对“平衡计分法”认识与理解.ppt

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1、平衡计分法,在一次早会活动上，我讲了关于平衡计分卡和要点。把平衡计分卡作为企业战略管理方法之一。会后L经理要我做一个PPT课件，给大家讲解。阅读了平衡计分卡化战略为行动和一些参考资料，对相关内容概要地进行了整理。取名“平衡 记分法”。作为一个知识点提出来，与大家分享。这个课件只能说是我的认识和理解，如有错误，请批评指正。本课件模板是由K经理提供，在此表示感谢。,说 明,1、平衡计分卡的概念,本PPT主要内容,2、平衡计分卡的目的,3、平衡计分卡基本要素,4、平衡计分卡基本流程,5、四个维度的内在关系,6、平衡计分卡的贡献,平衡计分卡,为实现目标，管理者与员工达成共识,提高员工素质和能力提高绩效

2、水平,有效跟踪财务目标,关注关键能力的进展,开发对未来成长有利的无形资产,三个阶段,平衡计分卡的概念：,平衡计分卡是一套能够使组织明晰他们的愿景和战略，并把愿景和战略转化为行动的管理系统，而不仅仅是一套测量系统。这种方法为组织提供了关于内部业务流程和外部结果的反馈信息，以便组织持续改善战略绩效。,四个维度示意图,财务维度与其他三个非财务维度，合并为四个维度，每一个维度都包含若干反映公司战略或战略目标分解的指标和各指标在考核中所占的权重。特殊地，某些特别重要指标可上升为一个维度。,客户,内部业务流程,财务,学习和成长,战略目标,2005,2010,在计分卡中包含非财务目标是平衡计分卡的显著特点。

3、非财务目标提高了战略实施的清晰性，清楚地告诉企业如何实现非财务领域的战略行动计划，从而实现战略目标。因此，平衡计分卡是克服了以往管理方法的局限性，对组织的测量对象作出了明确的描述，以便平衡“财务”观点。平衡计分卡使企业在有效跟踪财务目标的同时，关注关键能力的进展，并开发对未来成长有利的无形资产。,背 景,信息时代，对企业带来革命性的变化：跨职能连接客户和供应商客户细分全球化创新知识型员工,工业时代，偏重于衡量已过去的事。传统的财务模式是为贸易公司和工业时代的企业而设计的，对提供未来的价值能力有较大局限性，但依然重要，所以要予保留。,信息资源、能力和素质，永远无法在资产负债表中得到确认，但这恰恰

4、又是在今天乃至未来的竞争中制胜的关键。,跨职能：工业时代的企业通过制造、采购、分配、营销和技术等各种职能的专业化而获得竞争优势，这种职能专业化曾带来了巨大的利益。而现今则出现了效率低下。信息时代的企业经营则是通过一体化的业务流程来贯穿传统的业务流程，它把功能专业化的优点同一体化业务流程的速度、效率和质量相结合。连结客户和供应商：工业时代的企业在交易中与客户、供应商都保持着一定的距离。信息技术使企业能够将供应、生产和交易等过程一体化，使企业价值链上的所有单位都能在成本、质量和反应时间上获得巨大改善。知识型员工：“机器为自动运转而设计的，员工的工作是思考，是解决问题，是保证质量，而不是只看着零部件

5、从生产线上通过”。,阐明公司战略并达成共识在整个公司中沟通战略 部门和个人的目标与公司战略相联系 战略目标与长期目标值和年度预算相联系 确定并协调战略行动方案 进行定期的和系统化的战略研讨获得反馈以便学习和改进,平衡计分卡的目的：,介绍KPI的概念,【KPI】意为关键绩效指标，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。每个KRA都涵盖了几个KPI。KRA和KPI是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础,建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键。

6、平衡计分卡包含KPI，而不是取代KPI。,维度：用来观察组织、分析战略、确定管理幅度，每个维度都包含：目标、绩效指标、目标值和行动方案。,目标：由组织战略分流出来的关键战略目标。绩效指标：衡量组织战略目标实现结果有定量（或定性）的尺度。目标值：对期望达到的绩效指标的具体定量要求。行动方案：由一系列相关的任务或行动组成，以达到每个指标的期望目标值。将组织的目标、指标、目标值和行动方案有机联系，明晰组织战略、关注关键绩效领域，使组织战略成为每个人的工作，从而得以有效执行。,平衡计分卡的基本要素：,平衡计分卡平衡什么,平衡计分卡反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡长期目标与短期目标之间的平衡外部和内

7、部的平衡结果和过程平衡管理业绩和经营业绩的平衡，等 所以是最能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。,分析组织业务现状，确定组织战略根据组织战略，设定战略绩效目标在组织内传达战略并落实绩效目标建立平衡计分卡定期报告分析,平衡计分卡的基本流程：,分析现状 确定战略 设定绩效目标 传达并落实 建立平衡计分卡 定期分析,分析组织业务现状：,包括企业生命周期分析企业优势劣势机会威胁分析企业价值定位分析,企业高层应当为平衡计分卡指标设计35年的目标值，目标值一旦达到，企业将转型。这些目标值标志着企业业绩的飞跃。如果是一家上市公司，则目标值的实现，应使得股价升高一倍或更高。公司

8、的财务目标值包括投资报酬率增加一倍，或今后5 年内销售额提高150%，等。为了实现这种富有雄心的财务目标，企业高层必须为其客户维度、内部业务流程维度、学习和成长等维度，确定挑战性目标值。,比如，在理想情况下，有关的客户值 应当来源于满足或超过满足客户期望值。对现有的客户或潜在的客户偏好都应当加以研究，以确认人们对出色业绩的期望。标杆法是一个值得参考的方法：用来效法他人最佳模式、验证内部建议的目标值、不致使战略目标及各指标落后于他人。,平衡打破平衡再平衡,一旦客户维度、内部业务流程维度、学习和成长维度所包括的指标确定后，就对战略质量、反应时间、行动方案的再造进行安排，以达到突破性的具体指标。平衡

9、计分卡为持续改进、再造和转型，提供了自始至终合理性、重点和整合的基础。,设定战略绩效目标：,财务目标。要考虑：对股东来说，哪些财务目标是最重要的？哪些财务目标与组织的战略最相符？利润、营业额、销售额、现金流、回报率风险评估和成本效益的数据无论什么情况，组织都不能忽视利益相关者对财务数据的需求。,客户目标。要考虑：组织对目标市场的价值定位是什么？哪些目标最清楚地反映了组织对客户的承诺？若组织成功兑现这些承诺，组织在客户获取率、客户满意度和盈利率等方面会取得什么样的绩效？目标市场份额、客户保留率、新客户开发率、客户满意度和盈利率驱动指标：时间、质量、价格、可选性、客户关系和组织形象客户指标是一个非

10、财务指标，关系组织未来的绩效。,内部业务流程目标。要考虑：为满足股东和客户，内部业务流程上必须表现优异，才能成功实施企业战略？组织在哪些流程上表现优异，才能实现关键的财务目标和客户目标？开发新产品、改善客户服务、提高效率、产品周期和创新提供价值主张，吸引和留住目标市场细分的客户；满足股东对卓越财务回报的期望。,学习和成长目标。要考虑：经理和员工要提高哪些关键能力才能改进核心流程，达到客户目标和财务目标，从而成功执行组织战略？如何通过改善业务流程，提高员工积极性，建立有效的组织文化？如何通过实施平衡计分卡，创造和支持组织学习并持续运用学习不仅仅是培训、包括员工与顾问和导师相互沟通，得到及时帮助的

11、制度。人力资源是组织的一项重要资源。,平衡计分卡和战略地图（在组织内传达战略并落实绩效目标）：在构成上战略地图：构成文件主要是“图、卡、表”。所谓是“图、卡、表”是指战略地图平衡计分卡单项战略行动计划表它是运用战略地图来描述战略的三个必备构成文件。,战略地图是企业集团战略描述的一个集成平台；平衡计分卡是对战略地图进行深入的、进一步解释的表格，它由战略目标与主题、核心衡量指标、战略指标值（3-5年）、单独战略行动计划表（名称）所构成；单项战略行动计划表则是对平衡计分卡中罗列出的一个个单项战略行动计划的进一步演绎，它将那些所谓“务虚的战略”落实为可操作监控的、具有明确时间结点、责任归属、资源安排的

12、行动计划。单项战略行动计划表正是化战略为行动的关键所在，也是平衡计分卡体系在描述战略中独特的魅力！,平衡计分卡和战略地图（续）,在内容上战略地图包括目标、目标市场、价值定位、重要的内部流程、主要能力以及其他重要因素。在相互关系上战略地图形象地表现了驱动企业绩效的关键目标以及它们之间的重要关系。企业战略与如何实施战略的重要因素的假定关系。,平衡计分卡和战略地图（续）,财务目标和非财务目标之间的假定因果关系。也提示了结果指标（滞后性指标）和绩效驱动指标（领先性指标）之间的因果关系。战略是一套关于因果关系的假设。因果关系可以用一连串“如果那么”的陈述来表达。以下通过几个假设，在员工培训与提高利润二者

13、之间建立一种联系：如果对销售人员进行销售产品培训，那么，会使销售人员更了解了所要销售产品的性能；如果销售人员更了解了销售产品的性能，那么，销售效率就会提高；如果提高了销售效率，那么，销售平均边际利润就会增加。,起始步骤：高级管理层确定组织战略，并把它转化为具体的商业目标。一般都是从财务维度的目标设起，主要有三类：增加收入（收入成长与收入组合）获利率（提高效率和降低成本）投资报酬率/经济增加值,建立平衡计分卡：,建立平衡计分卡（续）,第二步骤：高级管理层确定目标市场，就目标市场的价值定位取得一致，设定那些能够实现财务目标的客户维度目标。主要有：创新技术 巩固（发展）客户关系 增加附加价值 提高产

14、品质量（更人性化）提供服务低价化,第三步骤：在以上两个维度的目标确定后，高级管理层要关注那些能够在财务和客户方面达到突破绩效的最关键的内部流程。组织通用的价值链四大流程：创新 客户管理 运营 法规和环境【链】由多个相对独立的单元相互交叠连接组成。每一单元承上启下。,建立平衡计分卡（续）,建立平衡计分卡（续）,最后步骤：设定学习和成长目标。这是所有战略的基础，能够在这个领域取得成果，会有助于顺利实现其他三个维度的目标和提高业绩。一般有以下几方面：发展核心能力 提高获取和使用信息能力 改进组织文化以促进战略实施 激励、授权和协作,管理系统必须把各个维度目标（和指标）之间 的关系（假设）阐述得一清二

15、楚，才能进行管理。因果关系链，应该涵盖平衡计分卡的四个维度。例如：资本报酬率是财务维度的指标，这一指标的驱动因素，可能是客户的重复采购和销售量的增加。这两者是客户高度忠诚度带来的结果。因此，客户忠诚度被纳入了客户维度的指标。因为，预计它将对资本报酬率产生很大的影响。但是，如何获得客户忠诚呢？经对客户偏好分析显示，客户比较重视“按时交货率”这个指标。“按时交货率”的提高有利于客户获利，因而带来更高的客户忠诚度，进而引起财务业绩的提高。于是，客户忠诚度和“按时交货率”都被纳入客户维度的指标。按因果关系链的逻辑，下一个问题是，企业在哪些内部流程必须表现优异，才能有较佳的“按时交货率”？经分析，须缩短

16、经营周期并提高流程质量。于是，缩短经营周期和提高流程质量的两个指标纳入了内部业务流程的维度。然而，如何改善缩短经营周期，提高流程质量，这就必须对相关员工和管理者进行培训。不但在提高他们的操作技术水平，还要更新他们认识问题、思考问题和解决问题的能力。因此，又把技术培训纳入了学习与成长维度。,四个维度的因果关系：,以上只是持续管理中的一个片断。这是一个完整的因果关系链，简图反映平衡计分卡是如何把战略目标贯穿四个维度的：,客户：客户忠诚度 按时交货率,财务：资本报酬率,内部业务流程：流程质量 经营周期,学习与成长：员工技术,分析因果关系,企业应当把平衡计分卡列举的四个维度看作样板，而不是枷锁。没有任

17、何数学定理可以证明这四个维度既是必要，也是充分的。也尚未见到任何公司采用的平衡计分卡少于列举的四个维度。但根据行业状况和业务单位的战略，增添一个或更多的维度是必要的。,四个维度足够了吗？,全面业绩评价系统 财务维度的指标是企业追求的结果，其他三个维度的指标是取得这种结果的动因。非财务指标不是对财务指标的取代，而是对财务指标的补充。非财务指标全面地考虑了所有利益相关者，并对管理者要求从四个维度中，选择数量有限的关键指标，把注意力集中到战略愿景上去，迫使管理者把把所有的重要业绩评价指标放在一起考虑，全面评价整体目标的实现和不同部门目标的协调。,平衡计分卡的贡献：,平衡计分卡的贡献（续）,战略管理系

18、统的基石 平衡计分卡，弥合了长期存在于企业的鸿沟：战略制定和战略实施之间的脱节。通过对中个维度的管理，把企业的战略目标转化为全体员工的日常行动。四个维度的管理，阐明和诠释了企业战略和愿景、沟通和联系，计划并制定挑战性目标值、战略反馈与学习。,误区一 把战略工具作为员工绩效考核工具误区二 把年度计划指标当作战略目标误区三 把实施平衡计分卡当成“目标层层分解”,注意走入误区,案例一,广东某企业，有员工约2000人规模、年产值数亿元，张小姐作为人力资源部的绩效经理直接负责平衡计分卡的推广事宜。然而，将近一年的时间过去了，平衡计分卡的推行并没有顺利实施，反而在公司内部的上上下下有不少抱怨和怀疑。甚至有

19、人说“原来的考核办法就像是一根绳子拴着我们，现在想用四根绳子，还不就是拴得再紧点，为少发奖金找借口？”。“其实，我们发现有些公司遇到的情况和我们现在差不多。因此，我不知道这到底是我们的问题，还是因为平衡计分卡真的不适合中国企业。”张小姐说起这些，显得颇有些无奈。,案例二,潘某是国内一家中小型出口企业的负责人，去年年底，在看了一些平衡计分卡资料后，他认为将平衡计分卡引进企业是十分必要的。根据去年公司业务发展，他将出口额增长8000万元作为2003年的战略目标，并且根据平衡计分卡的要求将这个战略指标层层分解，落实到各个部门的员工头上。在去年的第一个季度，潘兵发现平衡计分卡确实给公司带来了很好的效益

20、，甚至比自己最初定下的财务目标还要高出不少。正当他为此暗暗高兴，认为自己实施平衡计分卡取得了成效的时候，3月份的SARS和5月份伊拉克战争，使企业一下子陷入了危机之中。所以就形势看，能增长2000万元就谢天谢地了。在潘先生看来“什么卡也卡不住天灾人祸，我们现在所能做的只有降低当初制订的目标。,借用“开车”的例子说明年度销售计划、利润指标为什么不是真正的战略。“当我们开车前往目的地，我们根据经验判断车的速度，估计几个小时能到达。这不是战略。战略是什么？当我们希望到某地时，我们决定何时到达、用什么工具、走什么路线等。当然也可能路上会发生各种问题，如交通堵塞、道路改变、雨雪雾天气、车子抛锚等等。所有

21、这些我们都要有预先的分析和相应的准备措施，,这才是战略。,再讲二个故事,某大公司在195X197X从辉煌到暗淡 某大公司是全球最早也是最大的复印机生产商，最初，该公司对复印机是只租不卖的，它赚取的是高额租金和出售复印纸。获得了很高的利益。此后，该公司发现复印机经常要维修，需要较大的维修费用。于是它改为销售复印机，同时扩大维修公司。一时，维修公司成为该公司的创利大户。机器故障不断，客户抱怨与日俱增，而它的老板却。由于等不及维修，有的客户只好另买一台以备用。这样，客户越多，维修越忙，该公司销售、营业业绩就直线上升，客户抱怨也越升越高。须知，客户需要的是少出故障、提高效率的复印机，而不是训练有素的维

22、修者。某大公司当时没有在满足客户要求、改善复印机质量上化钱，而很乐意在维修公司上化钱。客户能不抱怨吗。上世纪70年代，该公司在客户的抱怨声中达到了业绩的顶峰。,故事（续）,后来，某国厂商生产了一种超过上述复印机质量的复印机（译者把它译为“打人机器”），进入到了欧美市场，某大公司的老客户们纷纷倒戈购买“打人机器”的复印机（作者称他们为不忠诚的客户）。某大公司业绩一落千丈，到了难以支撑的地步。幸亏有一个坚信只要产品质量改进，以客户为上帝，原来的老客户是不会抛弃“我们公司”的人来收拾局面，才使某大公司死里逃生。至今依然是全球复印机的大公司之一。零缺点的产品和完美的按时交货，为什么还不能使财务业绩上升

23、？有这样一个例子，一家公司推行了平衡计分卡制度，使产品的各方面领先同行其他公司。几乎做到了零缺点的产品和完美的按时交货，最初收到了很好的效益，但渐渐地客户保有率下滑了，财务指标也大幅下降。经访问客户得知，客户想要保持至少是两个供应商，以避免完全依赖一家供应商。如果不能或愿意给某一家供应商,故事（续）,更多的生意，那就不会有更多的获利机会。这种旨在改进质量和缩短经营周期，只有转化成实际的销售额才能给企业带来真正的利益。这个故事说明，定期的财务报告和财务指标必须继续扮演重要角色。提醒管理者随时检讨：当公司的愿景和追求成功的经营模式与市场变化脱节时，应当立即作出反映，如何提高对现有客户的销售额，如何

24、促销有吸引力的产品，如何协调客我关系，向新客户和目标市场推广新产品和服务。,不是结束的结束语,总之，信息时代的企业将依靠投资、管理和知识产权而获得成功。它们必须把职能专业化整合为以客户为导向的企业流程和经营方式。从大量提供生产、大量提供标准化产品服务，改变为灵活、反映快和高质量的革新产品与服务方式，以满足目标客户群体的需要、员工的技术再造，杰出的信息技术和协调的组织程序，将会带来产品、服务、流程的创新和进步。平衡计分卡是信息时代的产物，应运而生，它不会是信息时代的唯一产物，但至少在现时它是优秀的战略管理系统。请大家有机会阅读原著，并结合公司已订的内控管理制度来思考。,鸣谢！,谢谢大家再次感谢L经理的支持还有K经理的帮助对从网上转载的资料恕不逐一注明，但同时表示感谢。,