杜邦安全管理交流会.ppt

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1、July 2004,杜邦安全管理交流会,会 议日 程,主题 8:30am 杜邦安全管理理念 9:00am 杜邦SHE体系及其标准 10:15am 休息 10:30am 完善和提升中石油SHE管理，实现可持续性发展中石油SHE管理有待改进的方面完善和提升SHE体系及其标准、制度如何提高领导力和执行力12:00pm 结束,杜邦安全管理理念,创立于1802年开始火药生产第一条安全章程创立于1811年1912年开始安全数据统计20世纪40年代提出了“所有事故都是可以预防的”理念20世纪50年代推出工作外安全预防方案,205年的杜邦,安全不变的核心价值,1.安全,2.职业操守,The Goal is Z

2、ero 目标是零,杜邦的核心价值,3.对人的 尊重,4.环境保护,杜邦十大安全原则,所有安全事故是可以防止的各级管理层对各自的安全直接负责所有安全操作隐患是可以控制的安全是被雇佣的一个条件 员工必须接受严格的安全培训各级主管必须进行安全审核发现的安全隐患必须及时更正工作外的安全和工作中的安全同样重要良好的安全创造良好的业绩员工的直接参与是关键,检查,行为安全管理要素(12 个),稽查,工艺危害分析,操作程序和安全惯例,人员变更管理,管理阶层的,承诺和领导,工 艺 安 全 管 理 14 要 素,伤害的原因,96%,不安全的环境,不安全的行为,4%,安全管理导向于人,16,危险金字塔:安全管理的重

3、点,死亡,300 医疗事件,30 损工事件,3,000 急救/未遂事件,30,000 不安全的行为和状况,1,被动性、反应式管理,前瞻性、主动式管理,安全文化的演进,自然本能,严格督管,自主管理,团队管理,受伤率,反应期,依赖期,独立期,互助期,杜邦SHE体系及其标准,杜邦SHE管理的起源和演化杜邦SHE体系及其标准介绍国际大型石油石化公司举例,杜邦SHE管理的起源和演化,杜邦SHE管理亦经历一个由：制度（规则）体系安全文化的发展历程,1811年 第一个安全规则1912年 开始统计安全业绩1940s 第一个环境标准/梯子安全标准1940s 逐步建立安全、健康系列标准 70s1966年 推出工艺

4、危害评估管理1970s 工艺安全管理标准1980s 参与责任关怀计划1997年 对SHE标准重新整合 2000 帮助OSHA建立职业伤害 和疾病管理标准,现今杜邦SHE体系及其标准,杜邦现今的SHE体系标准有100多部，包括方针、标准和指南。这些标准每5年修订一次修订每一个标准需要6个月全球业务单位、各地工厂都可以参加修订，标准的草稿在整个公司范围内征求意见,杜邦SHE体系及其标准介绍,承上启下,组织SHE愿景,SHE管理体系,领导SHE承诺,就象构筑大厦必备的柱石和砖瓦一样；SHE体系及其标准是实现组织SHE愿景的必要条件。,SHE标准 一致的策略,SHE标准为组织提供协调一致的SHE策略防

5、止出现SHE管理中的“短板”现象提供基于风险管理的SHE计划的依据公司资源效率最大化利用,SHE经验的总结,有爆炸危险的甲、乙类厂房宜独立设置，并宜采用敞开或半敞开式。,有爆炸危险甲、乙类厂房应设置泄压设施。,杜邦创业后经历过1812年、1818年和以后的多次爆炸，从经验、教训中摸索出自己的安全标准。经过多年的发展，这些标准浓缩了杜邦200年来在高危行业的运作经验。,SHE管理体系及标准,做什么?,杜邦的安全、健康和环境方针杜邦公司的核心方向是可持续的成长，即在减少我们沿着价值链运作中对环境造成影响的同时，为我们的股东和社会创造价值。通过对安全、健康、环境的上述承诺，我们向所有的利益相关方，包

6、括我们的员工、客户、股东和公众，保证我们务必本着尊重和爱护环境的方式来开展业务。,最高的业绩标准、杰出的业务,零伤害、零职业病和零事故的目标,零废物、零排放的目标,保护自然资源、能源和生物物种多样性,持续改进生产工艺、工作方法和产品,开放、公开地讨论，影响公共政策,管理层和全体员工对SHE的承诺和责任,SHE管理标准体系框架,通用安全职业健康环境管理产品管理工艺安全管理消防安全管理储运社会意识紧急响应,SHE管理体系及标准 PSM举例,SHE管理体系及标准 上锁挂牌举例,杜邦上锁挂牌标准实例,电柜开关,设备开关,水源阀门,插头锁,插头锁,气源阀门,杜邦在有效贯彻SHE体系及其标准的过程中的着重

7、点责任明确严格审核执行力安全文化,明确各级管理人员的责任,严格的审核制度,实行“第二方审核”的制度每个工厂每三年要接受安全、健康、环境、工艺安全、消防等专项审核使用统一的审核标准、检查表和审核软件定期跟踪改进措施的执行情况,执行力和安全文化,管理体系,设施/资源,安全文化,方法,投入,执行,有感领导,国际大型石油石化公司举例,巴西国家石油公司,2004年排名全球综合性石油公司第14位32%为国有股份在拉美展示出强劲的发展/扩张势头在阿根廷、委内瑞拉、玻利维亚和哥伦比亚等投入巨大2005年年收入：610亿美元工作人员数量：65,000名员工 60,000名承包商人员,巴西国家石油公司当初决心彻底

8、改善 SHE的原驱动力,2000年在敏感地区的两次大量漏油事件损失掉世界上最大的石油平台(P36)高伤亡数字环境污染事件造成严重经济损失，继而引发对股票市场的影响来自工会的巨大压力公司的品牌，巴西政府的形象因此受到严重影响,巴西国家石油公司全面改善 SHE所采取的策略,根据SHE改善整体战略计划，首先建立全公司统一的SHE管理系统，包括各项安全标准和制度；在完善SHE体系及标准、制度的同时在部分运营单位贯彻执行；以点带面，在全公司推行经过改善、整合、提升后的统一的SHE管理系统及标准、制度；通过完善SHE体系、标准和制度，贯彻巴西国际石油公司15项SHE要素，达到整合公司所有管理流程的目的，并

9、最终实现卓越的安全管理水平,每一个业务单位都有其自己的管理系统由SHE部门负责安全管理公司仅在组织内的基层层面执行SHE工作直线管理组织并不进行现场安全审核只对那些重大事故进行调查极少能够在事故调查后找到其根本原因，所提出的改进建议质量也不高SHE管理还是一种被动反应式的管理模式为员工提供的培训课程仅仅专注于技术方面,2002年之前，巴西国家石油公司在SHE方面的实际能力,以自身15项SHE管理要素为基础的管理系统已经在公司整个组织内部得到了全面的沟通与贯彻执行针对所有高层经理和直线组织成员都制定有相应的进行现场安全审核工作的计划有系统地分析在安全工作上出现的任何偏差和趋势 所有发生的事故（包

10、括未遂事故）都被包括在总公司的数据库当中，进行调查并 在整个公司内部进行沟通；应用历史性的和前摄性的指标进行SHE系统化管理公司提供技术和行为等方面的安全培训课程风险意识显著提高并加强了风险管理工作,现今，巴西国家石油公司在SHE方面的能力,巴西石油已经从改善SHE当中实现了巨大的收益,低伤害和事故率例如，低死亡率和漏油事件发生率低保险费得到日益提高的公司形象增强的安全操作执行力,在过去5年里LWC（损工事件率）从 2.89下降到 0.97，锐减了70%,同期，溢油事件降低 85%。,因此，我们可以骄傲地宣布巴西石油在SHE业绩方面已经达到了的另一个更高的水平上,在2006年9月,巴西石油已经

11、被道琼斯列入可持续性发展企业名单,完善和提升中石油SHE管理实现可持续性发展,中石油SHE管理有待改进的方面完善和提升SHE体系及其标准、制度如何提高领导力和执行力,公司建立了SHE管理体系，但仍缺乏公司总部统一执行的SHE标准和制度及生产运行单位在总部统一标准和制度之下符合自身实际情况的具体的安全程序；没有制定和形成正式的、综合了国内外相关标准和最佳实践的企业内部安全技术标准系列;大部分情况下，员工执行安全规章制度是害怕纪律处罚和被动的，违章违规现象仍然十分普遍；各级管理层普遍还缺乏有效的安全管理技术、方法和技巧；,中国石油SHE管理有待改进的方面,各级领导对如何承诺和实现“有感领导”，还缺

12、乏有效的方法、手段和以身作则的安全行为，往往说的多做的少；没有制定和形成正式的、综合了国内外相关标准和最佳实践的企业内部安全技术标准系列;缺乏完整的工艺安全信息管理制度和统一的工艺和设备安全管理程序、计划和管理；执行现行标准和规章制度方面存在严重不足；,中国石油SHE管理有待改进的方面,事故调查过分强调了追究责任，没有更多地从管理缺陷、管理体系或管理机制上查找根本原因，过多采取消极的激励措施，重罚轻奖，很少查找出员工违章的深层原因；制定的培训计划针对性不强，不能完全满足各岗位的要求，对培训效果的评估方法存在缺陷；安全部门未得到企业内部管理层和其他部门的充分认可和支持，专业安全人员在企业内得到提

13、拔的机会较少，职称评定较困难；安全部门承担了过多应该属于直线组织的责任和工作，实际上扮演了安全“行政管理部门”的角色；,中国石油SHE管理有待改进的方面,实施安全直线管理还在起步阶段，直线组织安全职责落实不到位；直线组织管理人员普遍缺乏安全管理的有效方法、手段和技巧；推动安全计划实施和执行的仍然是SHE部门，大多数非生产部门普遍认为安全与他们无关，很多生产部门也有类似倾向；应急计划存在众多漏洞，同时危机管理有待进一步完善以应对和处理突发性灾难事故；,中国石油SHE管理有待改进的方面,在检维修管理上执行低标准，很少进行预防预测性检维修工作；没有对承包商安全管理采用与中石油统一的标准，将承包商的安

14、全业绩、工作标准和实践方法视为企业整体的一部分；承包商管理存在严重漏洞，对关联交易单位的承包商和承包商员工几乎没有约束力，安全要求难以落实。,中国石油SHE管理有待改进的方面距,完善和提升SHE体系及其标准、制度,建立健全SHE制度和标准，完善SHE管理体系,时间,自然本能,严格监督,自主管理,团队管理,重视安全技术和设计,重视安全技术和设计SHE管理体系,重视安全技术和设计SHE管理体系+企业安全文化,中国石油完善SHE管理体系需要首先从建立健全公司总部统一的SHE管理标准和制度着手,伤害率,方针,地区公司SHE管理程序,中国石油总部层面,地区公司层面,SHE管理体系的架构,SHE管理体系总

15、体结构和内在机制,主要模块：方针、政策、承诺 管理组织和责任 目标和指标 计划和策划 沟通与培训 落实执行 审核 跟踪改进 管理评审 SHE制度和标准,保障机制：有感领导 员工参与 积极持续的沟通 坚持一致性：做法和标准 团队协作 纪律严明 杜绝“捷径”,事故报告、分级、管理审核标准及流程控制承包商管理等等.,路线图（3年）,有针对性的SHE管理诊断：标准和程序（总部及下属2家未上市企业和1家上市公司）,完善SHE系统框架结构，按照优先次序有重点地完善那些旨在最大程度上降低生产风险的公司级SHE标准,制定沟通计划，挑选2家试点单位，将上述重点标准与它们进行沟通并开始试行,在第一年2家试点单位试

16、行的同时，制定相应的审核和培训计划，进一步修订、完善这些标准、程序并贯彻执行,开始着手完善公司总部SHE体系当中其它标准,建立完善所有公司总部SHE体系标准；制定全面的沟通计划，在2家试点单位全面推行,在试点单位全面推行升级之后的体系制度和标准、程序的同时，开始实施全面的审核和培训计划；进一步修订、完善所有SHE标准、程序并贯彻执行,第二个3年计划1.中国石油全面推行2.全面提升SHE管理水平和业绩,第1年,第1年,第1年,第2年,第2年,第3年,第3年,转化后才能执行,通用安全（举例）,职业健康（举例）,环境保护（举例）,储运安全（举例）,消防（举例）,应急（举例）,工艺安全与风险管理（举例

17、）,如何提高领导力和执行力,Concept,管理体系建立并运行了,每年订制度、发文件、搞培训,自上而下各级领导越来越重视安全,处罚手段越来越多,越来越重,各种检查都在开展,近年来直接用于安全的投入不断增加,.,现实的困惑,.,但是,整体安全形势不容乐观：重、特大事故仍然时有发生，零星伤亡事故多,问题在哪里？,具体问题:,安全行为 可靠的工艺 完好的设备 承包商管理,总体问题:,安全管理体系 机制 组织,问题分析:,问题表现,各级、地区管理体系存在差异生产单位对标准的掌握存在差异核心价值、根本原则不明确,统一协调,完整性,内在有机联系,从要素和覆盖面来看,很广泛，但是重点不突出条目下缺少执行“标

18、准”的指导和流程要求缺少自身经验教训的总结和提炼,总体问题安全管理体系,3.各级领导推动、运用体系管理过程中，对体系的价值认识的局限，使其价值实现打折扣，没有实现“按照体系管理”,1.体系的建立是“外来的”,而没有经过充分的“消化吸收”,2.制度、文件停留在纸上和档案室里，而不是一线员工和基层领导的具体行动中,总体问题机制,管理体系的根基,管理导向,问题表现,方针/政策约束力不够,例如,没有统一执行的原则核心价值模糊诚信理念与事故的如实报告脱节企业责任理解不一(市场/客户、国家/股东、社会、员工）,在运行决策困难时，安全的地位仍然依赖于领导“拍板”员工的作用发挥有限(在制度的形成、执行、完善方

19、面）检查和审核缺少实际方法和制度,激励机制,约束机制,和,总体问题机制(续),问题表现,缺少“事前”机制，促使领导亲自“抓”安全管理缺少保证员工“安全行为、技能和态度”到位的机制管理人员的安全管理能力和态度没有制度化的衡量和考核事故后大家关注的多是“责任人”、反而对更重要的根本原因（制度原因）重视不够，更少针对制度本身进行“改进”5.仅建立了SHE体系,而对其有效性和可执行性缺少跟踪改进6.缺少对员工安全行为的定期评估，没有明确在岗工作的“底线”,各级的计划执行性不强管理工作“忙于应付”，考虑长远发展问题的精力不足,事故隐瞒上级很难有信心知道管辖范围内的真实情况业绩评估“以事故为主”，缺少预防

20、性客观衡量指标（事前）上级的期望难以在组织内迅速有效地转变为基层的行动,总体问题组织效力和效率,贯穿力,计划性,透明度,难以令行禁止、步调一致“愿望”、“决心”和“信心”与实际行动脱节,问题表现,举例：杜邦厂长的一天,处理每天电子邮件(平均30%有关安全)-23 H厂区巡视/观察/沟通，主要了解工厂实际运行状况-1H平均每天2个专题会议，12.5 H下级报告、讨论工作，12H，50%有关安全协调、规划、安排各种工作（审核、检查、跟踪等）1H电话会议-平均每天1个，1 H,平均每天工作10小时，30%有关安全,举例：杜邦厂长的一个月（仅列在SHE方面）,参加一次厂级安全会，并在会上针对各部门报告

21、总结的情况发表针对性意见，主要确保SHE管理流程有效运行（23H）。坚持厂区巡视/观察/沟通，并围绕实际问题与相关部门领导讨论、给出意见；选择性地参加12部门的安全，就会议流程和质量提出建议和要求；审阅所有事故报告（不仅仅是伤害事故）；与所有业务部门SBU（矩阵管理，业务有直系）协调SHE重点规划；根据各部门实际SHE工作成绩（不仅是事故率），记录各主管的工作业绩，作为年度考核的依据。,举例：杜邦厂长的一年（主要以SHE工作为例）,协调各业务部门年度目标，与各直属经理制定年度主要工作目标（COT），第一项必须是SHE方面的；透过日常管理流程，核实COT的完成情况，在“不及格”时，给予专门指导和

22、提醒；持续观察/搜集直接下级的工作业绩表现，作为考核依据；根据公司管理体系的要求，确保核心价值体系的真正有效；指导/协助HR系统决定年度工资调整和奖金系数，切实体现激励机制的重要环节。当然，激励机制还包括许多其它方面；保证工厂通过公司计划的各种第二方审核（一般每年不超过两次），产能达到年度业务规划要求的水平。,举例：典型的杜邦厂长管理模式,直接管理几个生产部门经理，并通过他们管理：安全运行/SHE质量保证效率和交货期成本控制员工的士气、团队精神、职业操守等管理人事、信息、财务、工程维护、采购部门经理，完成相应职责。而这些部门在业务上接受其业务上级的指导；所有管理流程在完善的管理体系内完成，遵照

23、相应的标准、程序、指南和原则；厂长的作用体现在维护核心价值，执行（并不断完善）管理体系，保持管理的连续性和持续改善。,杜邦厂长SHE职责及落实,建立SHE管理系统并依靠该系统完成日常管理流程；通过日常进行的观察与审核，事故调查/分享和各方面（如员工）的建议不断完善管理系统；根据公司通用的管理流程，设定各部门专项管理目标，并根据其目标完成情况来考核部门经理/主管的业绩；通过业绩管理系统反映内在激励机制，引导各级管理人员不断提高自身能力，改善业绩，不断进取；接受上级的指导，根据业务发展需要，不断强化管理效率。个人的升迁取决于管理效果和效率指标表现。,杜邦厂长的权力体现,在维持工厂核心价值方面，厂长

24、有决断权，业务部门（即便级别高）不能直接干涉；工厂内各项工作优先权的确立；厂内纪律措施的决定权（有实际执行程序和指南）；上级到访工厂，需要有长期的计划；临时来访，视情况决定（陪同、分配他人陪同、或上级自己工作）；第二方审核的初始报告需要送厂长（抄送地区运行总监）核对，确保双方对实际数据有一致的理解。,中石油领导如何提高领导力和执行力,提高领导力和执行力,安全管理系统的真正建立和运行在总公司统一体系框架下具体的管理程序系统管理程序有效性和可行性的统一，坚固先进性管理人员培养、考核及约束机制形成制度化“赛马”机制，而不是相马有效的运行管理流程，检验系统的有效性和完善性，并不断改进管理系统通过系统化

25、的审核和事故调查，完善管理系统管理和管理系统的好坏最终体现在业绩上,提高领导力和执行力（续）,独立性客观的角度，对于生产运行管理的监督支持作用不是代替生产管理人员管安全，而是从独立角度提供支持专业性行业（国际、国内）、专业网络、专门研究个人经验总结安全部门团队的力量和能力系统性依靠系统效力，推动系统完善，发挥系统思维,提高领导力和执行力（续）,工艺技术工艺信息包（安全和运行管理的基础）：物料信息、工艺信息、工艺设计依据等有效的组织和管理流程保证信息包的完善、可靠、实时设备确保设计、采购、运输、安装调试、开工前检查确保维护政策有效，流程可靠，维护保养队伍专业化，敬业（快乐的员工、快乐地工作）跨部门的专业委员会/工作小组,提高领导力和执行力（续）,荣誉可以激励战士冲锋陷阵荣誉激励工程师真正钻研技术在全公司范围内创造权威工程师倍受尊敬的氛围权威工程师的待遇可以与总经理相当有荣誉感的工程师队伍是生产稳定和安全的基础和保障没有精深的技术能力，“攻关”、“技术改造”、“技术引进”都将演变成为“行政行为”；没有深入的技术功夫，安全管理必然表面化、形式化,