薪酬管理第三章案例分析.ppt

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1、M电信集团公司的薪酬体系分析,第三章,Design by Hao wei,该集团公司实行的是职位薪酬体系吗？,1,IMC,M电信集团公司的薪酬体系分析,薪酬体系主要有三种：职位或岗位薪酬体系、技能薪酬体系及能力薪酬体系。职位薪酬体系是以工作为基础，而技能和能力薪酬体系则是以人为基础的薪酬体系。所谓职业薪酬体系，首先对职位的价值作出客观的评价，然后再根据这种评价的结果来赋予承担这一职位工作的人与该职位价值相当的薪酬这样一种基本薪酬决定制度。在案例中，M电实习职位薪酬体系。并且M电采取的是“分类法”职位评价法。首先M电将所有职位分成五大类。其次，将所有职位划分为22个等级。再次，依据职位间职权大小

2、、职位等级的相似度合并，分出若干层级。最后，根据不同的职位类别、职位层级分别规定职衔。,从该案例中可以看出该公司的存在哪些问题？,2,IMC,M电信集团公司的薪酬体系分析,1.分类不科学,M电信公司的职位薪酬体系缺乏工作说明书，分类不科学，差异性不明晰，组织结构分析混乱；每部门（大类）下面的若干部门和职位存在归类错误，标准模糊，甚至有重复归类的情况；而该公司在分类上出现问题，必然会引发薪酬体系的问题，如会造成职位等级划分不合理，难以进行职位描述等。,M电信集团公司的薪酬体系分析,2.缺乏公平性,由于分类不科学，会导致进一步的工作类别上的划分不准确，而职位工资又主要受职位等级、档次等的影响，虽然

3、职位设计多样化并多等级化，但职位描述的标准不一，不能公平的衡量员工间的价值；每个等级不同职位有同等工资，难以确实评价不同员工绩效。所以会导致职位工资不合理，影响员工的工作积极性，不利于公平；各地区间的工资系数区间过于限制，各省分公司地区系数区间以省份为单位划分，没有很好的解决地区差异性，欠缺公平性。,M电信集团公司的薪酬体系分析,3.缺乏客观性,薪酬分配没有较好的和公司战略联系起来。不利于企业组织文化的发展和战略目标的实现；岗位等级的划分和界定存在一定难度，缺乏系数得出的证 据和支持性数据，即难以说明不同等级的职位之间的价值差距是如何确定的，带有一定主观性，且职位要求的说明比较复杂，难以跟上时

4、代灵活变革的要求。应该对于制定的工作系数表有明确的来源说明，并结合市场水平，使得其更加有效。,M电信集团公司的薪酬体系分析,4.缺乏激励性,M电的薪酬观念依然是狭义的工资报酬，非全面薪酬观；报酬类别甚少，尤其可变薪酬部分甚为薄弱，对于可变薪酬不够重视；一些专业人员的职业设置相对较低，难以激发基层专业人员的积极性。同一等级不同职位的工作人员的工资相同，不利于公司内部的绩效考核；职位工资计算公式缺乏弹性，这回造成工资系数较低的员工积极性不高，绩效提升不高。,M电信集团公司的薪酬体系分析,4.可变工资少，绩效工资少。,没有充分激发出员工的潜力以及工作积极性。只用工作年限来套入相应的职位工资档次，不同职位序列下职位等级的横向比较并未完全量化，横向套级缺乏客观性，毫无激励性可言，从而使员工缺乏创效意识。,Thanks!,