领导力与高效能组织.ppt

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1、中国某公司中高级领导者的能力素质发展框架模型2008版,前瞻思维,核心价值观,人员领导,管理执行,“明道”宏观把握思维导向知识视野,“优术”战略执行运营管理资源整合,“合众”自我领导变革领导激发员工,“正心”责任卓越创新,序,1,中国某公司领导力培养发展模型（2011版）,正 心,明 道,合 众,优 术,最本色的领导能力，要求领导者必须具有坚定的信念、崇高的使命感、令人肃然起敬的道德修养、充沛的激情、宽厚的知识面、善于自我提升、独特的个人形象,要求领导者具有大局观、宏观把握能力、风险意识、把握信息和商业机会的敏锐性、灵活协调外部资源及推动创新和变革的能力,领导者在任何阶段都要努力提升的重要能力

2、。要求领导者具有带领团队或组织实现愿景，善于人际沟通和激励，善于促进组织良好的协作氛围,要求领导者以成就为导向，对行为结果负责，丰富的专业知识与技能，善于目标管理，追求业绩的不断改善。,正 心,明 道,合 众,优 术,序,全面体检你的组织,3,孰能浊以止？静之徐清；孰能安以久？动之徐生。保此道不欲盈。夫唯不盈，故能蔽不新成！,老子道德经,谁能在浑浊与动荡中保持镇定，前进的方向就会逐渐清晰！谁能在安逸的时候保持不懈怠，积极地改变就会充满活力！坚持这个真理而从不自满，就会不断除旧更新、永葆生机！,4,课程大纲,追求卓越，建设高效能组织,组织的基本概念组织理论的演进组织效能的概念高效能组织的特征组织

3、效能的影响因素组织效能的评估方法组织生命周期与变革,高效能组织呼唤高效的领导力,领导的概念与本质组织结构的概念与演进趋势不同的组织结构呼唤不同的领导风格,发展高效领导力需要关注的几个方面,修炼非权力影响力构建关系网络整合社会资本重视文化的管理组织管理中需要重视的几个方面提升组织的执行力,5,追求卓越，建设高效能组织,6,组织的基本概念组织理论的演进组织效能的概念高效能组织的特征组织效能的影响因素组织效能的评估方法组织生命周期与变革,7,组织的基本概念,组织的定义,组织存在的条件,组织与管理,是一群人的集合，为了完成共同的使命和目标，组织成员按照一定的方式相互合作而结成有机整体，从而形成单独的个

4、人力量简单相加所不能比拟的整体力量。,组织是人组成的集合 组织是适应于目标的需要组织通过专业分工和协调来实现目标,管理：就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导、协调和控制（监督）。以达到既定目标的过程。,任何组织都需要管理 管理的目的是保证组织目标的实现管理工作的效果是通过组织效率和组织效能来检验,组织发展演变的过程也是管理思想、手段和技术变革的过程。,8,组织理论的演进,当代理论阶段,1890,1920,1970,1990,1930,1950,1980,2000,农业时代,工业时代,后工业时代,信息时代,科学管理一般管理行政管理,霍桑试验人际关系行为科学,管理科学管

5、理决策系统管理,权变理论系统方法经验主义管理过程,管理创新人本管理学习型组织知识管理,古典理论阶段,行为理论阶段,现代理论阶段,定量理论阶段,1900,1910,1940,1960,知识经济时代,9,古典管理理论,主要观点和内容,简评,泰勒是世界上第一个提出系统性管理理论的人使管理从经验走向科学提高了生产率，推动了生产的发展工作定额原理、标准化原理、差别工资制度等主张沿用至今把人看作“经济人”局限于现场的管理,管理的根本目的提高工作效率。提高效率的手段运用科学方法。科学管理的实质劳资双方的一次完全的思想革命。,改进工作方法，并根据工作的要求挑选和培训工人实行差别的计件工资制制定科学的工艺流程改

6、进生产组织，加强企业管理,主要观点和内容,主要观点和内容,简评,简评,区别了经营和管理两个不同的概念明确了管理职能：计划、组织、指挥、协调、控制五大职能归纳了管理的一般原则：14项管理原则倡导管理教育：管理能力可以通过教育来获得,从经营活动中独立出管理活动提出管理活动所必需的五大职能提出14项管理原则（注1）为管理科学提供了一套科学的理论构架一般管理理论后来成为管理过程学派的理论基础 法约尔为管理教育提供了理论依据,韦伯对组织理论的贡献：明确系统地指出有效维系组织连续和目标达成的基础是合法权力 创新之处：挖掘出官僚体制的连续性、纪律性、验证性和可靠性强调制度、能力、知识的行政组织理论为社会发展

7、提供了一种高效、理性的管理体制,理想行政组织模式的特征：专业分工和技术训练组织结构是层层控制体系(命令与服从)职位根据资格(资历或学历)，经公开考试，按自由契约原则予以使用按职位发薪并建立奖惩与升迁制度组织成员应有固定的和正式的职责成员之间只有对事的关系而无对人的关系,10,行为科学理论,人际关系学说修正了古典管理理论的缺陷，开辟了管理理论研究的新领域，为现代行为科学奠定了基础发现了霍桑效应：即由“受注意”所引起的效应 人才是企业发展的源动力有效沟通是管理中的艺术方法企业文化是寻求效率逻辑和感情逻辑动态平衡的途径,“霍桑实验”的结论：,工人是“社会人”而不是单纯追求金钱收入的“经济人”企业中除

8、了正式组织之外，还存在着非正式组织新型领导通过增加员工“满意度”来提高“士气”，从而达到提高效率的目的,人际关系学说提出的管理模式：,让职工参与决策 改变监督方式（从纪律强制转为引导与沟通）建立面谈制度 注意掌握非正式组织的头头 提高职工的心理的满意度 设法促进良好的人际关系,需要层次论是研究人的需要结构的理论,人的需要分为五种（生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要、自我实现的需要）未满足的需要影响人的行为需要的形成具有一定的层次性人的行为是由主导需求决定的,马斯洛的需要层次理论第一次揭示了人类行为动机的实质需要是人类行为的导源需要是人类内在的、天生的、下意识存在的需要是按先后顺序发

9、展的满足了的需要不再是激励因素,11,行为科学理论,激励因素和保健因素（注2）：10个保健因素：导致员工产生工作不满意感的因素。这些因素都是工作条件和工作环境方面的。6个激励因素：能够真正激励员工努力工作的因素。这些因素都是工作内容和工作本身方面的。,管理方式与人性假设相关管理者根据不同的人性假设采用不同方式组织、控制、激励属下X-Y理论是两种相对的人性假设,X理论认为雇员:天生懒惰工作是为了生活回避责任没有抱负寻求安全,Y理论认为雇员天生勤奋自我约束勇于承担责任具有创造能力有高层次的需求,X理论的人性假设是静止地看人，相应的管理方式是胡萝卜加大棒，一方面靠金钱收买和刺激，一方面严密控制、监督

10、、和惩罚迫使人为组织做出贡献麦克雷戈发现现实组织的结构、政策、制度均以X理论为依据Y理论有其积极的一面，但并非所有人都是如此因此，X-Y理论是对人性认识的两个极端,它告诉我们一个事实，采取了某种激励机制的措施以后并不能一定就带来满意。满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是用一些内在因素来调动人的积极性。赫兹伯格认为，满意和生产率的提高有必然的联系，而实际上满意并不等于劳动生产率的提高。赫兹伯格将保健因素和激励因素截然分开是不妥的。,12,定量管理理论,主要观点和内容,简评,主要观点和内容,主要观点和内容,简评,简评,科

11、学管理学派的继续与发展侧重于管理中的定量技术与方法提倡用逻辑步骤构造问题、收集信息、建立数学问题的解决方法并应用于实践要求管理者具备数学、统计学、工程学、经济学和一般商业技能主要方法：运筹学、排队论、计划评审术、博弈论、计算机模拟(仿真),管理科学学派是一个庞大的学者群体管理科学学派的出现标志着管理从定性阶段走向定量阶段重视不同学科的交融与渗透，有助于优势互补、开阔思路，形成全面、合理的决策过分依赖物质技术而忽略人的作用,提出了理性人基于“令人满意”而不是“最优”的决策模型借助心理学研究成果，概括出决策过程理论管理就是决策：决策贯穿管理全过程决策分为程序化决策和非程序化决策,西蒙的有限理性决策

12、是现代管理理论的基石之一西蒙的决策理论是理解人类行为的钥匙在今天信息丰富的环境中，过滤信息、处理信息、分析信息的能力是稀有的资源在最现代化的组织中，非程序性决策已进入基层,系统观点：是由两个以上的有机联系、相互作用的部分所组成的，具有特定结构和功能的整体。系统分析：是对一个系统内的基本问题，用逻辑推理、科学分析的方法，在确定条件和不确定条件下，找出各种可行的方案。系统管理：有四个特点以目标为中心以整个系统为中心以责任为中心以人为中心,组织是人们建立起来的相互联系、共同运作的系统任何子系统的变化都会影响其他子系统或系统的变化系统既有自己的特性，又有与外部沟通的特性从系统观点来考察和管理企业有助于

13、提高企业的效率与效益,13,现代管理理论,权变理论的核心是在变化的环境中灵活运用管理的理论和方法不存在普遍适用的管理理论和方法在大系统或大环境中考虑组织的发展强调管理的适应性和灵活性，但否认绝对的“应变”,权变的意思就是权宜应变，随机制宜核心观点认为不存在“普遍适用，一成不变，最好的”管理理论或方法。,组织是一个复杂的社会系统人际关系理论仅研究了人与人之间的关系而忽略了人与组织之间的关系若要组织运转有效，必然涉及到人与组织之间的协调社会系统理论以研究个人与集体之间的关系为主导,组织良好运行以获得和付出的平衡为基础，个人对两者权衡后做出选择提出协作效力（成员总体满足）与协作效率（成员个体满足）二

14、分法观念权威来自组织成员，不能自封核心思想是用协作统领组织协作效力取决于协作意愿、共同目标、信息沟通三要素,14,现代管理理论,代表人物：德鲁克等主张通过分析经验(案例)来研究管理问题，强调实用以大公司的管理经验为主要研究对象通过成功或失败的案例学习管理,案例学派强调管理的实用性其基本假设前提是过去与未来的相似性目标管理普遍受到企业的重视但过去的经验未必与将来完全符合未形成完整的理论体系，内容比较庞杂但其中的一些研究反映了当代社会化大生产的客观要求,管理过程理论围绕管理职能研究管理问题认为管理理论能应用于各种领域管理是一种普遍而实际的过程管理知识中的核心部分普遍适用各种组织管理技能可通过接受教

15、育获得,管理过程学派又叫管理职能学派、经营管理学派古典管理学派和行为科学学派之后历史最久、影响最大的一个管理学派法约尔是这一学派的开山鼻祖主要研究管理职能及其执行过程和原则认为管理就是与他人共同完成工作的过程五种管理职能形成一个完整的管理过程（计划、组织、人员配备、指挥和控制）,15,当代管理理论,管理思想创新传统企业管理是以资源稀缺性原理和投资收益递减规律为理论基础的;而新经济时代的企业管理将以知识的无限性和投资收益递增规律为指导思想。管理原则创新管理将建立在新的原则基础上:(1)对等的知识联网(2)集成的过程(3)对话式工作(4)人类的时间与计时(5)建立虚拟企业和动态团队经营目标创新(1

16、)以可持续发展代替利润最大化(2)以公司市场价值代替市场份额经营战略创新传统的竞争战略是你死我活的零和博弈;信息时代的经营战略是竞争与合作并存的双赢战略,战略联盟、业务外包得到广泛应用.生产系统创新企业组织创新,人本管理是一种把“人”作为管理活动的核心和组织最重要的资源，把组织全体成员作为管理的主体，围绕着如何充分利用和开发组织的人力资源，服务于组织内外的利益相关者，从而同时实现组织目标和组织成员个人目标的管理理论和管理实践活动的总称。人本管理的特征：（1）人本管理的核心是人，它把人置于组织中最重要的资源的地位。（2）人本管理的主体是企业的全体员工。（3）人本管理实现组织目标的主要方式是利用和

17、开发组织的人力资源。（4）人本管理活动的服务对象是组织内外的利益相关者。（5）人本管理成功的标志是组织的目标与组织成员的个人目标都能得以实现。（6）人本管理是一种思想理论体系和管理实践活动的综合概念。,16,当代管理理论,代表人物：彼得圣吉学习型组织是指是指通过培养迷漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。包括下述特征：,代表人物：彼得德鲁克知识管理就是为企业实现显性知识和隐性知识共享提供新的途径，知识管理是利用集体的智慧提高企业的应变和创新能力。知

18、识管理包括几个方面工作：建立知识库；促进员工的知识交流；建立尊重知识的内部环境；把知识作为资产来管理。,组织成员拥有一个共同的愿景组织由多个创造性个体组成善于不断学习“地方为主”的扁平式结构自主管理组织的边界将被重新界定员工家庭与事业平衡领导者的新角色,17,关于组织效能的概念,管理大师彼得德鲁克曾在有效的主管一书中指出：“效率是以正确的方式做事，而效能则是“做正确的事”（包括两方面：一是所设定的目标必须适当；二是目标必须达成）。”,效率强调正确的做事（方法），侧重于时间T、成本C,效能强调做正确的事（方向），侧重于目标G、质量Q,组织效能是组织实现其目标的程度。,18,高效能组织的特征,现代

19、文化,传统文化,着重效率，把组织看作封闭系统，认为高效能组织的特征是：利润多产量高质量好士气足,着重效能，把组织看作开放系统，认为高效能组织的特征是：实现目标适应环境内部协调自我完善,19,影响组织效能的因素,外部环境：政治、经济、技术、利益相关者等,内部因素,20,不同的组织特质在组织效能上的不同反应,21,组织效能的评估方法,目标方法,利益相关者方法（客户方法）,内部过程方法,系统资源方法,确认组织的产出目标和估计如何更好地达到目标，以及组织是否按照期望的产出水平完成目标,考察组织如何开发环境，以取得其稀缺的和有价值资源的能力，包含资源获取、资源转换和资源配置三个环节,以组织的利益集团(顾

20、客、债权人、供应商、税务机关、员工、经营者和所有者)的满意程度作为评估组织效能的指标,考察内部活动并且通过内部组织的健康和效率指标来评估组织的效能,22,对于任何组织而言，成功与失败背后的关键问题是：“我们是否能和周围世界同步快速变化？”,23,加里哈默，伦敦商学院战略及国际管理教授，战略研究领域最前沿的大师，经济学人称他为“世界一流的策略大师”；财富杂志称他为“商业战略管理的领路人”；华尔街日报最近评选的“全球100位最有影响力的商业思想家”中排名第一,在这个颠覆性加剧的世界里，组织必须同时具有战略适应力强、营运效率高的特征。我们需要建立一个新型的组织，其间的纪律和自由能相互包容。加里哈默,

21、没有永远的行业，只有永远的企业,这个时代造就了很多英雄，也陨落了很多巨星。要遵循自然规律，谁也没有能力去抱怨这个时代，也没有能力去改变这个时代。随着时代的变迁，没有永远辉煌的行业。企业如果能够比较早把握时代脉搏，主动变革，快速正确的反应，就能基业长青。李跃总裁,24,组织生命周期与组织变革,发展时期,变革曲线,适度分权；职能部门规范化,企业内部功能的分化和整合,战略研究、财务革命、全面质量管理的导入和发展,组织和流程再造；组织内高效团队的形成,实现可持续发展,变革是企业进步发展的不竭动力,25,中国某公司：战略既定，变革势在必行,中国某公司“十二五”发展战略,变革,战略落地,26,中国某公司：

22、战略既定，变革势在必行,战略落地，分层实施,实施变革,管理变革,领导者,27,组织变革的发展趋势,28,成功变革的八段锦,形成紧迫感,建立强有力的变革领导集团,树立变革愿景,沟通和传播变革愿景,授权下属采取行动实现愿景,系统规划并取得短期成绩,巩固成果和深化改革,建立制度形成文化,激发变革，克服反对变革的声音,发动和找到变革的中坚力量，影响关键利益相关者,使命、成果、条件、阶段性目标,为变革提供资源保障和支撑体系,管理“变革怪兽”坚持变革与均衡利益,订立目标，论功行赏,强化新的思维模式和行为方式用IT固化,29,高效能组织呼唤高效的领导力,30,领导的概念与本质组织结构的概念与演进趋势不同的组

23、织结构呼唤不同的领导风格,31,以领导者为中心的定义例如：领导就是领导者依靠由权力和人格所构成的影响力（权威），去指导下属实现符合领导者意图和追求的目标。领导者与被领导者互动的定义例如：领导活动是在领导者与被领导者的互动过程中共同实现符合他们双方追求的目标活动。领导者与环境互动定义例如：领导是一种紧跟外部环境的变化，通过推动组织内部变革以增强组织适应性的能力。以目标为中心的定义例如：领导实际上就是指挥群体成员的行动以实现共同目标的行为。,何谓领导,32,美国沃顿商学院豪斯教授领导了一个全球跨文化领导行为研究项目，该项目研究结果如下：全球公认的有效领导的综合素质：协调能力强，可靠性强，值得信赖，

24、聪明机智，公正无私，诚实本分。全球公认的有效领导的管理能力：双赢成功地解决问题，熟练的行政管理技巧，事先计划，消息灵通，有效的谈判技巧，善于表达。全球公认的有效领导行为：互动的，善于激励下属，追求卓越，善于唤起信心，善于组建团队，具有鼓动性，决策果断，积极向上，具有远见。全球评价最低的领导特征：孤独不合群，性格暴躁易怒，不善交际，含糊其辞，自私冷酷无情，刚愎自用，不合作。以价值观为本的领导特征：高瞻远瞩，品格高尚，决策果断，业绩卓越，激励和鼓动，勇担风险。有效领导在引导团队方面的特征：团队的集合者和发展者，集体主义精神，很有策略，乐善好施，行政能力强。有效领导在人情方面的表现：友善的，重感情的

25、，善支持人的，平静不发火。有效领导在参与方面的表现：权力下放，平息矛盾，不计地位，集思广益，按部就班，走群众路线。,何谓有效的领导,33,领导三要素,环境领导者追随者三者复杂的互动过程,34,领导的本质,管理学大师彼得德鲁克在为未来的领导一书撰写的序言中认为，所有的领导者都应该知道下面四个简单的事情：领导者的唯一定义就是其后面有追随者；一个成功的领导者不仅是受人爱戴的人，而且是使追随者作出正确事情的人。结果才是最重要的；领导者都是受人瞩目的，因此必须以身作则；领导地位并不意味着头衔、特权、级别或金钱，而是责任（勇气、担当、不推卸责任、客户利益导向/员工利益导向/组织利益导向/国家利益导向）。,

26、35,例：石墨与钻石都是由碳原子构成，但两者的性质是天壤之别。造成这种差异的根本原因是原子间结构的不同。石墨是“层状结构”钻石则是“金刚石结构”,组织结构的不同组织性质的不同,36,组织结构的演进,古典工业时代（1900-1950）层级式组织结构,新工业时代（1950-1980）矩阵式组织结构,信息时代（1980？）扁平化组织结构,刚性的,柔性的,组织结构的连续性,环境,目标,管理,激励,文化,主要问题,稳定的，简单的,效率，精确,他组织,安全，平等,老板文化,官僚主义,动荡的，复杂的,创新，变革,自组织,愿景、挑战，报酬,俱乐部文化,无秩序，风险,37,层级式（金字塔）型组织结构的评价,优点

27、：高层管理人精力充沛，能进行全面而深入的领导；领导关系明确；集体规模小，易于团结，便于决策；各级主管职务多，下属晋升的机会多。,缺点：需较多的管理人员，协调工作量大，增加了管理费用；信息传递速度慢，容易发生失真和误解；计划和控制工作较复杂；最高领导人不易了解基层现状；集体规模小，遇到复杂任务难以胜任。,38,扁平型组织结构的评价,优点：信息传递速度快、失真少；节省管理费用；便于领导层了解基层情况；有利于解决较复杂的问题；对下属的较多授权，为培养下属创造了良好的条件。,缺点：领导人精力分散，难以对下级进行深入而具体的领导；对领导人的素质要求高；主管人员和下属结成较大的集体，难以取得协调和一致意见

28、。,39,家长式领导风格,柔性领导风格,机械的组织结构,柔性的组织结构,不同的组织结构呼唤不同的领导风格,40,机械式组织VS柔性组织,机械式组织,柔性组织,特征,适用环境,严格的层级关系固定的职责高度的正规化正式的沟通渠道集权的决策,市场环境相对稳定和确定任务明确且持久决策可程序化技术相对统一且稳定按常规活动且以效率为主要目标规模相对较大,低复杂化、低正规化、分权化 围绕共同任务开展工作职责不断调整非正式的沟通渠道分权的决策,环境相对不稳定和不确定任务多样化且不断变化技术复杂而多变较多的非常规活动规模较小,41,家长式领导,家长式领导是在华人社会的文化背景下发展出来的本土化的领导理论，Far

29、h和Cheng将家长式领导定义为在一种人治的氛围下，显现出严明的纪律与威权，父亲般的仁慈，与德行的廉洁性的领导方式。,家长式领导的三个因素包括：威权领导是指这样的一类领导行为：领导者强调其权威是绝对的，不容挑战，在下属面前树立威权并对下属进行控制，同时要求下属无条件地服从。表现的行为包括对下属进行严密控制、不愿授权、维护尊严、贬抑贡献、要求高绩效等。仁慈领导其主要行为是对下属及其家庭拥有个别、全局和长久的关怀。表现的行为包括视下属为家人、保障工作、急难帮助、整体照顾、鼓励辅导、留有余地、避免羞辱等。德行领导领导者必须表现出更高的个人操守或修养，以赢得下属的认同和效法。表现的行为有一视同仁、牺牲

30、私利、正直、行为表率等。,42,家长式领导的行为机理与影响,威权,恩慈,德行,领导行为,害怕怨恨,感恩图报,认同效仿,下属的心理反应,组织结果,绩效组织公民行为员工忠诚度,？,43,柔性（Flexible）领导,柔性领导，一种“以人为本”的人性化管理，它是在研究人的心理和行为规律的基础上，重视人的情感、个性、欲望、能力等因素的作用，采取非强制控制方式，通过非权力影响力的作用，激发员工的主动性、内在潜力和创造精神，从而把组织意志变为个人的自觉行动的领导方式。,通过非权力影响力实现领导目的；通过动员组织社会资本进行组织资源整合实现组织效益最大化；通过文化管理实施其领导行为；以在组织中培养领导者为使

31、命。,柔性领导的行为特征,资料来源：柔性领导力（许一）,44,柔性领导与家长式领导的区别,45,发展高效领导力需要关注的几个方面,46,修炼非权力影响力构建关系网络整合社会资本重视文化的管理组织管理中需要重视的几个方面提升组织的执行力,47,非权力影响力的含义非权力影响力的要素非权力影响力的修炼,修炼非权力影响力,48,非权力影响力的含义,非权力影响力是由管理者自身综合素质形成的一种自然性影响力。与权力影响力不同，它既没有正式的规定，没有上下授予形式，也没有合法权力那种形式的命令与服从的约束力，但其影响力却比权力性影响力广泛、持久得多。非权力影响力是由领导者的品德修养、知识水平、生活态度、情感

32、魅力以及工作业绩和表率作用等素质和行为所形成。,“其身正，不令而行，其身不正，虽令不从。”论语,49,非权力影响力的构成要素,50,非权力影响力的修炼,非权力影响力的核心坚定的理想信念和献身精神需要层次理论榜样的力量是无穷的提升非权力影响力的方法树立良好的个人形象提升领导魅力；平等、开放的沟通方式；通过自我式领导、分担式领导实现合理的压力管理,“为政以德，辟如北辰，居其所而众星共之。”论语,51,坚定的理想信念和献身精神,需要层次理论,美国心理学家亚伯拉罕马斯洛认为：（1）人的需要分为五种。（2）未满足的需要影响人的行为。（3）需要的形成具有一定的层次性。（4）人的行为是由主导需求决定的。,5

33、2,坚定的理想信念和献身精神,榜样的力量是无穷的,妻子杨开慧，1930年11月14日，在长沙浏阳门外识字岭被湖南军阀何健杀害。大弟毛泽民，1938年由党派到新疆工作，任财政厅厅长，民政厅厅长等职。1942年9月17日，被军阀盛世才逮捕入狱，次年9月27日被害于迪化（今乌鲁木齐）。二弟毛泽覃，1934年红军主力长征后，留在赣南坚持游击战争，任独立师师长。同年4月，在江西瑞金红林区被敌人围困在一个简陋的草屋之中，在掩护战友撤离时，被恶毒的子弹射中，倒在了血泊中。堂妹毛泽建，是衡山游击队长，1929年8月，在湖南衡山县马王庙英勇就义。长子毛岸英，1951年10月随中国人民志愿军总部来到烽火连天的朝鲜

34、平安北道大榆洞。11月25日，志愿意军总部遭敌机轰炸，正协助值班参谋工作的毛岸英，为了彭德司令员的安全，他和洪学智副司令员一拉一推将彭总送到洞内。当他重又返回作战室抢取军事地图中，敌机扔下的凝固汽油弹吞食了整个房子，也吞食了一个年仅28岁的生命。侄儿毛楚雄，1946年8月10日，在随八路军谈判代表赴西安途中被胡宗南扣押。22日深夜，敌人将张文津、吴祖贻、毛楚雄等三位谈判代表押至城隍庙背后，活埋在石坎下的小渠旁。毛楚雄就义时年仅19岁。,53,树立良好的个人形象提升领导魅力,领导者可以从时代感、健康、智慧和知性四个方面为中心塑造形象提升个人魅力。,知性,智慧,健康,时代感,领导者应体现充沛的时代

35、精神和人文禀赋，实现历史文化教养和现代革新精神的适度融合。,思想开放容易接受新事物包容性强重视继承传统文化,领导者生理、心理都处于阳光状态而呈现身心健康的形象。摘掉神秘的面具，追求真正的“平民化”，有助于建立健康的形象。,领导者智慧形象表现在对权力和责任的认知上，也表现在理性与感性的融合上。,和谐发展的理念双赢的思想平衡的艺术,领导者应树立“读书人”的形象，表现出对“知识理性”的尊崇。,学习型组织领导者创新、进取的学习热情中国知识分子“宁静致远”的品性,54,平等、开放的沟通方式,沟通方式是领导者建立和提升非权力影响力的关键因素，必须要克服组织沟通中的“位差效应”，才有可能在组织中实现平等与开

36、放的沟通。沟通的“位差效应”是美国加利福尼亚州立大学对企业内部沟通进行研究后得出的重要成果。他们发现，来自领导层的信息只有20%25%被下级知道并正确理解，而从下到上反馈的信息不超过10%，平行交流的效率则可达到90%以上。在企业内部建立平等的沟通机制，可以大大增加领导者与下属之间的协调沟通能力，使他们在价值观、道德观、经营哲学等方面很快地达成一致；可以使上下级之间、各个部门之间的信息形成较为对称的流动，其业务流、信息流、制度流也更为通畅，信息在执行过程中发生变形的情况也会大大减少。结论：平等交流是企业有效沟通的保证。,打破等级壁垒 克服位差效应,“上下同欲者胜。”孙子兵法,55,通过自我式领

37、导、分担式领导实现合理的压力管理,压力管理是组织领导行为的重要组成部分。过高或过低的压力会导致组织成员对领导的领导能力和个人品行的怀疑，导致组织成员对领导者的信心下降，造成非权力影响力下降。,高控制水平,低控制水平,低工作要求,高工作要求,工作要求控制模型,领导者应该通过充分的引导、赋权、教导，创造主动型工作氛围，促成主动型的工作状态，即员工对工作的高控制水平和高工作要求。,自我领导,分担式领导,增加员工的控制性，减少对领导权威的依赖,摆脱集权式领导的束缚，增加组织成员的工作投入度,（员工对工作的可控制程度）,（领导对工作的要求）,56,社会资本的含义构建关系网络的三个维度组织社会资本和人力资

38、本的互动关系如何在关系网络中建立信任,构建关系网络整合社会资本,57,社会资本的含义,社会资本概念最早是由法国社会科学家皮埃尔 布迪厄根据人群的社会活动提出的，后来泛指蕴藏在个人、社群或国家的关系。社会资本理论认为：生活中很多资源与信息都是通过社会人际网络所传递，社会资本的获取靠关系的建立与维持；人群彼此的关系程度、认同程度、信任程度，都会影响到从人际关系渠道传播的信息的数量和质量，进而影响个人或团队所拥有的社会资本的总和。社会资本是依靠人际关系这个“载体”所传递的“虚拟资本”所形成。从领导行为的角度将社会资本定义为：为了实现组织愿景和目标对有价值的资源进行动员，并将其嵌入组织内外网络关系的社

39、会资源，而社会资源是存在于个人、团体与组织中的一种网络关系，经由长时间的互动，成员较容易取得的一些有价值的资源。,58,构建关系网络的三个维度,知识经济时代，组织结构越来越趋于扁平化、网络化，领导生存于组织网络中并通过网络实施其领导行为。组织间、组织成员间的关系和关系形成的网络在管理中的地位日益凸显。此关系行为服务于增强组织社会资本的目的，同时个人的人力资本也得到提升。,关系维度（信任、满意、嵌入）,认知维度（愿景、价值观、语言）,结构维度（位置、沟通状态、互动质量）,构建关系网络的三个维度,59,动员,提升,增值,参与,领导者,引导,激励,整合,转化,组织社会资源整合行为模型,激励者,评价者

40、,设计者,监督者,60,网络中高度信任将有助于合作、协调和创造社会资本，进而提升个人和组织的效能。当一个团队、部门、甚至整个组织，成员间如果能够建立高度信任的关系，员工越是信任组织和领导，员工之间越是互信，组织的效能就越高，成本就越低。,如何在关系网络中建立信任,领导者在关系网络中建立信任的两种途径：在网络的社会交换中具备良好的声誉（诚信领导的特征）领导者的个性和行为魅力,一致性包容性专业性,Whitener（1998）等人提出了“管理者可信行为”，认为领导者可以从五个方面行动，以赢得员工的信任：行为一贯性、正直、权力的分散、开放性的交流、对员工的关怀,61,企业文化：一切方式的总和文化管理基

41、于价值观的管理文化管理重在过程,重视文化的管理,62,文化就是一个企业的DNA，是企业一切历史、价值、激情与努力的总和，是影响和决定企业内部所有人之间人际突触运作的操作系统。更简单地说，企业文化就是企业的每件事情真正发挥作用、真正作出某个决定、真正撰写电子邮件、真正获得和给予晋升机会，以及员工每天被真正对待的方式的总和。对于企业整体而言，要在这样的世界格局下茁壮成长并最终取得长远成功，秘诀就在于掌握文化的力量。,企业文化：一切方式的总和,摘自HOW时代第10章,性格决定了个人的命运，文化决定了企业的命运,63,文化管理是一种以人为中心、以塑造共同价值观为手段的管理模式，以制度化、理性化为基础，

42、特别强调共同的价值观、和谐的人际关系、卓越的团队精神、高超的管理艺术以及精神的激励方式等。,文化管理基于价值观的管理,文化管理理论认为人的行为与人的价值观有很大的关联性，构建合理的组织文化，并使其发展成为一种潜在的非约束性规范，以此引导员工的行为，有利于降低管理成本，促进组织的效能。,64,通信企业文化特征,中国通信业从半军事化管理步入市场轨道，高执行力，高质量，严格控制，班组建设，组织学习等如同一支训练有素的军队，思想统一，纪律严密，士气高涨，每个动作都可能影响到一个人，一个团队，一个行业，这种管理模式很容易得到传播和继承，同时影响到此行业的方方面面。国有制体制下的通信业在思想上高度统一，质

43、量上严格把关，因此无论是主动还是被动地执行，对于此行业传统的传承都起到了至关重要的作用，从而形成了该行业特有的文化，主要特征表现为：高执行力 员工擅长学习并乐于学习 肯于奉献 乏于创新,员工对企业文化的期望以人为本，注重员工关怀、学习与成长合理分工（包括适当授权），倡导合作与沟通创新合理的绩效考核和有效激励制度责任感、奋斗和进取,摘自中国通信行业文化调研报告,65,文化的管理重在过程,是一个“权力智慧化”的过程。将企业家的意志、直觉、创新精神和敏锐的思想转化为成文的公司宗旨和政策，任职资格的明确化，系统地传递给职业管理层，由职业管理层规范化的运作。是一个“理念政策化”的过程。（注3）阐明企业处

44、理管理的基本矛盾和企业内外重大关系的原则和优先次序，建立调整企业内部关系和矛盾关系的心理契约。是一个“企业行为规范化”与“员工行为职业化”的过程。指导企业的组织建设、业务流程建设和管理的制度化建设，推动管理的升级换代和员工的职业化，内生企业的核心竞争力，并使企业管理体系具有可持续性。,66,太史公曰：夫神农以前，吾不知已。至若诗书所述虞夏以来，耳目欲极声色之好，口欲穷刍豢之味，身安逸乐，而心夸矜势能之荣使。俗之渐民久矣，虽户说以眇论，终不能化。故善者因势之，其次利道之，其次教诲之，其次整齐之，最下者与之争。司马迁史记货殖列传,文化管理是管理的最高境界。,67,管理冲突避免组织沉默鼓励自组织行为

45、重视领导替代,组织管理中需要重视的几个方面,68,管理冲突,冲突泛指各式各类的争议。一般所说的争议，指的是：对抗、不搭调、不协调，甚至抗争，这是形式上的意义；但在实质面，冲突是指在既得利益或潜在利益方面摆不平。什么是既得利益呢？就是指目前所掌控的各种方便、好处、自由；而潜在利益则是指未来可以争取到的方便、好处、自由。,领导者通过处理冲突，可以增强组织的活跃度，解决组织的内耗问题，从而提高组织的效能。,69,管理冲突,冲突是可以避免的；冲突是归因于管理者的无能；冲突足以妨碍组织的正常运作，致使最佳绩效无从获得；最佳绩效的获致，必须以消除冲突为前提要件；管理者的任务之一，即是在于消除冲突。,在任何

46、组织形态下，冲突是无法避免的；尽管管理者的无能显然不利于冲突的预防或化解，但它并非冲突的根本原因；冲突可能导致绩效降低，也可能导致绩效提升；最佳绩效的获得，有赖于适度冲突的存在；管理者的任务之一，是将冲突维持在适当水准。,70,管理冲突，预防为先,组织层面,员工层面,信息公平过程公平结果公平,主动沟通，做好思想工作尽可能减少员工的挫折感,公平行事,71,管理冲突，制度是硬件，心态是软件,制度是硬件：有情的管理，无情的制度,心态是软件：,“认知的冲突”不一定就是“感到的冲突”：真正的冲突管理是要让“感到的冲突”得到化解；维护当事人的自尊：预留让步的空间，要给对方一个下台阶；冲突的化解在于对事不对

47、人：很多冲突处理把焦点聚集在人身上，因此永远无法了解问题真相；移情设想：冲突的化解来自谅解，谅解来自换位思考；冲突的化解是基于利害的考量，而非基于立场的考量：令一个人耿耿于怀，想要得到却得不到的，就是利害考量。只要这个利害考量是合法，而且符合伦理，从满足彼此利害的角度切入，最能化解冲突。,共同的理想，宽阔的胸襟，是化解矛盾与冲突的最有力的武器！,72,组织怎么沉默了？,员工沉默是指当员工有能力改进当前组织状况时却保留了对组织环境在行为、认知或情感上的评价，没有把这种真实感受报告给自己认为能作出改变或矫正的人，是一种员工对组织中潜在问题保留个人观点的组织文化现象。,员工沉默的类型漠视性沉默。员工

48、由于对组织管理水平、待遇，特别是价值取向存在异议而消极保留观点，这意味着对组织漠不关心。由于对组织的感情不深和认同不够而消极放弃提出自己的观点人际恐惧性沉默。员工为了避免发表意见而产生人际隔阂，这种隔阂既可能发生在同事之间，而更多是在上级和下级之间。它是员工为了自身的“安全”而采取的更为主动的、有意识的自我保护。默认性沉默。员工由于顺从或屈从，有意地隐瞒有关的意见观点或信息而保持沉默。它实际上是一种脱离组织、不愿介入的行为。,73,哪些因素导致员工沉默？,组织因素,领导因素,文化因素,组织结构的开放性：与员工沉默出现频率呈负相关。组织的开放性越高，员工则越倾向于对组织的问题发表意见；组织政治行

49、为：员工满意度的降低会导致员工对组织的关心减少，诱发默许性沉默；员工的工作焦虑和自我保护意识，会引发防御性沉默。,领导者是造成员工沉默的最大因素；管理者害怕负面反馈：当负面反馈来自下属时，这种信息经常会被视为不合理且管理者会感到权力受威胁；管理者的个人偏见：员工是利己主义者从而不值得信任；管理者拥有更多的信息，比下属更了解组织意图和行为；认为争论和不一致对组织是不健康的。,文化迫力是员工沉默的发生机制；中国文化是典型的儒家文化：集体主义盛行，等级观念强，重情面，主张以和为贵。这样的文化，更容易引发员工沉默。,74,如何打破组织的沉默？,营造一种积极的组织文化，消除管理者不良影响建立顺畅的沟通体

50、系，保护员工对敏感问题发表意见淡化关系政治，培养员工正确的价值观合理引导，建立公平的利益分配机制充分发挥非正式组织的作用，体现领导对下属的关怀和特殊关系提高员工对资源的心理占有感，发挥员工的“主人翁”意识,积极解决职业倦怠的问题树立积极心态，提高自我认知水平寻找新的动力源泉提高自我效能感，树立正确的“成功观”树立“新主人翁精神”用创新来冲淡“老驴推磨”，实现“职业保鲜”,组织层面,个人层面,正确的成功观是:1.成功就是成为高尚的人!2.成功是建立健康的家庭关系！3.成功是尽自己所能做得最好!4.成功就是培养出成功者!案例：沈浩事迹,75,组织中的自组织行为,自组织的定义：哈肯将“自组织”定义为