申请，签发工程款支付证书，组织审核竣工结算。（10）组织审查和处理工程变更。,2023/10/7,（11）调解建设单位与施工单位的合同争议，处理工程索赔。（12）组织验收分部工程，组织审查单位工程质量检验资料。（13）审查施工单位的竣工申请，组织工程竣工预验收，组织编写工程质量评估报告，参与工程竣工验收。（14）参与或配合工程质量安全事故的调查和处理。（15）组织编写监理月报、监理工作总结，组织整理监理文件资料。总监理工程师不得将下列工作委托总监

28、理工程师代表：（1）组织编制监理规划，审批监理实施细则。（2）根据工程进展及监理工作情况调配监理人员。（3）组织审查施工组织设计、(专项)施工方案。（4）签发工程开工令、暂停令和复工令。（5）签发工程款支付证书，组织审核竣工结算。（6）调解建设单位与施工单位的合同争议，处理工程索赔。（7）审查施工单位的竣工申请，组织工程竣工预验收，组织编写工程质量评估报告，参与工程竣工验收。（8）参与或配合工程质量安全事故的调查和处理。,2023/10/7,2）总监理工程师代表职责（1）负责总监理工程师指定或交办的监理工作。（2）按总监理工程师的授权，行使总监理工程师的部分职责和权力。3）专业监理工程师职责（

29、1）参与编制监理规划，负责编制监理实施细则。（2）审查施工单位提交的涉及本专业的报审文件，并向总监理工程师报告。（3）参与审核分包单位资格。（4）指导、检查监理员工作，定期向总监理工程师报告本专业监理工作实施情况。（5）检查进场的工程材料、构配件、设备的质量。（6）验收检验批、隐蔽工程、分项工程，参与验收分部工程。（7）处置发现的质量问题和安全事故隐患。（8）进行工程计量。（9）参与工程变更的审查和处理。（10）组织编写监理日志，参与编写监理月报。（11）收集、汇总、参与整理监理文件资料。（12）参与工程竣工预验收和竣工验收。,2023/10/7,4）监理员职责（1）检查施工单位投入工程的人力

30、、主要设备的使用及运行状况。（2）进行见证取样。（3）复核工程计量有关数据。（4）检查工序施工结果。（5）发现施工作业中的问题，及时指出并向专业监理工程师报告。,小 结,组织是为了使系统达到它特定的目标，使全体参加者经分工与协作以及设置不同层次的权力和责任制度而构成的一种人的组合体。组织活动应遵循要素有用性原理、动态相关性原理、主观能动性原理和规律效应性原理进行。工程建设组织管理模式分为平行承发包模式、设计或施工总分包模式、项目总承包模式和项目总承包管理模式。工程建设监理组织模式的选择与工程建设组织管理模式密切相关，监理模式对工程建设的规划、控制、协调起着重要作用。工程建设监理实施程序：确定项目总监理工程师，成立项目监理机构；编制工程建设监理规划；制定各专业监理实施细则；规范化地开展监理工作；参与验收，签署工程建设监理意见；向业主提交工程建设监理档案资料；监理工作总结。工程建设监理实施原则：公正、独立、自主的原则；权责一致的原则；总监理工程师负责制的原则；严格监理、热情服务的原则；综合效益的原则。项目监理机构的组织形式是指项目监理机构具体采用的管理组织结构，项目监理机构的组织形式分为直线制监理组织、职能制监理组织、直线职能制监理组织和矩阵制监理组织等。,2023/10/7,