医院安全管理与后勤社会化1北京大学深圳医院安全管理与平安医院.ppt

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1、医院安全管理与后勤社会化,深化医院后勤社会化改革创建“平安医院”,北京大学深圳医院二一年八月,内 容,一、医院基本情况二、后勤社会化改革发展实践和评价三、创建“平安医院”四、讨论五、结语,一、医 院 基 本 情 况,我院是深圳市政府投资建设的现代化综合性医院。医院于1999年底开业，2001年，深圳市政府与北京大学合作，医院更名为“北京大学深圳医院”。,医院开业近十年，已初步渡过了艰难的创业期和痛苦的磨合期，医院各项工作取得了一定的进步。,现有规模 占地面积：5.6 万。建筑面积：9.0 万。投资：4.5 亿元人民币。开放病床：953张。,（一）医院规模（1）,未来规模 占地面积：5.9 万。

2、建筑面积：21.0 万。投资：11.3（4.5+6.8）亿元人民币。开放病床：1200 张。,二期建设：兴建外科楼、科教楼和地下车库，扩建门急诊楼,（一）医院规模（2）,医院建筑规划,在岗人员：1903 人后勤服务公司：700人,（二）人员情况（1）,技术人员职称构成,按职称 正高：154 人。副高：292 人。中级：394 人。,正式：1194 人聘用：709 人,技术人员学历构成,按学历 博士后：22 人。博士：82 人。硕士：231 人。本科：579 人。留学经历：80 人。北大专家及毕业生：78 人。,（二）人员情况（2）,（四）设 备,引进国内外先进的医疗设备，价值近5亿元 人民币,

3、20002009年门急诊量变化情况,年度（年）,（1）门急诊量,万人次,（五）业务情况,20002009年出院病人数变化情况,年度（年）,人次,（2）出院病人数,20002009年手术量变化情况,年度（年）,人次,（3）手术量,20002009年病床使用率变化情况,年度（年）,（4）病床使用率,%,20002009年平均住院日变化情况,年度（年）,（5）平均住院日,天,20002009年药品比例变化情况,年度（年）,（6）药品比例,%,20002009年总收入变化情况,亿元,年度（年）,总收入,（7）收入,20002008年业务收入变化情况,亿元,年度（年）,业务收入,每门诊人均费用,元,年度

4、（年）,近5年平均每门诊人次费用变化情况,（8）医疗费用,每出院人均费用,元,年度（年）,近5年每出院人均费用变化情况,社保偿付标准,20012009年社保偿付标准变化情况,元,年度（年）,（9）社保,社保拒付,20002009年社保拒付变化情况,万元,年度（年）,医疗欠费,20002009年医疗欠费变化情况,万元,年度（年）,（10）欠费及赔偿,医疗赔偿,20002008年医疗赔偿变化情况,万元,年度（年）,医疗质量评估,20022009年度全市评比名次变化情况,年度（年）,二、医院后勤社会化实践和评价,1、用战略管理思维谋划后勤改革后勤改革的长期性和持久性后勤改革对医院工作全局的重要影响后

5、勤改革必然遇到矛盾、阻力和问题后勤改革长期利益和短期效果后勤社会化的弊端“扬长避短”和“长期优势”是战略管理核心思想,2、高标准确定后勤改革总体目标,理念：医院用钱 买机制 养事业 不养闲人,医院后勤由专业后勤公司全方位负责，在院内形成两个具有平等法人资格的经营实体，体制上形成“一院两制”的格局。,3、科学论证，保证后勤改革更具科学性、先进性、创新性和可操作性 邀请一批有关物业、机电、理财、护理、陪护、餐饮等方面的优秀专家，历时4个多月，进行充分调研论证。,4、用现代企业的管理体制和运行机制管后勤,医院后勤改革要取得突破性进展，必须与人事、分配等制度的改革相配套，因此，在医院内形成医院和后勤公

6、司两个平等法人资格的运营实体，走委托经营、公司化管理的道路，可以成功逾越传统后勤管理的体制性障碍束缚。,医院的服务能力 对顾客(患者)的识别能力。(现实顾客、准顾客、潜在顾客、集团顾客)。对顾客(患者)需求的理解能力。(对患者人格及权益的尊重，对病态心理及过激言词的包容)。对顾客(患者)需求的反应能力(细心观察、耐心聆听、及时反应),医院服务质量,入接方诊治护疗无病饮生文心康医收出院诊便断疗理程损房食活娱理复风费院前态快好好好短害环好服生社宣好合后服度捷境务活会教理服务好 生物医学模式 好好好服好务好前 技术 质量概念务 后 好锋 好 卫质 深 质量 在 量 质 量 质量目标：安全、有效、方便

7、、价廉,（）,（）,（）,一线人员决定质量成败,服务效益链：医院效益 患者忠诚度 患者满意度 患者获得质量 职工工作态度 职工忠诚度 职工满意度 内部管理水平 领导管理水平 质量是人做出来的，一过性服务不能“出厂把关”，再严格的管理，也管不住每个人的每一个瞬间高接触性服务，患者每时每刻体验与观察着每个人的表现，每个人都代表着医院每个工作人员时时高高兴兴，才能保证质量质量管理的基本功是思想政治工作与内部分配培育质量文化，医院关心职工，职工关心患者。,提高服务质量，推行“四个提升”，即：把被动服务提升为主动服务；把随机服务提升为全程服务；把规范服务提升为病人意想不到的感动服务；把单一医疗质量提升为

8、全面关注病人的生命健康、生活质量和生存质量。,医疗服务顾客满意度模型,马思洛需求层次理论,宏基集团创办人施振荣先生，在1992年为了再造宏基提出了有名的“微笑曲线”（Smiling Curve）理论，微笑嘴型的一条曲线，两端朝上，在产业链中，附加值更多体现在两端，处于中间环节的制造附加值最低。微笑曲线有两个要点：第一个是可以找出附加价值在哪里,第二个是关于竞争的型态。,传统后勤服务内容：如清洁、保安、绿化、食堂、空调、锅炉、机电工程维修保养和运行等。传统后勤的项目外延：陪护、护工、导诊导医、挂号、电梯管理、会议室、教室管理、病人咨询“连心台”、病人服务“连心车”等。后勤服务的内涵提升：专业化的

9、陪护和导医，形成吸引力的环境和绿化，成效显著的节水节电措施，限时复命的受理部,医院后勤服务的“微笑曲线”,医院品牌建设,基本服务,后勤服务附加值,专业陪护导医、连心台、受理部、运送中心,（二）全力构建科学实用后勤服务质量监管体系1、成立医院后勤服务质量监督与管理委员会 由行政副院长负责，并配备一定专、兼职人员;指导、监督、管理和协调后勤管理工作;定期召开专题会议，构建医疗与后勤互动平台；全权负责与后勤公司的沟通，出现问题要求其限期进行整改，实施奖惩;,2、科学监管后勤服务质量 以合同为蓝本进行监管签订详细的后勤服务合同，其中明确规定后勤 服务质量监管的方法与标准；制订监督办法和监督细则;,创建

10、后勤服务效能客观评价指标体系每月对后勤效能进行综合评估实行千分制考核评分，如总分850分，给予每分1000元的经济处罚；850950分则不予奖惩；950分以上，给予每分1000元的奖励；制订后勤服务病友反馈表和后勤服务职工反馈表等系列满意度调查表，每月进行考核，结果作为对后勤服务公司考评的重要指标。,后勤满意度调查,重视后勤服务质量监督管理中的协调工作 后勤服务有很强的突发性和时效性，单纯依靠监督有时不能完全解决问题，需要医院主导处理；建立互惠互利的良性合作关系，积极协助解决出现的问题，但注意不干涉公司具体的管理；,以契约为准绳，明晰各自的责、权、利关系；,参与后勤员工行为管理后勤员工的行为可

11、以直接影响后勤服务的质量；对可观察行为，一定要直接控制，不能放权；对不易观察行为则采取激励措施，进行员工自我管理和约束。对以上两种不同类型后勤员工行为必须分类管理，不能混为一谈。,后勤服务质量往往是在过程中得到体现；在后勤服务质量监管过程中，不断收集资料，进行动态观察、分析；注重环节质量控制，及时发现并解决问题，持续改善后勤服务质量；既有前瞻性地预防措施，又有及时的补救措施。,3、引入持续质量改进理念,4、加强与后勤公司合作平台的管理,将合作平台分为：合作创新平台、解决方案顾问平台、服务打包平台、标准化平台和补救平台等分块分类管理，以确保证双方合作的顺利开展，不断提高服务质量。,（三）后勤社会

12、化危机管理,后勤社会化危机的主要类型：管理危机 体制危机 合同危机 利益危机 退出危机,管理危机,医院后勤服务社会化后，医院将后勤交给企业去管理。由于医院面对的服务对象是弱势群体的患者，他们没有自救能力，需要保护，需要优质的医疗服务。因此，医院需要后勤作保障。开放性的就医环境，给用电、保卫、消防和安全生产的后勤管理工作带来相当的难度，都可能引发危机。,体制危机,医院后勤服务社会化后，体制上形成了“一院两制”的格局。但由于“我出钱，你干活”的“主仆”思想在院方部分人群的脑海中根深蒂固，往往在现实中无从体现平等的原则，出现对承接方瞎指挥、乱批评、乱施压等现象，使对方难以建立起稳定高效的运作体系。另

13、外，若承接方不善于处理好公司利益与院方利益的关系，不能以院方的利益和院方的大局为重，存在只注意本部门利益的本位主义倾向，其结果都必然引发体制方面的危机。,合同危机,医院后勤服务社会化后，院方和承接方的关系以合同的形式法定，只有双方按合同办事，关系和谐融洽，后勤改革和后勤工作才能顺畅。医院后勤改革才能取得显著成效。如果双方关系紧张，经常出现矛盾和磨擦，后勤工作就会受到影响。因此，双方协调关系，相互沟通尤为重要。对院方的监督和指导，后勤公司要服从；对后勤公司的合法利益，院方要予以保护和支持，不然就会引发合同方面危机，合同一旦中止定会出现“双亏”的局面。,利益危机,后勤管理公司作为一个经济实体，利润

14、是其生存的前提，但利润又不能是企业追求的惟一目标。作为特定的服务提供者，医院后勤管理公司面对医院这个特定的服务场所，必须在趋利性与公益性两者中找到一个平衡点，必须处理好经济效益与优质服务的关系，不能因追求本部门的利益而损害院方的利益或降低服务质量和标准。协议双方中如有一方利益得不到保证，协议就可能中断甚至解除，危机就不可避免。,退出危机,全方位后勤社会化以后，医院必须依赖后勤公司才能正常运转。如果后勤公司突然撤出，或者新老公司交接脱节，出现各种摩擦，医院不可能在短时间内重新组织人力、物力维持后勤服务，后勤工作就会立即瘫痪。退出危机还表现在医院后勤服务重新招标困难：一是国内能够承担医院后勤工作的

15、公司比较少，选择面窄；二是医院对参与投标的公司的服务质量缺乏了解；三是医院后勤管理模式也高度与现行公司配套，短时期内很难完全适应变化。因此，如果医院需要对后勤服务进行重新招标，也将面临较大的退出危机。,其他危机,除以上几种类型危机外，还存在由于观念上的误区带来的理念危机、工作流程的不合理带来的医疗投诉及纠纷危机、个人的感觉与价值观矛盾带来的情绪危机等。,危机安全管理和控制,酝酿阶段 新观念是最大因难。运作阶段易产生管理危机、体制危机和利益方面的危机。双方应以平等、互惠的心态，明晰关系，准确定位，共建后勤管理体系。我院在后勤管理中，通过加强质控和监管、加大奖惩力度和规范培训制度等措施，加强管理和

16、培训，从源头上尽量把危机和风险抑制在萌芽状态。,总之，必须有超前意识，提早防范，才能降低危机与风险发生率。,成熟阶段 除利益危机外，文化、理念、体制等方面均可能产生新的危机。这时必须注重沟通，要按照合同要求和市场规律，规范化和程序化管理。新一轮合作阶段 原有危机仍然可能重来，新的危机将会不断出现。双方必须在文化建设和理念上达成共识，避免出现发展误区、关系误区、价格误区和利益误区等“八大误区”。,住院患者对后勤服务满意度,从表中知：各项指标的满意度均在90%以上，说明对环境的综合满意度高。,（三）全方位后勤社会化实践效益评价,从表中知：住院患者对专业陪护的满意度96%以上，已成为一项服务品牌。,

17、从表中知：住院患者对受理中心服务的整体满意度96%以上，说明受理服务质量得到患者高度认可。,对餐饮和商业服务的满意度,住院患者各类满意度与后勤服务供给能力的关系,各类后勤服务满意度与供给能力得分,从表中知：6年各类项目后勤服务满意度均在90%以上，说明对后勤服务质量综合满意度较高。,各类后勤服务满意度与供给能力得分之间的多元线性回归分析,模型检验：F=2.82 P=0.082，表明回归方程无统计学意义，反映住院患者多年来对八个方面的服务一直保持较高的满意度。,门诊患者对后勤服务满意度,从表中知：各项指标的满意度均在93以上，说明对环境的综合满意度高。.,从表中知：门诊患者对导医服务满意度达94

18、%以上。,从表中知：门诊和住院对商业服务满意度都较低，说明商业服务应在丰富商品，降低价格等方面作出努力，以提高患者满意度。,各类后勤服务满意度与供给能力得分,门诊患者各类满意度与后勤服务供给能力的关系,从表中知：各类项目后勤服务满意度均在91%以上，说明对后勤服务质量综合满意度较高。,各类服务满意度与供给能力得分之间的多元线性回归分析,从表中知：模型F=3.94，P=0.029，表明回归方程有统计学意义，但门诊患者对四个方面的满意度与供给能力得分无显著性，说明四个方面的满意度一直维持在较高水平。,医务人员对后勤服务的满意度,从表中知：各项指标的满意度均在95%以上，说明对环境的综合满意度最高。

19、,对导医和保安服务的满意度（%）,从表中知：医务人员对保安服务的满意度相对比较低，说明保安服务需要加强监管。,对受理中心服务的满意度（%）,从表中知：医务人员对受理中心服务各项皆在95%以上，说明受理中心对医务人员服务质量达到相当高的水准。,医务人员各类满意度与后勤服务供给能力的关系,从表中知：各类项目后勤服务满意度除餐饮服务外其它均在91%以上，说明需要对餐饮服务加强监管。,模型检验 F=6.242 P=0.009，表明回归方程有统计学意义，由标准偏回归系数可见：保安服务和服务受理满意度略有下降，医疗辅助满意度上升，其它五个方面的服务满意度不变。,（四）各年后勤服务公众满意度的对比分析,以社

20、会调查中介机构所提供的公众对医院后勤服务总体满意度为评价指标进行不同年份总体满意度比较，从社会角度评估后勤监督管理效果。分别将医务人员、门诊病人和住院病人的满意度调查问卷各条目进行等距赋值，再进行标准百分制得分转换，最后求平均值，得出各年的公众总体满意度得分。,经方差分析，各年总体满意度平均得分的差异有显著性意义(F519.2，P0.05)，2003年2006年，得分逐年增高；2006年后满意度比较稳定。说明医院对后勤服务质量的监督和管理卓有成效，促进了后勤服务质量和公众满意度的提升。,供给能力与公众总体满意度相关性较高（相关系数0.71，P0.05）并呈正相关，说明后勤服务供给能力越强，质量

21、越高，公众对后勤服务就越满意。,（五）公众总体满意度与后勤供给能力关系分析,2004年与2008年供给能力比较,（六）后勤供给效能评估,从表中知：两年间后勤服务总供给能力得分的差异有显著性意义（t3.2，P0.0083），反映供给能力明显提高。,（七）投入产出分析,后勤费用支出相对恒定，费用增幅显著低于业务收入的增长，后勤费用占业务收入的比例逐年下降（现在约为1/100）。,后勤费用比例与业务收入、门急诊人次和出院病人数都呈高度的负相关性（相关系数约为-0.95），说明诊疗人次、出院病人数和医院业务收入逐年增加，后勤管理费占业务收入的比例逐年降低。,综合效益不断提高,对比市内2家同类型医院，在医院业务量都有大幅增长的情况下我院卫生材料和低值易耗品消耗量最低。,我院完成每业务收入消耗的水电量总体呈现下降趋势，03年完成每万元业务收入消耗的水量为8.80m3，消耗的电量为267.04度；2004年为7.17 m3，216.45度；2005年为6.41 m3，208.15度；2006年为6.62 m3，227.61度；2007年为6.24m3，208.54度；2008年为5.57 m3，176.87度。,