区域大学之地区经理及主管的专业培训.ppt

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1、培训教案,欢迎,3,日程表第一天,欢迎词和议程 159:00案例分析(为什么使用TU+?)459:15职责分明RAMS回顾4510:00百事休息时间1510:45职责分明活动(百万富翁游戏)6011:00午餐 6012:00制定目标考虑环节 目标转换 3013:00SMART目标 3013:30目标转换活动(1 AOP战术)6014:00百事休息时间 1515:00衡量业绩 业绩板分析工具与活动 12015:15KPI 趋势工具 1517:15指导第二天安排 517:30,4,第二天议程指导日,第一天回顾159:00指导指导活动(乐高游戏)459:15有效指导3010:00百事休息时间15 1

2、0:30情景指导模式3010:45指导工具回顾3011:15验证操练6011:45健康检查说明1512:45午餐6013:00市场实地演练-指导210 14:00,5,第三天议程 回顾与总结,回顾与总结1809:00,6,基本规则,7,案例分析讨论,事实,这里发生了什么事？,8,案例分析讨论,尤根福的问题,有哪些相关的问题?,9,案例分析讨论,哪些是有利于工作的方面？,哪些是有利于工作的方面？,10,案例分析讨论,哪些是妨碍工作的方面？,哪些是妨碍工作的方面？,11,TU+,TU+的四大支柱,职责分明,指导,制定目标,衡量业绩,12,为什么使用TU+？,职责分明强调明确区域小组角色的重要性制定

3、目标SDO必须反映公司的目标。确保就SDO达成共识并且全权执行。量化经营成果衡量业绩更多有意义的数据分析。业绩板信息，提出确保业务绩效的行动方案跟踪长期趋势成功的指导如何更好地指导你的小组。识别各种指导情况。巩固指导工具,职责分明,14,职责分明,欢迎词和议程 159:00案例分析(为什么使用TU+?)459:15职责分明RAMS回顾4510:00百事休息时间1510:45职责分明活动(百万富翁游戏)6011:00午餐 6012:00制定目标考虑环节 目标转换 3013:00SMART目标 3013:30目标转换活动(1 AOP战术)6014:00百事休息时间 1515:00衡量业绩 业绩板分

4、析工具与活动 12015:15KPI 趋势工具 1517:15指导第二天安排 517:30,15,职责分明,阅读7个职责指南(UM-LTDM/TDM/TDS-WDR-TC CR SIS-MDM)准备小组讨论你有15分钟的时间,16,业务发展参与年度营运计划、策略和优先工作项目的制定将区域的销售和市场发展目标分配到区域中所有的区域拓展经理向区域中所有区域拓展经理提供持续的指导，确保他们得到适当的装备、培训和激励，已取得他们的目标在整个区域团队中,对于所有公司发起的重点工作项目，都要取高标准的市场执行如有竞争活动发生，向区域销售经理报告根据市场需要向区域销售经理汇报基础设备的需求传递并建立能力确保

5、最佳实践工具在区域中的试点及持续的执行使用工具以推动业务成果并完成公司的优先工作项目确定能力差距并同区域经理就行动计划达成一致评估区域销售招聘和技巧的需求，制定计划以阐述短期和长期的对人力资源的需求客户在区域中发展同重点客户的坚实的关系，包括根据百事的规定，协调重点客户经理提供上乘的客户服务技巧和资质管理前线的人员在快速消费品公司销售管理的岗位上至少有三年的工作经验，表现出专业的技能执行及运作业务策略协调和激励团队的能力大学本科并掌握一定的计算机知识（Windows应用软件),取得年度营运计划的目标区域的销售/销量和净利润目标市场份额和关键绩效考核指标的目标（冷柜的投放，不同规格产品的铺货，等

6、等)使用人力资源的工具和下属进行年度和半年度的评估，在区域中进行能力建设线上的关键绩效考核指标，生产力，积极的拜访，完整的拜访，成功率，每次交易量，等等最佳实践工具的传达对于跨职能部门目标的贡献,UM(Unit Manager)区域总监/经理LTDM(Lead Territory Development Manager)资深区域拓展经理*,角色：协调并激发区域团队取得年度营运计划的目标，同时致力于前线的执行，为未来的增长建立区域的能力。,衡量标准,工作职责,*针对直接向GM汇报之LTDM,17,基本工作是通过有效指导区域小组成员来满足客户需求,工作职责:制定目标为区域队伍成员制定并传达清晰的与

7、市场单位相一致的目标 在周会上检查目标进展并考虑采取适当的行动 确保清晰的交流及定价和促销的一致 衡量业绩和解决问题 区域队伍注重业绩板的结果和发展趋势 给于前线销售队伍肯定,鼓励和反馈信息 带领解决问题,完成区域计划目标 指导 通过跟线指导和一对一指导评估工作人员能力,向前线队伍提供反馈信息在跟线指导过程中,通过自己的示范,带动理想的行为或目标技能 保留指导日历和跟线指导的目标及进展情况按需要进行全组培训指导,LTDM(Lead Territory Development Manager)资深区域拓展经理TDM(Territory Development Manager)区域拓展经理TDS(

8、Territory Development Supervisor)区域拓展主任,角色:通过挑选,指导,培训区域队伍,开拓盈利的新业务,壮大现有基础.成为百事可乐区域内客户的代言人.,针对直接向UM汇报之LTDM,取得年度营运计划的目标区域的销售/销量和净利润目标市场份额和关键绩效考核指标的目标（冷柜的投放，不同规格产品的铺货，等等)使用人力资源的工具和下属进行年度和半年度的评估，在区域中进行能力建设线上的关键绩效考核指标，生产力，积极的拜访，完整的拜访，成功率，每次交易量，等等最佳实践工具的传达对于跨职能部门目标的贡献,衡量标准,18,工作职责：,角色：1.识别并转化传统二批商成为WAT批发商

9、或专营分销商2.按既定路线拜访传统二批商（WAT/专营分销商除外）以及关键零售点（非积极市场）3.与所有传统二批商建立良好的关系，通过SKU渗透、库存管理和价格管理推动百事的生意,WDR(Wholesale Development Representative)批发拓展代表,基本工作是拓展批发业务,19,角色:通过查漏补缺，完善计划，让整盘区域工作顺利进行,工作职责日常区域工作 每日查询各销售线路运作情况，向有急需的线路提供帮助，必要时，承担紧急线路的工作 雇用、培训和激励临时员工。协调 处理工休 假和病假。区域支持 提供销售线路和保存档案方面的支持。保证让CR随时可以得到销售工具和P.O.P

10、。协助完成已由CR确认的零点设置各种设备的运送 跟踪措施和问题的解决 查找问题症结，完善业务运作。积极参与解决问题。在TDM指示下,执行解决问题的行动方案 精确收集KPI数据,负责处理重要的销售支持工作,使TDM可以集中精力指导销售队伍,TC(Territory Coordinator)区域协调员,20,基本工作是向客户推销产品,CR(Customer Representative)客户代表,工作职责:销售 执行销售所有权限内的产品,包装,进行促销活动 争取最佳销售位置 争取推销市场设备 争取新的业务机会,在客户开发方面若遇困难,寻求 客户开拓代表的支持产品生动化 管理存货水平,保证长期的供货

11、和产品轮换 恰当地给产品定价 按百事标准摆放,轮换货架,陈列和设备 充分利用售卖点材料送货和服务 按计划完成客户拜访 作好收款和应收帐款工作(直销)坚持作好销售线路卡的登记等工作 确保车辆正常运作(直销)衡量业绩和解决问题 每日准确记录并更新业绩板 参加解决问题的会议 向区域拓展经理提供市场竞争信息(活动,定价),评估方法:销量,业绩目标,产品生动化标准,角色:对管辖区域内所有现有和潜在的客户的销量增长和服务负责,21,工作职责:,角色：在灌瓶厂指定区域内，通过合理的使用销售系统及销售工具来提高销售体系工作基础 和提升销售生产力。,安装销售系统与工具根据百事国际的标准和当地区域需求制定销售系统

12、和销售工具应用计划及时和高质量的安装销售系统及工具持续销售系统与销售工具持续改善百事销售系统及执行最佳实践工具,以确保按百事国际的标准执行领导销售生产力的提升,跟踪销售执行过程和结果，发现机会点，提供改进建议并推动执行建立销售人员能力培养灌瓶厂及区域项目负责人，以建立系统及工具的持续力统筹更专业的销售培训与最佳实践/经验分享，成为销售队的老师及密切工作伙伴,评估方式:,安装销售系统与工具销售系统安装的按时性、范围与质量最佳实践工具安装的按时性、范围与质量持续销售系统与工具销售生产力：销量/线均销量/人均销量销售执行绩效：成功率/线均售点数/订单SKU数积极销售系统健康检查合格率最佳实践工具健康

13、检查合格率建立销售人员能力发展与执行销售培训工具及计划完成最佳实践工具的培训,SIS Manager(Sales Implementation&Sustain Manager)销售安装与持续经理,22,工作职责负责灌瓶厂之多渠道拓展工作评估MU/JV的渠道机遇，根据BU指引，对资源进行优化配置制定及交流总体MU渠道策略以帮助实现AOP目标结合针对性的市场推广策略制定迎合本地需求的渠道项目管理渠道A&M费用以支持渠道拓展策略和项目与指定客户的高层管理层建立定期联系，增强其对百事可乐商业策略和目标的理解并与之达成共识，并借此机会了解及反馈客户的需求向MU/合资灌瓶厂总经理推荐渠道价格策略针对市场上

14、的价格问题提议解决方案 提供CDA(客户年协议)指引方针，协助支持渠道/客户CDA的制定评估和建立MU层面的渠道拓展能力,MDM(Market Development Manager)市场拓展经理,评估方式 制定并执行渠道计划制定总体MU价格策略按照计划完成客户沟通及交流实现所有渠道分销目标控制渠道A&M费用不超出预算制定所有重点客户的CDA模板,角色:为MU/灌瓶厂在所有渠道中的拓展寻找机遇，设定合理发展顺序，协助支持业务 项目的计划与执行，从而提升销量和利润,23,UM/LTDM TDM/TDS 角色,UM/LTDM/TDM/TDS 的主要职责是什么？衡量TDM绩效的标准是什么？是否与你们

15、的标准不同？,职责分明回顾,24,职责分明回顾,WDRTCCR,WDR/TC/CR的主要职责是什么？衡量这些职责绩效的标准是什么？,25,职责分明回顾,SISMDM,SIS/MDM 的主要职责是什么？衡量这些职责绩效的标准是什么？,休息15分钟,27,职责分明 活动,欢迎词和议程 159:00案例分析(为什么使用TU+?)459:15职责分明RAMS回顾4510:00百事休息时间1510:45职责分明活动(百万富翁游戏)60 11:00午餐 6012:00制定目标考虑环节 目标转换 3013:00SMART目标 3013:30目标转换活动(1 AOP战术)6014:00百事休息时间 1515:

16、00衡量业绩 业绩板分析工具与活动 12015:15KPI 趋势工具 1517:15指导第二天安排 517:30,28,百万富翁游戏,29,百事百万富翁游戏,分成4个小组为你的小组挑选一个发言人屏幕上将显示每个问题回答正确，整个小组得分。回答每个问题时，最先答对问题的发言人可为他的小组赢得10分。获胜小组(获得最高分)将赢得百事百万富翁奖。,30,适应新角色,适应新的角色说起来容易做起来难我们每个人都必须：,不再做现在已成为他人职责的工作(并且相信他们能够作好这些工作）,继续做仍然是我们职责组成部分的工作(其他人相信我们能做好这些工作),着手开展对这项销售和交货新系统的成功与否非常重要的新工作

17、,31,职责分明接下来的步骤.,停止(指出现在由谁负责这项活动)：,继续(指出现在由谁负责这项活动)：,开始(指出现在由谁负责这项活动)：,午餐1个小时,制定目标,34,制定目标,欢迎词和议程 159:00案例分析(为什么使用TU+?)459:15职责分明RAMS回顾4510:00百事休息时间1510:45职责分明活动(百万富翁游戏)60 11:00午餐 6012:00制定目标考虑环节目标转换 3013:00SMART目标 3013:30目标转换活动(1 AOP战术)6014:00百事休息时间 1515:00衡量业绩 业绩板分析工具与活动 12015:15KPI 趋势工具 1517:15指导第

18、二天安排 517:30,35,制定目标,通过下列做法提高工作业绩：将MU的目标转化为客户级别的目标。以具体目标激励销售人员。对任务提供指导。制定反馈和持续指导的跟进措施,36,制定目标对销售人员的益处,让销售人员知道对他们的期望描述如何实现目标将成功的定义具体化,37,为了成绩 指标为路灯 指标太低 员工未充分被挑战 指标太高 可望不可及,我们今天为何要探讨目标制定?,好的目标制定是重要的,原因为:,38,如:2002年 CR/DCR 流失率 2 个厂 26%2 个厂 36%2 个厂 46%1 个厂 54%2 个厂 67%过去2年全中国销售人员都30%流失 不良的目标制定导致此危机,我们今天为

19、何要探讨目标制定?,目标制定如果做不好,可导致惊人的流失率:,39,为何许多制定的目标不“聪明”?,因为TDM/S按“梯级”式“分配”而非“分解”例:TDM 八月份指标为6,000原箱,他率领 6 个CRs 每名CR”指标“=1,000 原箱,40,为何多数TDM按“梯级”式“分配”指标?,常见行为:“分配”容易不懂更好的方法不需多想如:医生不用对症下药减少被挑战的机会当被挑战时,容易以“公平”为理由认定为合理,41,目标,怎样才算是好的目标？,制定目标原则,过程需求,42,SMART,=Specific=Measurable=Attainable=Relevant=Time Bound,具体

20、的可衡量的可能实现的相关性的有时间限制的,目标,怎样才算是好的目标？,制定目标原则,过程需求,43,如果目标不够“聪明”又如何?,44,“成功目标制定”的文化,目标制定是有传染力的 从上至下 当一个TDM梯级式地“分配”,不要期望一个TDS会好好“分解”目标 同样会发生在区域总监/总经理层面,45,目标“分解”流程与技巧,目标分解原则目标分解指导方针目标分解-销量与绩效考虑元素目标分解 KPI计算公式 目标分解 销售发展目标(SDO)设定原则/考虑元素目标分解流程表,46,a.目标分解原则,所有目标必须是“聪明”的S:具体的SpecificM:可衡量的MeasurableA:可能实现的Atta

21、inableR:相关性的RelevantT:有时间限制的Time abound销售目标 3大类I.销量II.销售发展目标 SDOIII.绩效,47,b.目标分解指导方针,我们需要完成整体区域/全厂业务计划目标需互相关联并分解到售点层面每个销售层次的总和应为该组/区域之总和例，所有CR/DCR/WDR=TDS总和 所有某区TDS总和=LTDM/TDM总和 所有某区TDM/LTDM总和=UM总和.等等所有目标的衡量必须可从业绩板、路线本上获得,业绩板,路线本,客户卡,CR/WDR,48,厂JV:_ TDM批准:_ 日期：_LTDM/UM批准:_ 日期：_,_月份目标分解TDS姓名：_,签名：_ _

22、 _ _ _(CR1）(CR2）(CR3)(WDR）(TDS姓名)日期：_ _ _ _ _,例子,c.目标分解表 CR/DCR/WDR 销量与绩效考虑元素,49,每月每个销售团队（TDS为单位）一张TDS对CR的目标分解必须使用此工具须CR、WDR和TDS签字，交TDM确认签字存档备查：销售系统健康检查中“目标设定”部分的依据以年初已预先设定好的目标作为参考，以此表分解之目标作为业绩板目标，亦即月度奖金计划之目标,目标分解表使用指引,c.目标分解表 CR/DCR/WDR 销量与绩效考虑元素,50,总销量,成功率,平均订货量,订单SKU数,51,d.目标分解 KPI计算公式,当天“总销量”(线内

23、+线外)实际拜访订货客户数（预访订货客户数+计划外拜访订货客户数）预访订货客户数 完成预访客户数当天订单SKU总数(仅包括线内)预访订货客户数,=,=,=,预访客户订货量+计划外拜访订货量（不包括电话订单量）,总销量,成功率,平均订货量,订单SKU数,=,52,d.目标分解 KPI计算公式,CR向前冲03年12月10日业绩板记录如下：,案例资料：,线内,线外,不正常，不鼓励(但可能),正常,53,d.目标分解 KPI计算公式,CR向前冲03年12月10日业绩板记录如下：销量：112箱预访客户数：45家完成预访客户数：44家预访客户订单数：34张预访客户订单SKU总数129个销量8箱计划外拜访客

24、户数 5家 计划外拜访订单数2张计划外订单SKU总数7个,案例资料：,线内,线外,54,d.目标分解 KPI计算公式,CR向前冲03年12月10日业绩板记录如下：销量：112箱预访客户数：45家完成预访客户数：44家预访客户订单数：34张预访客户订单SKU总数129个销量8箱计划外拜访客户数 5家 计划外拜访订单数2张计划外订单SKU总数7个,平均订货量,=,112+834+2,3.3,=,订单SKU数,=,12934,3.8,=,成功率,=,3444,77%,=,案例资料：,线内,线外,计算方法：,总销量=112+8=120,包括线外业绩,不包括线外业绩,55,d.重点指标可分两大类,I.业

25、绩板重点指标KPI Scoreboard KPI(SB KPI)定义：只可以从业绩板、路线卡、订单上获取资料 如，成功率，平均订货量，订单SKU数II.跟线重点指标KPI Work*With KPI(WW KPI)定义：只可以从TDS/M跟线时及市场普查时才获取之信息 如，冰柜陈列%，铺货率，产品陈列,56,d.目标分解 重点指标归类,57,d.目标分解 重点指标归类,58,d.目标分解 重点指标归类,59,e.目标分解-销售发展目标(SDO)设定原则,每人同一时间只有一个SDO 与当月重点活动有关连性的 必须是业绩板KPI(SB KPI),不可以是跟线指导KPI(WW KPI)原因是不可以每

26、天持续、客观的衡量 销量/成功率(Success Rate)/订单SKU数 不是销售发展目标（SDO),60,案例一：新品上市销售发展目标(SDO)-将新品销售至 50%路线上的售点,e.目标分解-销售发展目标(SDO)设定原则,61,II.案例二：现有产品再上市背景：TDM/UM上个月市场检查/跟线 发现七喜/美橙（7M）易拉罐及PET600ml有下列问题：只有约 30%的售点有货货架上之7M陈列只有雪碧/芬达 之 10%销售发展目标七喜订货成功率30%,e.目标分解-销售发展目标(SDO)设定原则,62,f.目标分解流程表,GM/UM/MM回顾业绩及计划未来3-4个月推/拉活动,GM向UM

27、下达目标（每月7日之前）UM向TDM下达目标（每月23日之前）TDM/S使用目标分解表向CR/WDR 分解目标（每月29日）CR/WDR签收目标（每月30日）,CR/WDR每月第一天或之前 将目标填于业绩板（及执行计划表内）TDM/S确认所有 CR/WDR之目标每月第一日或之前）TDM/S跟线指导 及衡量每日业绩（最少每周3/4次）,支付上月奖金 表彰/奖励活动,示范表格,仅供参考 请根据当地情况进行更新 Illustrative OnlyBottler/MU to localizeor update data,63,执行计划表,将目标落实到路线内的客户层面帮助TDM关注CR的任务是用于传达目

28、标的工具 是用于衡量业绩的工具,64,使用执行计划表,程序约见CR（客户代表）并且商定目标记录CR（客户代表）的目标CR（客户代表）提出需要支持的客户和具体情况TDM 将最后达成共识的目标记录在执行计划表上,65,过程TDM与CR利用一对一指导机会沟通并达成工作目标(含SDO)CR将工作目标(4个)记录在执行计划表上 CR确认20%最大的客户及其目标，并考虑需要何种额外的支持（以上工作需在月底前完成）CR每天跟进各重点客户工作目标执行情况，并记录在执行计划表上,使用执行计划表,示范表格,仅供参考 请根据当地情况进行更新 Illustrative OnlyBottler/MU to locali

29、zeor update data,66,执行计划表第一页,67,执行计划表 第二页,68,SMART 目标,欢迎词和议程 159:00案例分析(为什么使用TU+?)459:15职责分明RAMS回顾4510:00百事休息时间1510:45职责分明活动(百万富翁游戏)60 11:00午餐 6012:00制定目标考虑环节目标转换 3013:00SMART 目标 3013:30目标转换活动(1 AOP战术)6014:00百事休息时间 1515:00衡量业绩 业绩板分析工具与活动 12015:15KPI 趋势工具 1517:15指导第二天安排 517:30,69,SMART 目标,SMART 目标,SM

30、ART 目标的实例？,70,TU SMART 目标案例,投放冰柜你们 2004年5月份的目标就是在你们的路线内投放8台V-250冰柜。所有的冰柜都必需放置在所有客户的入口处，并且应位于最前排。附有陈列平面图以供参考（将根据你们该月的执行计划表）在8 个客户中执行这一任务。,71,TU SMART 目标案例,投放百事货架：你们2004年4月份 的目标是在你们的路线内投放15 个百事货架。所有的货架都应放置在各个客户的入口处，并且应位于最前排。附有陈列平面图以供参考（将根据你们该月的执行计划表中的规定）在15 个客户中执行这一任务。,72,冰柜纯度：你们2004年6月份 的目标就是将我们的百事冰柜

31、纯度维持在80%。（将根据你们的执行计划表）在45个客户 中执行这一任务。只有通过每次拜访密切跟踪其维持情况，才能完成这一任务。,TU SMART 目标案例,73,TU SMART 目标案例,SKU 分销：你们2004年5月份 的第一个目标就是出售以下数量的百事可乐、美年达和七喜(DFM促销装）。,74,TU SMART 目标案例,堆头陈列：你们 2004年5月 的第二个目标是建立20个堆头，每个堆头堆放100箱罐装产品。可分别放置60箱百事可乐、20箱美年达和20箱七喜。所有堆头都必需位于收银台附近。附有一张陈列效果图，包括价格标签和POP物料，以供您参考。,75,制定目标时的几点提示：你们

32、的SMART 目标应以AOP为基础。零售市场调查结果有助于抓住渠道/地区的商业机会。这些商业机会（例如SKU分销）必须在你们的目标中反映出来。制定目标时请留给自己充足的时间。必须站在公司的层面上制定所有的目标。目标转换过程会将这个目标推进到单位、区域和CR层面。在适用的情况下，尽量使用图示。图示是产品生动化目标的最佳说明。执行计划表和业绩板中必须简要列出所有的目标。,TU SMART 目标案例,76,目标转换练习,欢迎词和议程 159:00案例分析(为什么使用TU+?)459:15职责分明RAMS回顾4510:00百事休息时间1510:45职责分明活动(百万富翁游戏)60 11:00午餐 60

33、12:00制定目标考虑环节目标转换 3013:00SMART 目标 3013:30目标转换活动(1 AOP战术)6014:00百事休息时间 1515:00衡量业绩 业绩板分析工具与活动 12015:15KPI 趋势工具 1517:15指导第二天安排 517:30,77,AOP 战术目标转换,在你的小组中，你必须：商定3个最重要的“目标”，确保促销活动的成功。一旦小组商定，以SMART标准制定3个目标。在提供的执行计划表上写下你的目标。你有45 分钟 的时间完成这个练习。准备小组讨论。,我们公司将在2002年夏季举办盛大的足球促销活动。,示范案例,仅供参考 请根据当地情况进行更新 Illustr

34、ative OnlyBottler/MU to localizeor update data,78,AOP 战术目标转换,你选择了什么目标？为什么你认为这些目标是重要目标？SMART 标准讨论,79,制定目标接下来的步骤.,停止(指出现在由谁负责这项活动)：,继续(指出现在由谁负责这项活动)：,开始(指出现在由谁负责这项活动)：,休息15分钟,衡量业绩,82,衡量业绩,欢迎词和议程 159:00案例分析(为什么使用TU+?)459:15职责分明RAMS回顾4510:00百事休息时间1510:45职责分明活动(百万富翁游戏)60 11:00午餐 6012:00制定目标考虑环节目标转换 3013:

35、00SMART 目标 3013:30目标转换活动(1 AOP战术)6014:00百事休息时间 1515:00衡量业绩 业绩板分析工具与活动 12015:15KPI 趋势工具 1517:15指导第二天安排 517:30,83,业绩板,业绩板,84,业绩板使用说明,彩色业绩板：黄色表示跟线，绿色表示超标业绩，红色表示不达标业绩。（黄色+“B.C”表示B.C）周/月累计销量完成状况必须用绿色和红色标示，其他KPI亦可使用月计划栏必须填写所有KPI的目标业绩板数据必须与订单完全一致KPI计算必须准确无误月计划由TDS填写，实际送货数由TC填写，其余由CR填写除公共假日外，业绩板应是连续记录的（人停线不

36、停）,业绩板是衡量、分析业绩的最重要的工具！,85,如何用好业绩板？,CR/TC及时填写，准确填写，完整填写 TDM/S每天关注，每天跟进 早会、周会进行回顾和设定计划的工具 TDM/S的“业绩板”：记录跟线，反馈意见，调整工作重点 TDM/S如何分析业绩板：三维对比法 横向：CR之间的对比 纵向：CR的现在与过去对比 目标向：完成与目标对比,86,TU 业绩板分析工具,87,TU 业绩板分析工具,88,TU 业绩板分析工具,89,TU 业绩板分析工具,90,TU 业绩板分析工具,91,TU 业绩板分析工具,92,业绩板练习,在你的组中开始分析业绩板。利用业绩板分析工具分析数据。推荐一种确保达

37、到月目标的行动计划。准备进行小组讨论。你有 45 分钟,业绩板,所有参加人员携带上个月的业绩板以供讨论,93,KPI 趋势,欢迎词和议程 159:00案例分析(为什么使用TU+?)459:15职责分明RAMS回顾4510:00百事休息时间1510:45职责分明活动(百万富翁游戏)60 11:00午餐 6012:00制定目标考虑环节目标转换 3013:00SMART 目标 3013:30目标转换活动(1 AOP战术)6014:00百事休息时间 1515:00衡量业绩 业绩板分析工具与活动 12015:15KPI 趋势工具 1517:15指导第二天安排 517:30,94,KPI 趋势,当前业绩板

38、是一种月度工具。不能显示长期发展趋势。这种新工具有助于跟进我们CR一整年的业绩。,95,这是业绩板上的一种附加衡量标准。当前业绩板工具提供每月信息，而KIP趋势工具是一种年度工具。必须每月由TC进行更新(月末时）。每个CR（客户代表）将获得一张KPI趋势表。TDM 应利用这种工具进行指导以及评估他的区域小组。,什么是 KPI 趋势？,96,销量与目标比,平均订货量,平均订单=SKU数与目标比,成功率,CR 姓名：_ 区域：_ 路线编号：_,KPI趋势工具,所有参加人员携带CR/TDS/TDM每月KPI表以供讨论,97,KPI趋势工具,销量与目标比,Backup,98,KPI趋势工具,平均订单S

39、KU数与目标比,99,KPI趋势工具,成功率,100,KPI趋势工具,平均订货量,101,KPI趋势工具,销量与目标比,平均订货量,平均订单SKU数与目标比,成功率,CR 姓名：_ 区域：_ 路线编号：_,102,向 TDM提供有关CR（客户代表）业绩的长期情况。帮助TDM 确定个人以及小组的指导机会。,KPI趋势工具益处,103,衡量业绩接下来的步骤,停止(指出现在由谁负责这项活动)：,继续(指出现在由谁负责这项活动)：,开始(指出现在由谁负责这项活动)：,第一天结束,第二天指导日,106,第二天议程指导日,第一天回顾159:00指导指导活动(乐高游戏)459:15有效指导3010:00百事

40、休息时间15 10:30情景指导模式3010:45指导工具回顾3011:15验证操练6011:45健康检查说明1512:45午餐6013:00市场实地演练-指导210 14:00,107,跟线指导,一对一指导,每周例会,指导机会,执行计划表,执行计划表,姓名：,Tony,Noga,月份：,三月,头20家大客户,目标#3,目标#2,目标#1,所需支持,9.,CVS#1024,8.,Maddie抯 Market,7.,7-11 Store#2035,6.,Store 24#76,5.,Store 24#60,4.,Osco Drug#986,3.,Big A,The,2.,Marriott/St.

41、,Elizabeth抯,1.,Flanagan抯 Supermarket,执行计划表,在5家头20大的客户和,3家目标客户那里,投放单门冰柜,在50有新包装百事的售点,内推广包装的美年达和百事,(40 个客户)。,新包装美年达,上市,假日,促销,在25家客户那里进行产品展示.,最少50箱，为期三周。,冷冻设备的,投放,TDM记录头20家客户的总计划。,CR记录每周实际所完成的任务。,Y,Y,Y,Y,Y,Y,梷,Y,Y,Y,Y,梷,Y,梷,Y,梷,梷,梷,Y,梷,梷,Y,梷,梷,Y,Y,梷,Y,Y,Y,Y,Y,梷,Y,20.,Diablo Market,19.,Market Central,梷,

42、Y,Y,Y,梷,Y,Y,Y,5,5,9,3,2,4,本页计划总量：,本周实际数量：,头20家大客户，第 10到18家,TDM（区域发展经理）将其目标转换成 每个CR（客户代表）与路线相关的具体目标,根据销量列出,头20家大客户。,TDM确认每个目标。,CR根据TDM的建议并明确,实现当月目标所需的额外的,客户资料和支持。,CR带上工作工具并且记录工作进展。,业绩板,回顾第一天,108,指导活动,第一天回顾159:00指导指导活动(乐高游戏)459:15有效指导3010:00百事休息时间15 10:30情景指导模式3010:45指导工具回顾3011:15验证操练6011:45健康检查说明1512

43、:45午餐6013:00市场实地演练-指导210 14:00,109,乐高 练习指导,你的任务是与你的小组一起以最快速度将所有部件装配起来。获胜小组必须符合下列要求：花了7分钟或者少于7分钟并且相对于乐高模式来说，仅有3处不同。特定规则：当你听到信号声时，必须立即开始装配汽车和坡道。每个人都必须“亲身实践”。,各厂自购乐高玩具,110,第二轮,你们仍然在原先的小组中执行任务，但是现在你们将获得一个“教练”。请按照你们教练的指示完成任务。获胜小组应符合下列要求：7分钟之内完成任务并且与乐高模式相比仅能有3处不同。,111,你认为如何？,第一轮和第二轮有什么主要区别？在第二轮期间你确认了哪些指导工

44、具？你认为指导有何作用？,总结,有效指导,113,有效指导,第一天回顾159:00指导指导活动(乐高游戏)459:15有效指导3010:00百事休息时间15 10:30情景指导模式3010:45指导工具回顾3011:15验证操练6011:45健康检查说明1512:45午餐6013:00市场实地演练-指导210 14:00,114,有效指导,上司/老板和教练有什么区别？如果有区别，有哪些区别？在你的组中，试着回答上述问题。你有10分钟时间。,115,有效指导的原则,明确说明期望提供鼓励性的明确的反馈意见根据雇员的实际技能采取不同的管理方式确保雇员理解、赞同他们的工作业绩并且培养他们的主人翁意识,

45、116,有效指导,你是否指导过 低技能 的雇员？哪种雇员可能是低技能的？你是否指导过 低意愿 的雇员？哪种雇员可能是低意愿的？分组讨论上述问题。第1和第3组回答低技能雇员的问题。第2和第4组回答低意愿雇员的问题。你有10分钟的时间。,117,雇员类型,新雇员 新手 调任 提升,降职“无所不知”超出其能力范围 害怕,有效指导,休息15分钟,情景指导模式,120,情景指导模式,第一天回顾159:00指导指导活动(乐高游戏)459:15有效指导3010:00百事休息时间15 10:30情景指导模式3010:45指导工具回顾3011:15验证操练6011:45健康检查说明1512:45午餐6013:0

46、0市场实地演练-指导210 14:00,121,指导模式,说 明,反 馈,示 范,练 习,122,指导模式,有效的TDM通过四个步骤来提高CR能力和发展新技能：向CR解释你希望他如何使用该技能向CR示范这种技能 让CR在你的指导下练习这种技能(角色扮演或实际运用）向CR提供反馈意见，要具体详尽，表扬成绩，提出意见,123,指导矩阵,124,指导战术练习,根据你所分配到的一类雇员制定指导战术你有20分钟的时间,125,第 1组,第2组,第3组,第 4组,指导矩阵小组,126,指导/培训,委派,激励,直接指示,指导矩阵,127,指导矩阵小组,确定动机问题 保持专业特性 在一对一指导期间提出明确、适

47、当的期望 公正公平 维持令人尊敬的地位 在跟线指导期间进行评估并且提供反馈 作出决定/采取行动 留用、变动职位或者安排新工作（如果问题仍然存在）,提供课堂培训 示范并且采用跟线指导 集中性的培训计划 定期提供反馈与鼓励 建立培训数据库并且跟进业绩,找出低意愿的原因，在一对一指导期间与雇员达成一致意见 找出优点和缺点 个人发展计划 经常提供反馈意见在每周例会期间用典型例子激励雇员 保证雇员处于适当位置,制定明确的指导/目标/交付物 定义参数/提供自主权 授权/引起兴趣 激励-每周例会期间 利用自身技能培训他人“管理技巧培训员”职业生涯发展 有竞争性的奖励,128,三种指导机会,指导日历用以TDM

48、/S 制定全月指导时间安排跟线指导清单及检查表 用以TDM/S记录每次跟线指导内容,指导记录用以TDM记录对每个CR的指导,目的,工具,时间,*可根据灌瓶厂规定进行调整,指导工具回顾,130,指导工具,第一天回顾159:00指导指导活动(乐高游戏)459:15有效指导3010:00百事休息时间15 10:30情景指导模式3010:45指导工具回顾3011:15验证操练6011:45健康检查说明1512:45午餐6013:00市场实地演练-指导210 14:00,131,指导日历,示范表格,仅供参考 请根据当地情况进行更新 Illustrative OnlyBottler/MU to local

49、izeor update data,132,指导日历使用说明,用于计划每月的跟线指导日程使用要点：须在月底(28日)前完成计划每天下班前须登记完成计划情况如没有完成跟线计划，须作出备注应根据对业绩板的分析和反馈对计划作出一定的调整编排的依据：达到公司要求的次数标准（每周9个半天）确保每个CR/WDR都有一定数量的跟线指导根据业绩情况调整跟线频率/时间CR/WDR的能力、成熟度填写说明：每月一张斜线上填写计划，斜线下填写实际完成,133,指导记录,134,指导记录使用说明,用于记录每个CR/WDR接受跟线/一对一指导的日期/频率并进行分析，及时调整指导对象，确保每个CR/WDR得到持续的指导，确

50、保有重点的指导TDM/S每天完成跟线/一对一指导后填写填写说明：CR/WDR栏填写CR/WDR姓名，其余填写每次跟线指导/一对一指导的日期用完更换,注意：指导记录与指导日历(实际完成)、业绩板(黄色区)、跟线指导清单四者之间应当是相互一致,135,跟线指导清单,每次跟线必须跟全天路线,136,跟线指导检查表,137,有效的跟线指导,有 效 的 跟 线 指 导 分 三 步 进 行：准 备 工 作上次跟线情况本次跟线重点被跟线CR近期表现(浏览业绩板)及当天目标 和 CR 一 起 逐 家 拜 访市场/售点表现及机会：SKU，陈列，每家设立一个SDOCR表现及机会：拜访八步骤 总 结 跟 进 回顾今