跨文化的管理心理学.ppt

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1、第三章 跨文化的管理心理学,管理心理学,淮阴工学院人文学院,主讲人：许加明,1 管理与文化,2 人力资源管理的文化相对性,3 中国的文化传统与管理思想的相关分析,4 整合同化理论与跨文化管理,内容概要,5 跨文化适应与跨文化沟通能力,管理理论作为观念形态的一部分，要受到一定历史时期、一定政治制度与政治观念的制约。同时，又要受到一定历史时期和一定地域范围的文化背景与文化规范的制约。为此，我们要自觉重视政治、文化对管理理论的影响。,1 管理与文化,文化是影响某一人群总体行为的态度、类型、价值观和准则；文化是在一定环境里人们的集体精神的程序编制。,1.1 文化的概念与特征,在任何一个时代、一个民族、

2、一个阶级的人们都有自己共有的观念性的东西，心理状态、思维方式、社会习惯、人情世态、行为准则等，这些就是人们的集体精神的程序编制。,（1）文化不是一种个体的特征，而是人类群体的特征。,（2）文化是一种观念形态，是精神活动的产物。,（3）文化具有相对的独立性与稳定性。,（4）文化是发展的。,美国管理协会的管理心理学家吉特霍夫斯泰特（Geert Hofstede）于1980年发表了动机、领导和组织：美国的理论可以在国外应用吗？一文。他在文中提出，确定民族文化特征的维度有以下四个内容：权力距离，不确定性避免，个人主义-集体主义，男性度-女性度。,1.2 民族文化的维度,权力距离是指社会承认的权力在组织

3、机构中不平等分配的范围，也可以理解为职工与管理者之间的社会距离。,1.2.1 权力距离,（1）大的权力距离：等级顺序严格，每个人都处于或高、或低的位置上；少数人是独立的，大多数人是依赖的；掌权者是有权的；有权和无权之间存在着潜在的冲突等。,（2）小的权力距离：等级应减至最低程度；所有的人应该相互依赖；处于不同权力地位的人，相互间信任，而很少感到有威胁；有权与无权之间存在着潜在的和谐。,不确定性避免是指一个社会感受到的不确定性和模糊情境的威胁，并试图以提供较高的职业安全性、建立更正式的规则、不容忍偏离观点和行为、相信绝对知识和专家评定等手段来避免这些情境。,1.2.2 不确定性避免,（1）强的不

4、确定性避免：将生活中固有的不确定性感受为必须与之战斗的不断威胁；体验到高度的焦虑和应激；冲突和竞争可能增加攻击性，因此，应该避免；偏离的人和思想是危险的，不容忍其占优势等。,（2）弱的不确定性避免：较容易接受生活中固有的不确定性，每天都能接受它的来临；体验到平静和较低的应激；冲突和竞争能维持在公平竞赛的水平上，并建设性地来使用；不认为偏离是威胁，有较大的容忍度等。,个人主义是指一种组织松垮的社会结构，其中的人仅仅关心他们自己和自己最亲密的家庭。集体主义的特征是社会结构严密，其中有内部群体与外部群体之分，他们期望内部群体（亲属、氏族、组织）来关心他们，作为交换，他们也对内部群体绝对忠诚。,1.2

5、.3 个人主义集体主义,（1）个人主义：在社会中，人们应关心自己和自己最亲密的家庭；“我”的意识占统治地位；在制度中寻求自主、多样化、快乐和个人财产安全等。,（2）集体主义：在社会中，人们生来就在保护他们的大家庭和要对这个集体忠诚；“我们”的意识占统治地位；专长、制度、责任和安全是由组织或氏族提供的等。,男性度是代表在社会中“男性”优势的价值程度，例如，自信、获得金钱和物质、不关心他人等。,1.2.4 男性度女性度,（1）男性度：社会中性别角色是截然明确划分的；社会中男性应占统治地位；钱和物质是重要的；羡慕成功的有成就者等。,（2）女性度：社会中的性别角色不是固定的；两性间应该平等；人和环境是

6、重要的；同情不幸者等。,根据对西方的富有国家，较大、较繁荣的第三世界国家等的研究结果，按照民族文化四维度的得分高低，每次以其中两个维度为坐标，可将世界上大部分国家和地区的文化分成不同的几类。,1.3 世界文化分类图,1.3.1 以权力距离和不确定性避免为坐标,1.3.2 以不确定性避免和男性度-女性度为坐标,1.3.2 以权力距离和个人主义-集体主义为坐标,任何理论的提出者都是生活在特定的文化环境中的，所以任何一种理论都必然反映一定的文化背景。另外，由于当代大多数理论家是中产阶级知识分子，因而，他们的理论就反应了一个国家的中产阶级的文化背景。,2 人力资源管理的文化相对性,2.1 在应用激励理

7、论中的文化相对性,不确定性避免,男性度女性度,强,安全,弱,冒险,男性度,成就,女性度,生活质量,2.2 在应用领导理论中的文化相对性,权力距离,大,任务管理,小,参与管理,2.3 在应用组织理论中的文化相对性,权力距离,大,集中决策,小,分散决策,不确定性避免,强,形式化,弱,灵活性,据人文价值的迷失：戴尔的荒漠文化，戴尔员工一再认为自己工作在一个缺乏文化的企业。“文化？有什么用吗？能直接带来绩效吗？”他们甚至怀疑文化存在的意义与价值。戴尔没有文化吗？当然不是，超速发展、利润第一、成本最低、实用主义等就是戴尔的文化，也是典型的美国企业的文化，同时在中国就成了很有问题的企业文化。,例：戴尔文化

8、与中美文化冲突,问题一：过度聚焦在短期目标上，使戴尔人变得目光短浅。工作中人们只对能够立竿见影的东西感兴趣。过度聚焦短期目标使得人们对组织的共同方向不感兴趣。个人专注自己的事情（戴尔企业文化认为：人人各司其职，对结果负责，重视事实与数据），部门间的合作与交流显得格外困难。,问题二：员工成了赚钱机器，物质以外的需要受到忽视甚至拒绝。2003年8月25日，戴尔新员工郑杰积劳成疾，倒在岗位上，10月18日在医院医治无效死亡。但戴尔却拒绝按工伤进行赔偿。劳动强度大、加班加点，是戴尔的家常便饭；职工死亡，看不到戴尔的悲痛，听到的却是“我公司招收培训郑杰的目的已经落空，损失最大”；厦门劳动局就郑杰问题展开

9、调查时，被戴尔拒之门外。可见，戴尔没把劳动法当回事，也没拿员工生命当回事。在这种背景下，戴尔员工甚至管理人员的流动率相当地高，这意味着戴尔要付出更高的招聘和培训成本。,问题三：强大的销售压力，非常缺乏人性关怀，美国人可以接受紧张的劳动状态、工作模式和压力，不认可延长劳动时间。反观中国员工，他们不能接受紧张的工作模式，再加上工作压力作用，更容易产生不适应。概括中美两国职场风格，美国人强调专业，中国人喜欢变通和弹性。并且，压力还容易导致某些员工做出违背商业原则的行为。比如，2005年8月，一家北京的系统集成商鸿亚国通公司投诉一名戴尔员工伪造合同实施商业欺诈，并愤而在戴尔公司未做诚恳回应后准备提起诉

10、讼。,问题四：低成本一直是戴尔的生存法则：无论零库存、订单生产，还是电话销售，都是力求降低产品到达客户手中的成本。当戴尔专注于降低成本时，它尽可能少地为员工提供学习与培训的机会。其结果是，过往智慧的结晶既没有总结出来，也无法传承下去。更可怕的是，任务导向的管理风气极大地孳生了强硬、简单和直接的管理方式的形成。,问题五：对中国消费者缺乏尊重。首先，中国是信用相当不发达的国家，戴尔的直销目前不符合大部分中国人的消费习惯，而戴尔坚信“直销可以解决一切问题”，一直不愿做出改变。结果，肯定是戴尔差强人意的增长。其次，中国消费者存在得不到戴尔公平对待的情况。2001年2月，戴尔公司在新加坡、香港和马来西亚

11、等地的网站上，曾把一款笔记本电脑报价从1338美元说成了123美元。当时的报道称，戴尔最终以123美元的价格向订货人提供了该型号的笔记本电脑，赢得了消费者对公司直销模式的信任。而在2003年5月戴尔报价出错事件中，上海智启和其他用户并未获得类似待遇。为此，上海智启订货人谢旭对此不能理解：“为什么中国的消费者不能享有同样的权利？,问题六：缺乏对竞争对手的尊重。“以和为贵”是中国文化中之精华，可是戴尔在中国还没学会这点，也无法将其传递给其他的分公司。作为一家登陆中国的企业，显然要尊重和适应中国文化习惯，可是戴尔却闹出了所谓的“邮件门”事件，严重地损害了自身形象。这一事件也足见戴尔内部缺乏商业伦理的

12、约束。在2006年一次高盛投资者会议上，戴尔CEO凯文-罗林斯讽刺联想的国际化进程并对联想的业绩提出了质疑。这无疑又是一充满火药味的事件，对于其在中国市场形象的重塑有百害而无一利。,2005年，美国戴尔公司一位员工发给原IBM美国客户的一个攻击联想公司的电子邮件被曝光。这个电子邮件的内容是：尽管和我的日程有些冲突，但我尽量明天去。您明天在办公室吗？如果我去贝尔瓦(Belvoir)就去找你。您目前正在进行的项目有需要我们协助的地方吗？我只是从IBM未来的前景来看，并不是攻击竞争对手。大家都知道，联想是一家中国政府控制的企业，最近刚刚收购IBM的台式机和笔记本电脑业务。尽管美国政府已经批准了联想I

13、BM交易（认定这一交易不会威胁美国国家安全），但大家必须明白一点，人们为IBM产品所花的每一块美元，都将直接支持或资助中国政府，您好好考虑一下吧。,戴尔“邮件门”事件,3 中国的文化传统与管理思想的相关分析,3.1 中国文化的基本精神,（1）刚健有为，自强不息,（2）中庸思想和与中,（3）崇德利用,（4）天人协调,3.2 中国文化的维度分析,在当代社会，中国在文化上属于较大的权力距离、较强的不确定性避免、集体主义和女性度的组合。,（1）较大的权力距离决定了中国的管理更习惯于中央集权，由领导者集中决策；,（2）较强的不确定性避免决定了中国的管理更倾向于安全、稳定、保险，重视正式规则和规定；,（3

14、）集体主义决定了中国的管理更强调以集体利益为先，国家利益、集体利益高于个人利益；,（4）女性度决定了中国的管理更重视生活质量、关怀弱势群体，讲求共同富裕。,4 整合同化理论与跨文化管理,跨国公司,员工文化背景多元化,员工生理、心理特征多元化,多元化,员工人口社会学特征多元化,管理多元化,整合同化理论,4.1 整合同化理论的概念,整合同化理论（IAT）是将企业多元的价值观转变为一个大多数员工认同的共同价值观念，即企业核心价值观，并使全体员工接受。,（1）该理论阐释具有中国特色的跨文化管理模式。,（2）整合同化理论进一步从系统论的观点，阐明了宏观、中观和微观三个层面的跨文化管理。,（3）整合同化理

15、论是在共同管理文化模式的基础上发展总结出来的理论，其主旨是体现不同管理文化“最佳协和”状态。,（4）跨国公司面向的是瞬息万变的市场、多元化的员工、多元化的社会文化背景，因而客观上要求跨国公司的管理具有发展性、动态性。,4.2 整合同化理论的特点,（1）探索期：全面考察跨文化企业所面临的文化背景、文化差异、可能产生文化冲突的一些相关问题，并需要根据考察的结果初步制定出整合同化的方案。,（2）碰撞期：跨文化企业进行文化整合的实施阶段，也就是文化整合开始执行的阶段，这一阶段往往伴随着一系列管理制度的出台。,（3）整合期：不同的文化逐步达到融合、协调、同化的过程。,（4）创新期：在文化趋向同化的基础上

16、，跨文化企业整合、创造出新的文化时期。,4.3 整合同化的过程,5 跨文化适应与跨文化沟通能力,5.1 跨文化适应,5.1.1 跨文化适应的概念,跨文化适应是指两种不同文化的群体在持续的、直接的文化接触过程中，一方或双方发生的文化模式的变化。,（1）心理适应：即情绪上的适应，是指人们在跨文化接触中的心理健康和生活满意度。,（2）社会文化适应：即行为上的适应，是指适应当地社会文化环境的能力，是否能与浸淫于当地文化的人有效地进行接触，以及能否在新文化环境中平稳地进行日常生活。,跨文化适应是指个体或群体和跨文化的群体直接的接触，并且持续一段时间，个体与群体做出调整、接纳等变化的过程，最终达到心身较为

17、舒适的状态。,5.1.2 跨文化适应的影响因素,（1）人口统计学因素性别、在东道国已经停留的时间,（2）适应策略同化、融入、隔离、边缘化,（3）多元文化人格文化共感性、开放性、情绪稳定性、社交主动性、灵活性,（4）东道国语言能力,（5）跨文化经验,5.2 跨文化沟通能力,5.2.1 跨文化沟通能力的概念,跨文化沟通能力是指在跨文化情境中，能够了解沟通中文化的含义，并通过得体的沟通行为达到良好沟通效果的能力。,（1）得体性：说什么、不说什么、什么时候说。,（2）有效性：正确理解对方和正确表达自己。,（3）情境性：根据特定情境来理解无意识活动。,5.2.2 跨文化沟通能力的结构模型,5.2.2.1

18、 跨文化沟通能力的七因素模型,（1）尊重对方向沟通对象传达尊重和积极情感,（2）沟通姿态作出陈述性的回应,（3）知识导向认识到知识的“个人性”,（4）共感站在他人角度思考问题,（5）自我导向角色行为灵活运用行为角色,（6）互动管理顾及到轮流交谈,（7）容忍模糊性快速适应新的和不断变化的情境,5.2.2.2 跨文化沟通能力的认知情感行动模型,（1）认知维度人们关注什么样的行为与情境最匹配,（2）情感维度那些与跨文化沟通过程相关的情感、意愿、需要和驱力,（3）行为维度在特定情境下表现出得体且有效行为的能力,5.2.2.3 跨文化沟通能力的跨文化敏感性发展模型,（1）否认个体否认文化差异或异文化的存在,（2）防御个体通过贬低异文化或提升母文化的优势来应对来自异文化的威胁,（3）最小化个体认识到了表面的、肤浅的文化差异,（4）接受个体接受并尊重行为和价值观上的文化差异,（5）适应个体转而使用异文化价值观作为参照体系,（6）整合个体将异文化的价值观整合到母文化之中,Thank You!,