领导与管理课程教学课件第十一章领导环境.ppt

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1、第十一章 领导环境,1.将社会环境纳入领导学的框架中，是推动领导学向前发展的重要一步。2.领导环境包括多重变量，其中有许多是领导者自身所不能左右甚至是改变的。3.开放组织中的领导活动每时每刻都面临着环境的压力。4.内部环境与外部环境之间存在着互动关系。5.领导者对内部环境的改造程度难以超越外部环境的规定性。6.文化是影响领导活动的重要变量。7.对领导风格的跨文化比较在全球化时代日益重要。8.为全球化做好准备。9.在全球化时代有效实施跨文化领导。10.跨文化领导要求尊重差异和及时的反馈。,（一）环境及环境力（二）领导环境及其作用与意义,一、何谓领导环境,一、何谓领导环境,（一）环境及环境力,环境

2、从最初的含义来说，主要是指空间意义的范围大小，因此它具有明确的空间边界，即环绕而成的区域。随着社会的发展，我们现在一般是以自然环境和社会环境来概括之。,“环境力”这个概念可以被视为是环境影响领导活动的生动写照。领导者受制于环境和试图塑造环境这一双重趋向都是存在的，与环境产生严重抵触的决策往往导致领导失败，而有些领导者因过分受制于环境，从而为其保守和谨慎提供了借口。,一、何谓领导环境,（二）领导环境及其作用与意义,所谓领导环境就是指制约和推动领导活动展开的各种自然要素和社会要素的组合，是政治、经济、文化和自然要素影响领导行为模式的社会氛围和外在条件。它说明了这样一个问题，即领导活动所依存的自然状

3、态和社会状态是怎样一种境况。,“领导环境”的作用和意义：作为领导活动中的一个基本要素，是对领导者、被领导者和群体目标的一个有效补充，是把那些狭隘的独断主义论断从其谬误中解放出来的积极力量。因此，任何领导理论如果忽视了对这一要素的研究，必然会失去其应有的解释能力。,艾德加H斯克因曾说道：“历史学家、社会学家和经验社会心理学家最相似的发现之一就是关于领导的发现。他们都认为，关于领导是什么，这取决于它所处的特殊情形、它要完成的任务、以及领导者的下属的特征。之所以存在如此多不同的领导理论，其中一个原因是因为不同的研究者集中在不同的领导要素上。从一定意义上说，所有的这些理论都是正确的，因为他们都认识到了

4、领导这种复杂的人类现象的某个重要的方面。从另一种意义上说，所有的这些理论都缺乏对组织的动态关注，特别是缺乏对这样的事实的关注，即组织在他们发展的不同阶段有不同的需要和存在不同的问题。”,一、何谓领导环境,（一）系统（二）领导生态学与组织行为学（三）系统理论,二、领导生态学：领导学的新发展,二、领导生态学：领导学的新发展,（一）系统,系统是一个由许多相互关联的部分组成的用以实现特定功能的整体。一般而言，系统可分为开放系统和封闭系统两大类。封闭系统的一个特点就是，它有朝着静态均衡和熵增状态发展的固有趋势。熵增的趋势是自然界普遍存在的法则，即所有的组织都在趋于混乱或灭亡。系统随着熵的增加而进入一种混

5、乱状态。在这种状态下，不存在有作用的势能。开放系统不同于封闭系统，其与外部环境之间是相互联系、相互作用的。环境向它输入，它又向环境输出。这些输入与输出以可预期或不可预期的方式来影响环境。它们同时也为环境所影响。任何形式的生命组织都属于开放系统。,二、领导生态学：领导学的新发展,（二）领导生态学与组织行为学,开放系统理论把领导环境这一极其重要的要素吸纳进来，由此可能产生一门新的领导学分支学科领导生态学。领导生态学是研究领导活动与其环境之间的关系。,领导行为理论由于过分重视领导者的行为取向，因而使领导学的研究出现了独断主义的倾向。这一独断主义的倾向在现实中屡屡碰壁，才促使了领导权变理论的诞生。于是

6、，环境成为研究领导活动的一个重要变量，即任何领导活动都是在一定的环境中进行，领导的有效性程度，不仅取决于领导者自身的行为取向，还取决于它所依存的社会环境。,二、领导生态学：领导学的新发展,（二）领导生态学与组织行为学,领导生态学的基本理论和基本概念，可以在组织行为学中找到一些与之相关的因素。,组织行为学（organizational behavior,OB）是一门研究个体、群体以及结构对组织内部行为的影响的学科，它主张用系统研究（systematic study）代替直觉（intuition），即可以对人在组织中的行为做出合理、准确的预测。尤迪认为，把人们组织成有效的工作群体一直是管理过程的核

7、心。“组织”是指那些具有明确的、有限的，并且是公开宣告了其目标的“正式”组织，其形式是具有共同的、正式的目的，并要求人们与它建立一种正式的、带有契约性质的关系。组织的关系结构是在一个领导人层次结构框架下，互相关联的正式群体集合而形成的架构。,二、领导生态学：领导学的新发展,（三）系统理论,在生态学的框架中加深对组织的认知，是组织行为学获得重大发展的标志。这主要体现在系统理论之中。霍曼认为组织是由一个外部环境系统和一个内部系统，而这两个系统则是彼此独立又相互作用着的。塞兹尼克认为组织是一个动态的系统，它不断变化着，以适应来自系统内部和外部的各种压力。英国塔维斯托克人际关系学院（The Tavis

8、tock Institute of Human Relations in England）的艾默里和特里斯特则认为，组织是一个社会技术系统。技术子系统包括任务、工具、设备和操作技术。社会子系统则由组织的成员构成。这两个子系统既相互作用又相互独立。技术子系统影响着组织的输入与输出，社会子系统则决定技术应用的效率与效果。第三个子系统，组织结构，则是连接这两个子系统的纽带。,（一）自然变量（二）政治-法律变量（三）教育变量（四）社会-文化变量,三、构成领导环境的变量,三、构成领导环境的变量,（一）自然变量,自然环境对于领导活动具有什么影响，这在领导学以往的研究成果中并不多见。倒是在一些政治学及其分支

9、学科中，对这一问题的研究呈现出丰富多彩的局面。,亚里士多德在政治学一书中，在谈到土地问题时,提出了城邦土地面积决定人口（公民）数量的依据和标准。他还分析海洋以及海上交通对于一个内政良好的城邦究竟有利抑或有害。虽然他认为政治制度导源于人的德性，但是环境是政体是否优良的条件之一。城邦应尽量按环境所许可，建为联系陆地和海洋的中心，也是城邦的中心。把自然环境对政治影响推向极致的可能当属孟德思鸠。他在论法的精神一书中分析了气候和土壤如何影响政治制度的。这种试图从自然环境中寻找解释政治与社会的方法，虽然谬之千里，但它对于冲破僵化的神学思想却不无冲击作用。再例如，对于大陆文明和和海洋文明来说，就可能出现不同

10、的领导组织结构和领导体制。在自然资源匮乏和自然资源丰富的地区和国度之间，就会有不同的领导观念和领导哲学产生。,三、构成领导环境的变量,（二）政治-法律变量,政治法律变量是构成领导环境的一个重要方面。因为任何领导活动并不是一种自然人的行为，它总是与一个国家的政治传统、政治精神和政治权力结构联系在一起的。,对于企业组织来说，政治气候、法律尺度和法律环境对企业组织内部的领导与管理就显得至关重要。对于西方国家来说，法律尺度包括竞争的促进、种族歧视的消除、环境的控制、消费者保护、工会与管理的关系以及某些行业的管制。而在一些不发达国家中，政治变量对企业的影响更大一些，以致于有学者指出，在许多不发达国家中引

11、进先进管理方法的主要障碍是过多的政府控制与限制。领导者是否拥有足够的自主性和规范性是衡量政治法律环境影响领导行为的重要指标。,三、构成领导环境的变量,（三）教育变量,一个国家教育的性质和质量是决定其管理者业绩水平的关键因素。一种观点认为，在所有的外部变量中，教育在改变管理者和领导者工作态度方面所施加的影响是最大的。另外一种观点认为，是否受过系统的、较好的教育，对于领导者和管理者来说，似乎并没有必然的影响，或者说完整的知识结构和开阔的知识视野，不能保证领导者和管理者对下级抱有充分的信任，也不能保证他们通过授权实施分权式领导。相反，他们的自信反而加剧了集权和专断的程度。,三、构成领导环境的变量,（

12、三）教育变量,这两种观点是截然相对的。实际上，这两种观点仅仅是过分突出了知识和教育变量在领导环境中的重要性，而没有与其他环境变量联系起来进行分析，更没有把它与领导者个人的性格、观念以及习惯联系起来。如果不把这一变量置于政治、经济和文化环境之中进行分析，得出迥然不同甚至截然相反的结论，也就不足为怪了。良好的教育体制、较高的教育水平如果与现代民主制度、领导者尊重人的观念和具有包容性的性格相结合，那么就会得出前一种结论；如果领导者和管理者是在一种集权化的政治环境中获得的，再加上领导者自身的独断、专横和自我中心主义，那么他们的知识容量与开明、民主的领导方式之间非但没有必然的逻辑关系，反而有可能将之推向

13、一个专断者的位置之上。从这一视角入手，得出后一种结论，也就可以理解了。可见，教育变量虽然是重要的，但它是否对领导活动具有强大的影响力量，要把它与其他变量和领导者自身的特质联结起来进行整体考察才能得出较为中肯的结论。,对于以上两种观点的评价：,三、构成领导环境的变量,（四）社会-文化变量,领导学要研究的一个重要问题：即不同文化中的领导（leadership in different culture）。也就是说领导理论提出那些领导方式对于跨文化（cross-culture）是否适用呢？,社会文化变量主要体现在文化传统、社会心理、意识形态、个人价值取向等几个方面。,三、构成领导环境的变量,（四）社会

14、-文化变量,西方学者对香港、美国和日本所进行的研究表明，领导方式的跨文化差别确实存在：他们发现，英国较“关心人”的管理人员比其它国家的管理人员更容易被下属看成是倾向任务型和商量型的。美国的高度“关心人”的管理人员比其它国家的管理人员体现了更多的商量和参与性行为。日本的高度“关心人”的管理人员帮助下属解决个人困难，花很多时间同群体在一起。这些管理人员不示范怎样使用设备，也不征求改进工作的建议。一个国家的文化有助于确定不同领导方式的表现与风格。可见，任何领导理论从其理想类型的角度来看，是非常正确的，但是这些理论与规定必须与特定的环境结合起来，才能显示出其应有的价值。,三、构成领导环境的变量,（四）

15、社会-文化变量,一个社会中绝大多数组织与领导者、管理者如何运作指导方针是由该社会中的价值观、态度、社会准则、风俗习惯和期望来确立的。,格雷夫斯将现代组织中存在着各种不同类型的社会价值观分为以下几种类型：表11-1 现代组织中的社会价值观,三、构成领导环境的变量,（四）社会-文化变量,组织成员在工作时表现出的价值观和态度源自于其宗教信仰、家庭和一些社会惯例。对于成功、变化、工作的基本概念、时间的功用、竞争、成就感和权威等，人们有着不同的态度。梅塔比较了印度与美国管理中的人际关系方法，并写道：在美国文化中大多数人认为选择的自由是一个重要的社会价值观，而人际关系的方法却历来强调参与。在印度，选择的自

16、由并不在大多数人的价值观中，印度的就业机会较少，因此在公司工作的人们主要关心的是工作的稳定性。在印度的社会中，由家庭和教育体系中培养出来的依赖意识在工作中也有体现。在许多传统社会里，一些传统的价值观正在改变，并让位于现代的价值观。社会正在努力应付因这种变化而产生的一些冲突。比方说，许多家族式企业已开始明确划分所有权和管理权之间的界线，这意味着管理者在行动和授权上有了更大的自由。管理者和领导者应该认知和预测社会风气的变化，并要找出方法来应付这些变化。,（一）内部环境（二）外部环境（三）内部环境与外部环境的相互作用,四、领导环境的分类,四、领导环境的分类,所谓内部环境就是指组织内部由各种要素组合起

17、来的一种情势。它主要包括以下要素：1.组织的性质与类别2.组织内部的小传统3.下属的成熟度4.工作结构化程度5.领导者的特质,（一）内部环境,四、领导环境的分类,在许多情境下，领导者表现出什么样的行为是无关紧要的。这主要表现在以下三个方面：第一，当下属的特点为有经验、受过培训、专业取向或对组织奖励十分淡然时，则可以替代或抵销领导的效果。这些特点可以替代为了进行结构化和降低任务模糊性而需要来自领导方面的支持和能力。第二，当工作本身十分明确、规范（高结构化任务的特点）或本身能满足个体需要时，对领导变量的需要也大大减少。第三，某些组织特点，如正式明确的目标，严格的规章和程序，或内聚力高的工作群体，都

18、可以替代正式的领导活动。,（一）内部环境,四、领导环境的分类,（一）内部环境,表11-2领导的替代因素和无效因素,四、领导环境的分类,（二）外部环境,组织行为学认为，组织存在于不同类型的环境中。艾默里和特里斯特对组织的外部环境进行了如下的分类：表11-3 外部环境的类型与特点,四、领导环境的分类,（二）外部环境,劳伦斯和洛斯奇也进行了大量的研究，一确定环境的性质和类型及其对组织的影响。表12-4 外部环境的性质、类型及其对组织的影响,领导外部环境一般包括以下几个要素：1.政治权力的影响。2.社会心理的沉淀。3.外来文化影响程度的高低。,四、领导环境的分类,（三）内部环境与外部环境的相互作用,两

19、者之间的关系主要体现为以下两个方面：1.外部环境对内部环境产生压力。外部环境的压力往往是一个组织图谋变革的原动力。市场竞争的加剧、政府的倡导与管制、外来领导观念的冲击等等，都是影响组织内部的领导体制和领导方式产生变革的重要因素。例如美国企业在实行产权激励的过程中，美国政府所产生的刺激和压力，是极为重要的因素之一。2.内部环境对外部环境存在着抵制和适应的两重性。尽管外部环境不可避免地对组织的内部环境产生压力，但是由于受各种因素的影响，内部环境与外部环境并不总是协调一致的。内部环境对外部环境有适应的一面，这是领导者能够有效应对外部环境压力的结果，还有抵触的一面。因此，内部环境对外部环境存在着抵制和

20、适应的两重性。,四、领导环境的分类,领导环境对领导活动的影响的重要性：（1）领导环境是决定领导有效程度的重要变量。（2）领导环境的变化是推动领导变革的重要变量。（3）特定时期的领导环境决定着领导变革的限度。,（一）豪的高内涵与低内涵文化模式（二）豪夫斯坦德的五维文化分类（三）绰姆潘纳的文化因素分类,五、文化与领导,五、文化与领导,领导是一种社会文化现象。在新加坡一个被认可的领导者在瑞典可能被认为是一个权威主义者。一个在埃及由神授权的政治家在法国则不被承认。要准确领导现象，必须把它置于他所处的文化环境之中。集体所拥有的共同的价值形成了文化，文化是一套标准、习俗、价值，是指导特定集体行动的前提。文

21、化在每个特定群体中呈现出惟一性的特点，它是不同群体相互区别的标志。当然，在全球化时代，文化的交流和融合也在改变着人们的领导观念，跨文化领导的崛起就证明了这一点。文化强烈地影响着我们，它决定我们认识和判断事务的对与错的标准，影响我们的价值观、注意力和行动方式。文化影响观念和信仰，影响领导和人际关系模式。,五、文化与领导,（一）豪的高内涵与低内涵文化模式,美国学者豪（Hall）在1976年提出的一个简单的文化模式集中，讨论了两个不同群体之间交流方式的差别，即高内涵和低内涵（High-Context and Low-Context）文化模式。在这一模式中，“内涵”指相互行动和交流的环境和信息背景。处

22、在高内涵文化环境中的领导者高度依赖这些环境信息，包括非语言的暗示和情境因素，来达到相互交流和理解与认识的目的。同时，他们也高度依赖个人的人际关系来进行沟通。而处于低内涵环境中的领导者则主要通过明确的、特定的口头和书面方式来理解人和环境。,五、文化与领导,高内涵和低内涵文化的差别，能够解释很多领导者面对跨文化交流和沟通时出现的问题。低内涵文化国家如欧洲和北美的领导者在领导亚洲和中东这些高内涵文化国家的下属可能会遭受失败。低内涵文化国家的领导者着眼于特定的指令，而高内涵文化国家的领导者则注重人际关系。同样，一个高内涵文化国家的领导者可能被低内涵文化下属的直率而冒犯。,五、文化与领导,（二）豪夫斯坦

23、德的五维文化分类,豪夫斯坦德（Hofstede）经过研究得出了目前最有名的一种文化分类法，被称为豪夫斯坦德维度分析法。豪夫斯坦德经过大量的调查得出了影响文化的5种基本因素：权力距离、不确定性回避、个人主义、果断刚毅和时间取向。,五、文化与领导,表11-5 豪夫斯坦德的五维文化因素,五、文化与领导,表11-6 权力距离与下属特征,五、文化与领导,（三）绰姆潘纳的文化因素分类,绰姆潘纳（Trompenaars）用平等主义或等级主义、个人取向或任务取向这两种最为重要的因素作为坐标系，区分出4种不同的多文化型组织的文化：孵化器型、导航器型、家族型和埃菲尔铁塔型。,五、文化与领导,图11-1 绰姆潘纳的

24、多文化型组织文化,五、文化与领导,（1）“孵化器型”组织文化“孵化器型”组织文化具有平等主义色彩，关注个人需求，这种事例在美国和英国的许多处于成长的高技术公司中比比皆是。这种自由主义的文化典型地表现为专家有相当的自由来随心所欲地从事自己的工作，在这样的组织中，领导者应该从事组织协调而不是指挥命令，领导必须是专家才能胜任，他的角色是提供资源，解决管理冲突，化解行动中的障碍。（2）“导航器型”组织文化“导航器型”组织文化也是一种平等文化，但这种文化关注的是任务完成情况而非个人需求。作为一个结果，组织文化是非个人的，是工作或任务导向型的。在这种类型的组织中，领导者被期望是以专家或共同参与者的身份出现

25、，人们工作在一个平等的团队组织中，遵从效率标准。,五、文化与领导,（3）“家族型”组织文化“家族型”组织文化是多等级多层次的。家族文化关注个人，家族性组织更像一个传统的家庭，领导者扮演一个极具权威性的父亲的角色，对所有成员的福利负责，家族型组织在希腊、意大利、新加坡、韩国和日本等国家中较多。（4）“埃菲尔铁塔型”组织文化“埃菲尔铁塔型”组织文化也是多等级多层次的。与家族型文化不同，“埃菲尔铁塔型”组织文化注重任务。多数法国的公司组织具有这种文化特征，它追求严厉、稳定、高大、神圣而不可侵犯，注重通过合法而无可非议的领导权威，关注命令和命令下达后执行的结果。这种文化环境中的领导者是一个组织中的绝对

26、权威，对所有的事情负全部责任。,（一）文化权变理论与跨文化领导（二）跨文化领导的内涵（三）跨文化领导模式（四）跨文化领导的核心：民主抑或专制（五）跨文化领导风格之比较（六）跨文化领导的独特性（七）全球领导者,六、跨文化领导,六、跨文化领导,（一）文化权变理论与跨文化领导 跨文化领导是经济全球化的必然产物。据统计，在美国大约有20-50%的经理无法胜任海外工作。商业的国际化是跨文化领导兴起的主要背景。因此，“文化权变”（cultural contingency）这一概念已经被大多数学者和跨国公司地领导者所接受。传统地领导权变理论认为，没有一种领导风格可以适用于所有情境，有效地领导风格应该考虑下属

27、特征、工作特点和组织特性等多重变量。而文化权变理论进一步拓展了传统权变理论地视野，将一个国家地文化特征作为情境因素，引入到对领导风格的研究和时间应用中，使跨文化领导风格的比较研究成为可能，并使跨国公司的领导者们更清楚地认识到了文化对有效领导的影响。因为，国际化的领导者与管理者，在应用领导权变理论时，必须认真地看待文化权变，必须根据社会情境、规范、态度及其他变量来修正他们地领导行为。,六、跨文化领导,（二）跨文化领导的内涵 一种是从组织的角度来理解跨文化领导，即跨文化领导就是在领导者在由不同国籍、不同价值观念和不同文化背景的员工构成的组织中所实施的一种统领和协调的工作。从这个角度来说，跨文化领导

28、是存在于跨国企业和跨国组织之中的。另外一种理解就是从文化交流和文化变迁的角度，把跨文化领导视为是适应全球化浪潮和服从世界性文化浪潮的一种新型领导活动。从这个角度来说，跨文化领导乃是考验领导者驾御和适应文化挑战之能力的一种独特现象。,六、跨文化领导,（三）跨文化领导模式,图11-2 跨文化领导模式示意图,六、跨文化领导,（四）跨文化领导的核心：民主抑或专制 对于传统的领导理论来说，其研究焦点在于领导特性、领导行为、领导与下属的互动模式以及领导角色等。尽管它们都强调应当根据情境因素选择恰当的领导方式，但实际上他们都暗含着这样一种假设：即民主型的领导方式又优于专制型的领导方式。这种假设显然是以美国社

29、会的价值观作基础的。如果撇开政治意义和道德诉求不谈，在跨文化领导的过程中，民主型领导方式一定比专制型领导方式优越吗？大量的实践经验表明，无论是民主型还是专制型的领导方式都有可能成为有效的领导方式。领导行为本身是对一个社会的价值观及哲学观念的反映。尽管每一个领导都可能认为自己的领导风格与方法是最佳的，但在具体实践中，特别是在跨国经营中，如果主观地认为自有自己的领导风格才是最佳的，并试图将其移植到其他文化背景中去，其结果只能产生挫折感与失落感。,六、跨文化领导,（五）跨文化领导风格之比较1.日本人的领导风格2.美国人的领导风格3.欧洲人的领导风格（1）英国人的领导风格（2）法国人的领导风格（3）德

30、国人的领导风格（4）斯堪的纳维亚(北欧日耳曼)国家的领导风格4、阿拉伯人的领导风格,六、跨文化领导,（六）跨文化领导的独特性1.跨文化领导是一种追求知识的活动。2.跨文化领导是一种在强化自我意识和尊重差异之间求取平衡的活动。3.跨文化领导是一种要求高反馈的活动。,六、跨文化领导,（七）全球领导者(1)有效的全球领导者是变革型领导者。第一，有效的全球领导者像“文化传教士”，他们创立公司理念，校正公司视野；第二，有效的全球领导者像“建筑设计师”，他们重点规划未来，正确设计方向；第三，有效的全球领导者像“乐队指挥家”，他们激发下属热情、明确授权责任；第四，有效的全球领导者像“政治鼓动家”，他们善于提

31、出倡议，精于建立联盟；第五，有效的全球领导者像“未来预言家”，他们具有思维灵感，富有创新意念。,六、跨文化领导,(2)有效的全球领导者是一种情景式的领导者，他们知道什么样的领导方式适合于什么样的工作情景。“今天的结论是，当跨国界和与来自其他文化的人们一起工作时，全球管理者必须具有足够的适应性以调整他们的方法。”有效的全球领导者能够根据不同国家和文化的特征，形成自己独特的领导风格。他们将文化差异性视为有效领导必须考虑的第一要件；他们追求的并不是“普遍的适应性”，而是“具体的适应性”。,六、跨文化领导,(3)有效的全球领导者是魅力型的领导者。他们建立公司使命，制定绩效标准，激发群体动力，设计沟通网

32、络，信任下属能力，具有创业激情。他们诚实可信、灵活应变、亲临一线、依靠团队、聪慧机智、坚毅果断、勇于冒险、工作努力、思维敏捷更重要的是，他们懂得如何使下属成为“引导他们自己行进的”有效的管理者。,复习题,1.领导环境的含义是什么？2.领导生态学的主要贡献是什么？3.自然变量对领导的影响表现在哪些方面？4.社会文化变量对领导的影响表现在哪些方面？5.政治法律变量对领导的影响表现在哪些方面？6.测定内部环境和外部环境的变量包括哪些？7.试分析日本、美国、英国、法国、德国与北欧等国家领导风格的差异？,讨论题,1.为什么说内部环境不能超越外部环境的规定性？2.教育变量的变化是否必然会对领导效绩产生影响

33、？3试比较“关心任务”与“关心人”在不同文化环境中的表现形式。4.跨文化领导与单一文化体系中的领导有何不同？5.联系跨文化领导的各种风格，总结中国人领导风格的主要特点。6.在全球化时代，中国领导者在跨文化领导的过程中面临哪些挑战？,案例分析题,失败的超前决策,案例分析题,1989年初，上级调我到一个400多人的小单位去进行整顿治理工作，我担任行政主要领导。在用工制度政策中，各有一次失败和成功的例子。我去的这个单位是从事邮政运输工作的，利用火车、轮船进行长途的邮政运输。这个单位存在的主要问题是：（1）职工违章违规现象严重；（2）运输的质量、安全不高；（3）出勤率低，伤病假多。经过研究，我决定打破

34、职工的铁饭碗，用合同的形式与职工订立权利与义务，并明确严重违章的责任，最严重的可除名、开除。在制订政策之前，曾针对职工除名等政策请示过上级，答复是先搞起来。可实施起来矛盾很大，职工虽然订立了违章处罚的合同，但真正要处理却要上级批。职工中认为邮政铁饭碗，在中国一百年邮政历史上都是如此。世界上大多数国家邮政部门的人员还是国家公务员，怎么说除名就除名。实际上当时国营企业的铁饭碗还没有被打破，劳动合同制工人占我单位的职工总数的23。个别职工违章违纪很严重的，也通过很抓很批，除了名。但这根本不是原来决定的内容，而是通过原来的管理程序临时决定的，对职工没有多少教育影响作用。过了34年，整个社会的外部环境大

35、大改变了。邮政实行全员合同制，连局长也是合同制员工。加上社会上就业难，找一份稳定的工作不容易。在这种情况下，上述的决策内容才能正式贯彻执行。想想自己犯了超越现实客观条件及职工心理承受力严重不适应的毛病，客观条件不成熟的“超前决策”是不会成功的。上次决策失败后，我吸取了教训，制订了另一项决策。,案例分析题,针对一些屡教不改的少数人（数量很少，但影响很坏），大错误不多，小错误不少的现象，我避开了“除名”等问题，当时还没有“下岗”这个名称和做法。我与党政班子领导一起商量，认为：社会上的失业队伍是对在职职工的一种压力，他们对在职职工的努力工作会有一定的促进作用，同时对他们的心态有一定的制约作用。我在决

36、策时决定引用这种机制，称之为单位内的“职工流动蓄水池”。首先明确规定进入蓄水池人员的条件：第一，工作严重不负责，造成严重后果。第二，严重违反劳动纪律，第三，长期无病而请病假闲置在家的。第四，小错误屡教不改的等等。其次，进入“蓄水池”人员只拿基本生活费（约工资和奖金之和的一半）。每天到单位上班，不分配任何工作。有时也让他们做一些零零碎碎的杂活，有时进行业务培训，进行教育。最后，制订流出“蓄水池”上岗工作的条件。这些条件也有明文规定的内容，但具有很大的弹性。有些人虽然进“蓄水池”时间长，但对错误认识程度差，如果有“上岗”机会，就先给那些进来时间短，但认识态度好的员工优先上岗的机会。进“蓄水池”的人

37、，少拿一半工资奖金，少拿出差津贴。天天坐在单位里没有事情干，邻里、同事既处不好关系，家属那里也不好交待，压力很大。这种政策实施后几年内，进“蓄水池”待工的人数不到10人，不少人只待几天后就上岗了。其中有一名工龄达2030年的员工，小错误、大错误都不少。领导的批评教育，从来不当回事。他下来不到十天，天天找领导认错，表决心要改正错误，对全体职工都是很好的教育。后来大家都怕进“蓄水池”，工作质量、劳动态度、纪律观点都有很大好转。,案例分析题,问题：1.试从领导环境的视角分析赵先生第一次决策失败的原因。2.赵先生的第二次决策为什么能够成功？3.通过本案例，试分析领导环境与组织内部的决策存在着什么样的互动关系？,领导能力提升练习题,如何提高企业的社会责任？,谢 谢！,