关于推动大学内涵建设的一些思考.ppt

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1、,关于推动大学内涵建设的一些思考,黄达人2013.10哈尔滨,来之前，认真学习了哈理工发来的材料，很丰富。读完以后，给了我很大震撼。一是书记、校长很有理念，校长布置工作很细致，感觉得到这是一所很有紧迫感、很有干劲的学校；,二是与行业的联系紧密。校领导非常尊重学校的历史，在多个场合提到学校的前身哈尔滨科技大学、哈尔滨电工学院和哈尔滨工业高等专科学校。是与东北老工业基地同时诞生，与中国机电和装备制造业同步发展。获得了国家科技进步奖、技术发明奖。,三是学校有着从本科到专业博士完整的应用型人才培养体系，这对于我国高等教育版图的完善有着特殊贡献。仅是这两三件事，就足以使我对这所学校肃然起敬！,卸任中山大

2、学校长以来，自认为做了一件蛮有意思的事。迄今为止，与100多位国内外大学的管理者进行了深入的交流。每次谈话都超过2个小时。感悟多多。,这件事的副产品是，出了两本访谈录：大学的声音和高职的前程。下个月还要出一本大学的规矩。去年一月份到今年三月份，访问新加坡、港澳台地区、美国、日本等海外近二十所大学，与这些学校的校长、副校长就现代大学制度这个话题进行的访谈。,可以说，现代大学制度在当前社会，包括在学术界，都是一个热门的话题。特别是国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010-2020年）中明确提出建立现代大学制度后，更被广泛地讨论。相关的理论研究也很多。还有部分高校还通过承担国家教育体制改革的试点工

3、作，在积极地进行探索。,什么是现代大学制度？不但我无法给它下一个明确的定义，而且不同的人对于现代大学制度内涵的理解会不一样。香港城市大学程星协理副校长，曾在美国几所大学和地方教育系统有着管理工作的经历。他告诉我，在如何界定现代大学制度这一点上，不仅国人至今尚无共识，就是在当今世界拥有最多一流大学的美国，也未必有人敢于站出来对现代大学制度进行定义。,他认为，美国大学的成功就在于他们没有一个共同的、堪称范本的制度。美国很多一流大学的制度是完全无法复制的。他还套用了一句名家名言：平庸的大学都是一样的，而优秀的大学则各有各的优秀。,现在国内很多大学提出要走内涵式发展的道路。我认为，强调内涵建设，最后也

4、不应该成为同一个模式，所有的学校在同一个指标体系中竞争。越是强调内涵建设，越要关注学校的个性和特色。,对于我而言，交流的过程就是学习的过程。在任的时候，我在学校经常讲，中大的经验就是不出经验。在与兄弟院校交流的过程中，我都会去关注这些学校的办学特色。因此，在与大学管理者交流的过程中，我完全是从欣赏的角度去分享他们在办学中取得的成就，受益匪浅。,因此，赵国刚书记、李大勇校长邀请我来讲，愿意贡献自己的力量。下面就结合工作和访谈的体会，谈一谈大学在推动内涵建设方面的一些思考。,一、推动内涵建设，关键在于找准定位,我认为，现代大学制度的精髓在于多样性。我到美国访问，在学校的选择上尽量保持多样化，有公立

5、的赠地大学，有教会背景的私立学校，有研究型大学，也有文理学院。但我也不敢说，通过对这六所大学的访问，了解美国整个高等教育体系，因为每所学校的特色都不一样。虽然美国高等教育的水平很高，但是台湾中央大学前校长、马里兰大学前副校长刘全生教授告诉我，全美4000多余大学里也有只有100所左右是真正的研究型大学。,尤西纽斯学院黄伊侣校长也对我说，文理学院的优势在于老师可以对学生进行面对面的交流，着重在对学生人格的塑造，就连他自己的小孩，也优先选择到文理学院读本科。马萨诸塞州州立大学夏宗国副校长告诉我，美国不同类型的大学有着不同的使命，中国这些年很注意学习美国经验，但是他发现国内访美的高教代表团大多盯着哈

6、佛等个别学校，而不是美国整体的教育体系。,我们知道，一所大学的办学定位与地理位置、类型层次、历史传承等诸多因素有关，不同的学校应该有不同的办学定位。正如美国工程院院长、马里兰大学前校长牟德博士所说，因为大学要跟社会结合在一起，而不同的社会有不同的规范和文化，这就决定了大学的多样性。,因此，作为大学的办学者，要善于挖掘并守护大学的特色。例如，台湾中正大学吴志扬校长说，他们学校地处乡村，但他们没有与其他在城市的大学去竞争，而是自己开条路，充满体现台湾的乡土特色。用吴校长的话说，“做唯一，就是做第一”。,第一，大学的管理者要有理念。这几年，我到国家教育行政学院讲课，行政学院的老师告诉我，现在讲理念的

7、校长越来越多了。很多学校的书记、校长都会将“在校内形成被大家所接受的理念”作为自己影响这个学校最重要的工作。台湾中正大学吴志扬校长有一句很形象的话：校长的作用就是选好背景音乐。,大学的管理者都强调办学理念。宏观上，理念可以决定政策；微观上，理念被大家接受，会成为人们自觉行动的准则。有了理念，决策者就不会被他人左右，觉得谁说都是对的。,上个月，在北京参加了“2013-2017年教育部普通高等学校本科教学工作评估专家委员会成立暨第一次会议”。阅读了09年以来进行本科教学合格评估80所地方院校的专家评估报告，发现一个普遍的现象是：几乎所有学校都很清楚要坚持特色办学，并提出了口号，也明白要为地方经济、

8、社会发展服务，部分学校还提出建立“双师型”队伍。,但实际上是光说不做。在评估报告里，专家几乎都提出了类似的问题：不到位、不统一、不落实。,最近，受邀到武汉纺织大学做报告，我就了解到，他们曾更名为武汉科技学院，结果，学校领导却越来越感到，作为有着深厚纺织行业背景的省属大学，只有办出特色和水平，才能在高校林立的湖北拓展出发展空间。于是把校名又改了回来，坚定不移地走特色发展道路。而且是密切对接湖北省的支柱产业。,在这方面，我很赞同赵国刚书记提出办学要“表里如一，落地生根，供求相符，特色鲜明”。要看说的和做的是否一致；要看教学。科研、社会服务是不是落地生根了；要看学校的特色是否鲜明。,第二，不同层次、

9、不同类型的学校应该有不同的定位。1.学校要有总体定位。八月份，我参加了在天津召开的全国应用科技大学（学院）联盟会议。会上得知，教育部打算选择一部分地方院校进行应用科技大学的转型试点，以改变地方院校同质化严重的倾向。我认为，这是教育主管部门着手进行大学特色发展的一个重要信号。,现在一个状况可能是：两头热，中间比较彷徨。对于处于中间位置的地方院校，同样也要有准确的定位，办出特色。就我了解的情况来看，可能有以下几条路径：,一是对以工科为主的地方院校，走应用科技大学的道路，借鉴职业教育的办学特色。同时在招生和就业上，因为是本科，所以与高职院校相比，更加具有竞争力。二是地方院校不一定要像研究型大学那样特

10、别关注通识教育，但可以借鉴国外文理学院的模式，专注本科教育质量的提升。,三是打造城市学院。长春职业技术学院马军院长把学校定位在了“城市高职”上，要成为与长春市同生共长、同频共振的高职院校。他说，“与普通大学不一样，像吉林大学攀登的是珠穆朗玛峰，无限风光在险峰；我是住在山底下，有山有水有河流”。杭州职业技术学院叶鉴铭院长也告诉我，他们学校原来的定位是“立足杭州、服务浙江、面向长三角”。后来改为“立足下沙（开发区）、服务杭州市”。,看上去，层次好像低了。但我认为，这就将正是将学校的办学定位下移，反而与城市的关系贴得更加紧密。而且叫城市学院也不丢脸，如纽约城市大学、香港城市大学等。,2.关注人才培养

11、的不同需求。由于办学定位不同，与之相适应的人才培养模式，包括课程设置都会有所变化。,对此，南宁职业技术学院陈建新院长有一个说法，他认为：按职业岗位来分，从低级到高级，一般来说，可以分为工、员、匠、师、家。第一个层次是工，指的是普通职工；第二个层次是员，是指有资质的员工，比方说施工员、监理员等等；再往上是匠，不仅有资质，而且做得巧；然后是师，不仅有实践，还有理论；最后是家，有自己思想的独到之处。,我觉得，陈建新院长提供了一个很好的分类，层次清晰，同时也有交叉，可以作为不同学校人才培养定位的参考。对于研究型大学，可能定位在“师”和“家”，进行精英人才培养。对于地方院校，可能定位在“匠”和“师”，关

12、注应用型人才的培养。对于高职院校，可能定位在“匠”和“员”。,对于应用性人才培养，“双师型”是一个重要特征。最近，访问了北大医学院的柯杨校长，她也提到，对于医学生而言，老师的榜样作用体现地最明显。在校时，老师怎么对待学生，这些学生以后走上社会后就会怎样对待病人。在哈理工，我也很欣慰地看到，在很抓学风的同时，也在抓教风。,3.各级各类学校要能发挥科研优势。我曾参与了“2011”计划评审的一些工作，像科学前沿组的会评、现场考察以及最后一次咨询委员会会议。从结果上来看，我特别有兴趣地看到，像科学前沿的中心，主要是落在北大等传统的综合大学里面；行业产业的中心，主要落在哈工大、北航、中南大学等行业背景非

13、常鲜明，以工科为发展重点的大学里面；,区域发展的中心，主要是落在苏大、河南农业大学，浙江工业大学，南京工业大学等地方院校里面，这些学校的共同特点是既为区域经济社会服务，也满足了国家需求；这个布局，在某种意义上是一个导向，改变了以往的评价标准，让各级各类学校都能够发挥自己的优势。,在我走访的研究型大学中，几乎不约而同地将建设一流大学与国家需求紧密联系在一起。将解决国家战略需求、完成国家重大专项作为本校发展的一个着力点。,不是所有学校都要把自然科学基金多寡、SCI论文多少作为衡量教师和学院的标准、或以此作为科研工作的重心。我认为，不同的学校在科学研究方面应该找准定位，没有必要拿社会上的排行榜来要求

14、自己。,像哈理工就很明确地提出要对接企业。赵国刚书记就说：“我们和企业合作，不是为了从企业获得什么，而是要问企业需要我们什么”。要“面向大工程”。,二、推动内涵建设，要善于发动学院的积极性,我的看法，建立现代大学制度，党委领导下的校长负责制并不是绕不过去的问题，关键是校院两级管理还没有得到充分的重视。建立现代大学制度很重要的一条，就是要厘清院校两级关系，激发学院的主动性和积极性，这也会对学校的发展产生深远的影响。我从校内报告材料中看到，哈理工的领导也一直在思考这个问题。,第一，大学管理精髓是差异化管理。首先要尊重学科差异。正是因为要尊重文理医工的差异，进而尊重学院的声音，所以，才应该把管理的重

15、心放在学院。在访问台湾大学李嗣涔校长时，他提到台湾曾经尝试对大学实行零基预算，却以失败告终。他认为，零基预算只能用在具体的研究项目上，而一个正式的机构是不可能零基的，一定会增加一点或缺少一点。,我在访问中也注意到，国内部分高校希望通过公式的算法来分配经费、指标、用房等等，我以为，这种做法与零基预算的思路是一样。事实上，任何公式都无法反映学科的差异。我的看法是，应该改变自上而下切蛋糕的方式，先让学院提出需求，然后到学校层面进行权衡。如此几上几下，经过充分的双向互动后再确定下来，以后在此基础上再进行微调。,特别欣赏张杰校长从校办院到院办校的治校理念。用他的话来说，上海交大的优势是集团作战，但是未来

16、的发展方向是，如何将学校这一台大的发动机变成三十几个小的发动机。在差异化管理方面，台湾高雄中山大学杨弘敦校长提出，在进人时，只提总的标准，但具体进什么样的人由学院自己决定，但是不得低于学院平均水平。,第二，院校两级管理的关键又在于放权。从我国的现状来看，一方面，我们的大学向外拼命要办学自主权；另一方面，大学内部管理多数又采取一种集权的形式。柯杨的例子。由此得到启发，为什么学院动不起来，是没有条件动。院校两级管理说到底还在于学校，是一个关乎全局的事。,因此，大学要将权力与相应的责任下移。程星在总结中美大学在校内治理上的差异时说，从学院层面来讲，亚洲大学的院长普遍不太关心募捐。但美国是特例，因为美

17、国大学院长的权力来源在于他手中能掌握多少钱。台湾政治大学吴思华校长有过担任商学院院长的经历，他认为，院长手上如果没有资源，就不可能去做事。如果院长不积极，学校也不可能积极。,美国天普大学戴海龙校长也说，任何职位，你要让它起作用，你要给足够的授权。他曾在宾夕法尼亚大学做过化学系的系主任，他认为，系主任能发挥作用，很重要一点在于他能决定教授加薪多少。有这个权力，才有影响力。也就是说，只有放权给学院，院长们才会真正有积极性去为学校争取资源。,林建华在重大建立学部，讲行政权与学术权统一，将发展与日常事务分开的例子。,第三，充分发挥院长的积极性。从今年四月份开始，进行大学的根本调研，关注院校两级管理和人

18、才培养这两个主题。主要是访问国内部分一流高校的院长们，要求这些院长具有海外学习和工作经历，并且有改革举措的。通过与海外大学的调研对比，我发现国内对这两方面的关注都还不够。,在人才培养方面，人人都会喊重视教学，往往是雷声大雨点小。正如大连理工大学李志义副校长所说，有一段时间我们忘了教育的本质，大学的根本是培养人。“教学、科研两个中心”是伪命题，往往科研为中心，教学边缘化。人才培养最后成了良心活。目前，访谈计划已经过半，切实感受到，教学改革是攻坚战。,为什么教学改革如此艰难？我自己的观点，一是，在评价体系方面，学科建设、科学研究都是硬指标、硬任务。相对来说，人才培养的指标偏软，在发生矛盾时，人才培

19、养要为其他任务让路。,前几天访问浙大林建华校长，他的观点也与我一致。他认为，比较教授研究的贡献与学生对社会的贡献，后者是成百成千倍放大。硅谷是斯坦福的毕业生创造出来的。提出要回归教学传统。作为学校而言，必须改变学校构架，在整套战略设计上，以人才培养作为切入点和落脚点。,关键是要让考核教学的指标硬起来，而不是碎片化的精品课程、名师、实验班等等。一是看投入。二是看政策。我校预算投入和教师职称评定程序的例子。大工36条（一票否决、参与教改）的例子。,二是，学院院长的主动性没有完全发挥出来。大学的根基不在学校自身，而在院系。比较不喜欢院长说，“学校有什么规定，我们做什么”。这样就把自己放在被动的位置上

20、，发挥不了学院的主动性。,例如，北京大学生命科学学院饶毅院长根据他自己的经历，直言他所建议的教学改革的所有步骤，学校都同意。饶毅认为，人才培养的阻力，不在教育部，也不在学校，关键是看院长是否负责任地做这件事以及教师参与的积极性，尤其著名教授。,我同时也是教育部学科发展与专业设置专家委员会的主任委员，我的一个体会是，在制定专业目录时，一些著名教授都会坚持自己专业必须保留，他们把自己的专业看成是一个阵地。因此，要调动这些教授的积极性。,又如，我们学校陈春声常务副书记、副校长曾经担任历史系系主任，从他开始倡导，到几任系主任的努力，现在几乎历史系的每个老师都参与到实践教学中去。,因此，重视教学，特别是

21、课程改革，要从基层做起，需要学院重视特别是学院的院长要动起来。我认为，教学是需要院长来关注的，而不仅仅是教学副院长的事。曾经在浙大做过教务处长，知道谁来管反映重视程度，就像省市主管教育的领导，如果是党外人士，话语权就没那么大。,难能可贵的是，在调研中看到有些院长在人才培养上亲力亲为。例如，上海财大经济学院田国强院长，他介绍给学生讲自己失恋后到江边的故事，经常给学生做报告，九年没有学生出过事。又如，上海交大医学院陈国强院长通过博客与学生交流，鼓励学生树立信念，被称之为信念院长。,这里还想讲一点的是，在办学过程中，往往会遇到老院长换不下来或者找不到合适的接班人的困境，但是在“985”大学和地方院校

22、中的具体情况又有所不同。“985”大学是可换的院长太多，而地方院校是学科带头人不够。对于前者，关键在于如何让老院长体面地退出领导岗位；对于后者，我认为，应该给年轻人以机会。,三、推动内涵建设，要善于营造良好的行政氛围,在对海外大学管理者访问的时候，我经常问“与三十年前相比，现在人才培养一个最大的变化是什么”这个问题。很多受访者认为，由于互联网的出现，学生获得知识不再局限于课堂。但是为什么学生还要继续在学校学习、生活？对此，尤西纽斯学院黄伊侣校长给出的答案是：他们学校对学生的培养90%beyond the classroom，but inside the college。强调大学文化氛围对于学生

23、培养的重要性。,办大学就是办环境。首先，大学文化的内涵应该是动态的。因为每个时代的主题不一样，固定下来不一定好。最近，有几所大学专门请我去讲大学文化和大学精神。我就以李延保书记组织中大精神大讨论这件事为例。经过整整一年，出了一本书，叫凝聚中大精神，前言里就说中大精神就存在一个个中大的故事里。,因此，没有必要追求结论是什么，而是把大学文化建设看作是凝聚人心、达成共识的过程。同时，我认为，对于大学的经典不宜多变，例如，校训。但可以赋予新的内涵。上海交大张杰的例子。（“交通”：天地交而万物通，上下交而其志同。）,对于大学文化的重视，其中特别强调行政文化的建设。我认为，一个好的行政文化甚至决定了大学的

24、学术文化和整个文化氛围。大学里能不能形成好的氛围，很重要的一点就是看我们行政文化的氛围。,如果一所大学办得不好，第一要反思是不是行政文化出了问题。因为行政人员掌握着资源的分配，比如经费、房子等。学校的资源到底是为什么人服务的，这直接决定你的行政文化是什么。,例如，我在任时与学校分管财务的副校长约定，绝对不在资源使用上向自己的学科专业倾斜。在“985”、“211”这些大项目中，我们从没有为自己以及自己所在的团队投过一分钱，所以我们说话就较有公信力。别人可能会认为你分配不公，但绝不会说你以权谋私。,一方面，我们强调“教授就是大学”，而没有说“处长就是大学”、“院长就是大学”。在大学里，行政工作永远

25、都是从属于教学和科研的。行政人员无论什么级别，他的工作就是服务师生。大学与政府、军队、企业不一样，因此，大学的行政人员，不应该仅是一个权力的敬畏者，而更应有对学术的敬畏，对知识的敬畏。,我曾经提过一个不一定恰当的概念，就是在中山大学，管理人员应该是“二等公民”。这个“二等公民”是打引号的，意思并不是说行政人员与教师在人格上有差别，而是要强调在大学里教学和科研的首要性。这就决定了大学行政人员这个职业的要求，就是必须从属于教学和科研工作，并服务于它。我曾经说过：教授可以有脾气，但行政人员不能耍性格。,哈理工也提出要“双实双崇”。“诚实为人，踏实做事”“崇尚学术，崇敬学者”,我在一所大学评估的例子。

26、行政文化影响学术文化：博士后论文抄袭的例子。,如何营造一个良好的行政氛围？第一，要习惯于尊重别人、欣赏他人。人与人之间一定存在着差异，因此，无论是在工作还是生活中，我们应该尊重和理解这种差异。我提过这样的概念，一个和谐的总体正是由每一个“互为外部环境”的个体共同营造的。,大家应该抱着一种相互尊重、相互欣赏、相互理解的心态，去发现别人的优点、弥合彼此的分歧、宽容对方的过失、理解和尊重人性的弱点。因此，在我们工作、相处的过程中应该学会第一看到别人的优点和长处，我也经常提倡要“当面批评，背后表扬”。这样，彼此之间的沟通才能融洽，大家的心情才会愉悦。,我并不认为党委领导下校长负责制是高校管理中唯一合适

27、的体制。记得89年前一些学校如清华、浙大等试行校长负责制同样运行得很好。问题是在现行的规定下，你就得去适应他。其实无论什么体制，领导的个体素质都是最重要的。,即使在实施董事会或理事会架构的学校中，校董会或理事会主席和校长也需要相互尊重、彼此信任。对此，美国天普大学戴海龙校长对比几种大学治理模式，直言他并不知道哪种模式最好，关键在人。,我认为，人与人相处，最大的动力就是信任。要尊重人性的弱点，首先看到别人好的一面。我一直认为，大家虽然阅历有异，但智商都差不多，特别是在第一线工作的同志总是会更加熟悉情况，对政策把握得也相对到位。在具体的专业问题的处理上，只要没有违反原则，我总是会信任他们，并且尊重

28、分管校领导以及职能部门的意见。千万不要认为上级一定比下属聪明。,其实，很多工作的处理并非是唯一性。李延保书记有句名言：“大的方向确定以后，任何方法都只不过是一种选择”。我相信并牢记这句名言。既是工作方法，也是人生态度。关键是要找合适的人做合适的事，充分信任他们，让他们形成一种主动性，并保护这种主动性，这样，他们才会把学校的工作当作自己的事业。眼科中心的例子、中山先生铜像的例子。,这里，我想特别讲一点，就是我们在与人相处的过程中强调的是要谋事、不要去谋人。一方面，作为大学的领导，应该理解和尊重人性的弱点，但绝不应该去利用人性的弱点。,另一方面，要警惕那些过分恭敬甚至恭维领导的人。因为这种人很难是

29、实心实意在“谋事”的，他们多半是在“谋官位”。我相信，如果他总是一味地“恭敬”上级，心理一定很难平衡。不平衡的结果，就会要求手下要对他同样地“恭敬”，“媚上者必欺下”。,对于下属而言，不要去揣摩上级的心意，也不要在校长、书记间找差异，担心因为和谁走得近，就被认为是谁的人。说到这里，我想起了不久前与李延保书记的一段谈话。他说“我与黄校长喜欢什么人、用什么人不一定一致，但没关系，只要把事情办好就可以了。但是，我们两个人讨厌什么人一定是一样的”。,然而，也就在不久前，我与一位朋友聊天，记住了他说的三句话：团结能人办大事。团结好人做实事。团结小人不坏事。,此外，还要尊重教授。时任教育部副部长的陈希同志

30、曾对我说，我对待你就像对待清华大学的老院士一样。对于这句话，我一直没有理解。后来有次聊天，谈到这个疑问。他说：当党委书记时，部处长是下级，但教授不是；当部长时，司局长是下级，但大学书记、校长不是。对校长的尊重就是对教授的尊重、对学术的尊重。因为校长是教授的代表。,尤其是行政人员不要把教授当下级。也看到不少学校的机关人员用教训的口气与教授讲话。特别是对自己不熟悉学科的教授，尤要尊重。我是理科出身，98年离开浙大，当时还是理工科大学。1999年刚上任做校长的时候，上任不久的讲话，给自己提了个要求，要争取做文科学者的朋友。后来，随着对文科理解的加深，我发现，要做好文科学者的朋友，可能第一要做好文科学

31、者的学生。,第二，一所大学对行政序列中不同位置的干部是有不同期待的。在不断交流、学习的过程中，对校长、副校长、处长、科长作用都有一些思考：校长Vs副校长：校长负责战略，副校长执行战术。校长Vs处长：处长出主意，校长拿主意。处长Vs科长：处长无功便是过，科长无过便是功。,作为校长、副校长以及处长甚至科长对同一个问题的关注点应该有所不同。在公开选拔直属高校校长面试时，我提了一个问题：作为校长，如何加强本科教学工作？好几位提到精品课程、教材、实习等等方面。只有一个学校的应聘者很明确地提出要落实经费，制定政策。我认为，这是校长应该把握的。,在访谈的过程中，好几位校长书记不约而同地提到，“要有所为，有所

32、不为”，“难就难在有所不为”。作为校长，要有抓大放小的智慧和勇气。例如，我担任十多年的校长，其中一个体会是，作为学校的行政正职，特别注意抓住财务处和人事处。,校长Vs副校长校长要考虑大事，而不要过多地关注细节。细节应该是副校长来考虑并付诸实施的。我曾在学校里开玩笑说，我们一位副校长考虑问题比我细致，因为他是精细化工出身，而我是学模糊数学的。,京都大学松本紘校长在谈到校长与副校长的区别时，认为校长负责动嘴，动手的事情应该交给下面的人做。他还特别用汉字写下“战略”和“战术”。他的意思是，校长是战略家，确定大方向以后就交给副校长去实施，副校长负责战术。,对于大学副职的角色，我曾经问过早稻田大学桥本周

33、司常务副校长如何处理与校长的关系。他给的回答很简单：老板最大。海外大学副职产生有一个共性：校长在被遴选出以后，由校长进行组阁，选拔自己的副手，可以用原来的班子成员，但更多的是自己去找人。一旦对副职不满意，可以随时炒掉。,在这种任命机制下，副校长必须对校长负责而且任何时候都要维护校长的权威。我认为，这是最基本的行政伦理。但是，我们的国情是副校长作为国家干部也是由教育主管部门任命，校长有建议人选的权力，但是没有聘用或解雇的权力。在这种体制下，让副校长对校长个人负责可能有点说不通。,按照我的理解，正职首先应该为副职承担责任。由此，领导班子形成互信，进而达到一致的目标。,在中大担任领导职务时，有一位管

34、学生工作的副书记进行学生会主席直选的尝试，上面来询问。如果你说不知道这件事，实际上就是推脱责任。当时，我对这位副书记说，我们一起面对，共同承担。这就给了下属信心和动力。后来这位副书记搞学生提案大赛，让学生自己去解决他们提出的问题。活动以后，我给他发短信，告诉他这是一件极具创造力的劳动。,接下来，副职也要为校长分担。常务在日本大学的含义是顺序接班人，但是在我们国家，常务更多地意味着协调。美国北卡州立大学李百炼副校长讲述自己的经历时说，当时在北卡州大的华人学者有好几十位，但是最终走上大学管理岗位只有他一个。,他认为，很重要的一个原因是，内地赴美的华人学者普遍比较缺乏志愿者精神，每当遇到需要有人站出

35、来组织大家或者协调某件事时，都不愿意奉献自己的力量或干脆埋首在书堆里。可能这些人的学术水平很高，但永远没有展示的机会。相比较之下，华人学者在美国大学担任领导岗位的很多是台湾人，因为台湾人比较注重义工精神。,因此，在工作中，遇到谁也管不到的灰色地带或者需要协调的地方，即使暂时没有设常务，副职也应该主动站出来。我们学校几位副职就是因为经常这样做成为了常务。,前不久，我与一位同事聊天，他曾经做过副校长，后来又做了副书记，最后做了常务副书记。他对于大学副职的定位，让我很认同。他认为，一是要成为校长、书记的智囊，不是简单地服从和执行；二是在执行环节，与处长不一样的地方是要体现组织的价值；三是能够独挡一面

36、，在面对校内危机的时刻，能够挺身而出，为校长、书记留有余地。,校长Vs处长“处长出主意，校长拿主意”。区分校领导和处长的不同就是处长们要更富于主动性、积极性地去谋划学校的发展，成就大事。我还说过，处长“无功便是过”。就是希望处长不但能积极谋事、成事，还能要能够解决新问题。,大学的中层干部应该比校领导考虑得更多，考虑得更全面。从某种意义上说，大家在各项工作上，应该推着校领导向前走，从而推动学校各项工作的开展。出主意是处长，拿主意是校长。要把工作考虑在校领导的前面，要成为一个“谋士”，要对事件有一个从本岗位专业角度理解而得出的想法和处理方案，而不是事事请示校领导该如何做。,这也就是我曾经说过的，处

37、长们应该“多汇报，少请示”。如果要请示工作，也应该给校领导出“选择题”，而不是“填空题”。说得更加直接一些，我想，看一位中层干部是否合格，其关键就在于“主动性”这三个字。,李校长在中层干部的讲话中也提到买桔子的故事，中层干部不但要知道桔子多少钱，也要知道其他水果的行情。这个比喻很生动。,因此，校长要有理念，中层干部也要追求。既要满足岗位的基本要求，也要有所创新，最好能引领部门发展。,校办主任,基本工作：公文流转，会务，接待。创新工作：协调全校重大活动，可以召集处长开会。引导工作：是行政文化的窗口。陈望南“祝幸福”的例子。,接待,行政文化,协调,基本工作,创新工作,引导工作,人事处长,基本工作：

38、追求人才的数量。创新工作：从学科结构考虑队伍建设。引导工作：形成体制，塑造环境。,数量,环境,结构,基本工作,创新工作,引导工作,学院书记,基本工作：加强基层党组织建设等。创新工作：主动地承担更多繁琐的行政工作，相当于行政副院长，要管财务。引导工作：党管人才，虽然引进人才是专业委员会的工作范围，应该做好后勤部长，进而为学科建设服务。,党务工作,党管人才,基本工作,创新工作,引导工作,行政工作,学院院长,基本工作：学术、筹款。创新工作：进人才：一流的院长找一流的教授，二流的院长找三流的教授。学科布局。引导工作：根本是教学。,学术、筹款,抓教学,基本工作,创新工作,引导工作,进人才布学科,组织部长

39、,基本工作：干部选拔、任用、管理、培训；党校、教工党支部。创新工作：更加追求质量，从干部安排到岗位需要。引导工作：非党人士、海外人才。带千人到延安的例子。,党建、干部,党管人才,基本工作,创新工作,引导工作,重质量,统战部长,基本工作：党外人士认同党。创新工作：帮忙不添乱。引导工作：先入情后入理，爱岗敬业，参政议政。,联系党外人士,与党外人士成知己,基本工作,创新工作,引导工作,与党外人士交朋友,由于关注点不一样，大学里的管理人员与行政人员是有区别的。对应国外大学的管理体系，中层干部以上对应的是manager，科长以下对应的是administrator。对应于台湾高校的管理体系，院长、部门主管

40、以上是从教授中选出来的，是政务官；以下的是事务官，走的是公务员系统。,处长Vs科长对于普通职员、科以下干部而言，学校更多的是期待他们兢兢业业、勤勤恳恳地做好本职工作，保证大学日常工作的正常运行。科长“无过便是功”。,四、推动内涵建设，更要强调坐言起行,社会上有种舆论认为，中国大学没有自主权，制约了大学发展。但与我访谈的很多内地校长却很明确地说，大学自主权不是制约大学发展的瓶颈。同时海外大学的校长告诉我，国内大学校长的很多权力比他们大得多。,在调研的过程中，我也经常听到一些校长抱怨学校的师资水平不高，影响了大学的发展。作为校长，不喜欢听到“一流的学生，三流的教师”这种话。反问：校长是几流的？如果

41、一所学校的发展未能达到预期的目标，校长首先要反思自己，然后再问问行政管理干部的责任，接下来才能要求老师提高水平，最后才谈得上对学生的期望。,因此，更重要的是如何用好现有的权力。例如，在与美国北卡州立大学李百炼副校长交谈的时候，他每讲一件事后都会问我：这不是教育部禁止的吧？教育部没有说不准这么做吧？这是校长可以做的吧？,李百炼副校长告诉我，美国大学的做法是提供学生进行合作的空间。我也特意到美国几所大学的图书馆去参观。我注意到，在他们的一楼是可以自由说话的，二楼以上，在四周设置了很多隔音的小房间，学生们可以围坐在圆形桌子的旁边进行讨论与合作。我们经常讲培养学生团队合作的精神。但我们在图书馆对学生的

42、要求却是keep silence。我特别欣赏这种做事态度。,又如，对退出机制不断认识的例子。从世界难题到案例库建设到法律层面的人大提案，再到现在能做什么？大学从行政管理模式向契约模式转变的过程中，学校人事部门要重视合同文本的规范。此外，做事还讲究方式方法。河南大学收集明清时期珍贵状元卷和老师批改课业卷，校长以奏章及书法的形式获得省里6个亿支持的例子。,卸任时说，这是一个大有可为的时代，需要更多的实干家。要有一个共同的信念，与其抱怨，不如实干。我也常说，成功者想办法，失败者找理由。一个人能够会成功，因为他相信办法总是比困难多；一个人老是失败，因为他总是为失败找出辩解的理由。,在大学里，不论是校长还是其他行政管理干部，都有很多事情做不成，但是也有很多事情可以做成。关键是不要让困难影响做事的心情。如果心里想着不如意，就会永远不如意，反之，如果一直在想“我能做成一些什么？”那前途就是光明的。这是一个人生态度。,我今天举了很多例子。我没有构建理论体系的水平。我想，我今天所讲的对各位而言也不过是个案例。,谢 谢！,