高级人力资源管理师培训与开发PPT课件.ppt

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1、高级人力资源管理师工作要求,第三章 培训与开发,第一节 制定培训与开发计划第二节 指导培训实施第三节 培训质量与效果评估,第一节 制定培训与开发计划,第一单元 根据组织发展需要制定人力资 源发展计划 第二单元 制定员工职业生涯发展规划,第一单元 根据组织发展需要制定人力资源发展计划,学习目标工作程序和方法 一、对组织人力资源现状的评价与分析 二、制定企业长期经营所需人力资源发展计划相关知识注意事项,一、对组织人力资源现状的评价与分析,（一）考查组织目前的人力资源现状及未来所要求的人力资源供应（二）考查组织能够获得的人力资源供应及其对人力资源的培训与发展需求（三）评价与分析组织人力资源现状的常用

2、指标,二、制定企业长期经营所需人力资源发展计划,（一）制定企业员工职业发展综合规划 1、规划形式 2、特点与运作程序（二）制定员工个人职业发展规划 1、规划形式 2、特点与运作程序,相关知识,人力资源发展计划 含义：作用：1、对企业的贡献 2、对组织内人力资源开发与管理的贡献,注意事项,真正树立珍惜、爱护和合理使用人力资源的管理理念人力资源发展计划要使组织和个体都得到发展和利益应注重对人力资源发展计划的评估工作,第二单元 制定员工职业生涯发展规划,学习目标工作程序和方法 一、制定与组织发展目标相衔接的人力发展战略 二、制定有利于员工发展的职业生涯规划 三、制定员工职业生涯发展规划方案相关知识,

3、一、制定与组织发展目标相衔接的人力发展战略,（一）人才发展战略制定的程序 分析企业内外部环境 确定人才发展战略的具体目标 对战略的评价与反馈 战略的调整与修改（二）人才发展战略制定的程序 分析环境 制定战略 实施战略 评估战略（三）人才发展战略制定的程序 目标分解法 目标汇总法,二、制定有利于员工发展的职业生涯规划,（一）职业生涯规划的结构 1、职能领域或职业生涯领域 2、职能登记或职业生涯等级 3、职业生涯发展道路I 4、教育培训计划与自我开发规划 5、评价与职业管理面谈 6、人才注册制度 7、录用制度 8、人力资源计划和配置管理分析（二）职业生涯规划的流程,（二）职业生涯规划的流程,以P公

4、司的CDP流程为例 1、把职能资格制度作为人士待遇的主流 2、进行职位分析 3、加强与工资体系的结合 4、把资格等级与能力评价和教育研修相结合，加强与能力开发的联系。具体步骤：第一步，进入公司。第二步，自我申报。第三步，希望职务的登记 第四步，制定教育计划 第五步，教育的实施 第六步，人员分配计划与实施,三、制定员工职业生涯发展规划方案,（一）制定工作一览表 重要性 主要内容（二）调查员工资历（三）同员工谈共做与发展机会（四）根据员工的自我评价和公司对员工的评价确定员工的发展目标,相关知识,一、职业锚与职业生涯（一）职业锚 1、定义及包括的内容 2、分类：四种（二）职业生涯 1、含义 2、职业

5、生涯的发展二、职业生涯发展方法（一）职业咨询（二）自我分析练习（三）师徒关系模型（四）职业生涯通路计划（五）招聘广告法三、职业生涯阶段与职业生涯发展的任务,三、职业生涯阶段与职业生涯发展的任务,（一）成长阶段（二）进入工作领域（三）早期职业确立阶段（四）职业生涯中期阶段(开始分化)（五）职业生涯后期阶段（领导和非领导）（六）衰退和离职（退休）阶段,第二节 指导培训实施,第一单元 学习型组织的建立第二单元 执行人力资源开发计划,第一单元 学习型组织的建立,学习目标工作程序和方法 一、营造学习型组织 二、设计培训教育发展系统相关知识 学习型组织理论,一、营造学习型组织,（一）明确学习型组织（二）营

6、造组织学习力（三）分析影响组织学习力的要素 1、对未来的警觉程度 2、对事物的认知程度 3、对信息的传递速度 4、对变化的调整能力（四）建立学习型组织,二、设计培训教育发展系统,（一）明确教育培训系统的设计思路 1、战略导向 企业培训战略包括的内容 2、政策保证 几个基本理念 3、组织支持 如何获得组织支持 组织如何支持 确保组织支持开展培训的措施（二）企业教育培训系统的构成（三）企业教育培训指导系统,（三）企业教育培训指导系统,相关知识,学习型组织理论（一）学习型组织的含义（二）特点 1、愿景驱动型组织 2、善于不断学习的组织 3、自主管理的扁平型组织 4、具有创造能量的组织 5、员工家庭与

7、事业相平衡的组织,第二单元 执行人力资源开发计划,学习目标工作程序和方法 一、指导执行人力资源开发计划 二、保证实施规划所具备的资源相关知识,一、指导执行人力资源开发计划,（一）确定培训者角色及其职能 初级阶段 发展阶段 成熟阶段（二）建设高效率的培训组织（三）选择合适的培训模式 四大备选方案（四）建立动态的信息系统 1、外部培训信息 2、内部培训信息,选择合适的培训模式：四大备选方案,方案一 培训需求分析 培训效果评估 培训课程设计 培训实施 培训计划制定,方案二,意向洽谈 项目方案 新项目 评 项目签约 估 后期跟进 课程设计 培训实施 培训动员,方案三,行为评估 事业开发计划 职能、技术

8、、知识培 训需求分析 开发审查 职能、技术、知识培 合作开发计划 训计划 内设课程 按顾客要求设的课程 外设课程,方案四,企业战略主要目标 部门商业计划 独立的主要责任区 人员的行为准则 行为评审 行为评审 提高了的行为效率 完成或超额完成个人/企业目标,二、保证实施规划所具备的资源,1、人 2、财 3、物 4、时间 5、信息,相关知识,一、不同培训角色的具体职能 战略促进者 培训实施者 培训讲师（顾问）二、培训组织设计所要解决的问题 问题 备选方案,第三节 培训质量和效果评估,第一单元 设计培训效果评估方案第二单元 设计培训效果评估工具,第一单元 设计培训效果评估方案,学习目标工作程序和方法

9、 一、选择适当的评估设计方案 二、选择什么样的设计相关知识,一、选择适当的评估设计方案,（一）一次性项目评估的设计（二）单一小组、事前测试和时候测试的设计（三）单以小组、多重测评的设计（四）对照组的设计（五）理想化的实验设计（六）只有时候测评的对照设计,（一）一次性项目评估的设计,培训项目开始 培训项目完成实 施或完成 培训项目的 实施时间 时间 所收集的数据,（二）单一小组、事前测试和时候测试的设计,培训项目开始 培训项目完成实 施或完成 培训项目的 实施时间 时间所收集的数据1 所收集的数据2,（三）单以小组、多重测评的设计,培训项目开始 培训项目完成实 施或完成 培训项目的 实施时间 时

10、间所收集 所收集 所收集 所收集的数据1 的数据2 的数据3 的数据4,（四）对照组的设计,培训项目开始 培训项目完成实 施或完成 培训项目的 实施时间实验组 时间所收集的数据1 所收集的数据2 没有培训项目对照组 时间,（五）理想化的实验设计,培训项目开始 培训项目完成实 施或完成 培训项目的 实施时间 小组A 时间 所收集的数据1 所收集的数据2 没有培训项目 对照组 时间 培训项目开始 培训项目完成实 施或完成 培训项目的 实施时间 小组B 时间 所收集的数据2,（六）只有时候测评的对照设计,培训项目开始 培训项目完成实 施或完成 培训项目的 实施时间实验组 时间 所收集的数据1 没有培

11、训项目对照组 时间,二、选择什么样的设计,决定恰当设计的因素：之一 之二 另外,相关知识,一、评估方案设计的要素（一）对照组（二）评估手段的时间选择 1、事前测试 2、在项目实施过程中的测评 3、多重测评 4、培训结束后跟踪活动的时间选择（三）影响有效性的因素二、培训项目评估方案的选择,（三）影响有效性的因素,时间或历史测试的影响选择流失率,二、培训项目评估方案的选择,（一）非实验设计 运用场合 常用方法（二）实验设计（三）准实验设计 与实验设计的比较 常用方法,第二单元 设计培训效果评估工具,学习目标工作程序和方法 一、确定评估工具的种类 二、明确评估工具的设计思路 三、确定评估工具有效性的

12、标准相关知识 培训评估数据的类型：硬数据、软数据,一、确定评估工具的种类,1、调查问卷 2、民意调查 3、测试 4、面谈 5、核心小组 6、观察 7、业绩报告,二、明确评估工具的设计思路,1、如何使用这些数据 2、需要什么样的数据 3、如何分析数据 4、谁将使用这些数据 5、评估工具是否需要测试 6、是否有一个标准的评估工具 7、有偏见的信息将带来什么样的结果,三、确定评估工具有效性的标准,（一）保证评估工具的有效性 确定评估工具有效性的四个方法 1、内容有效性 2、构想的有效性 3、共存的有效性 4、预见的有效性 改进有效性的方法（二）保证评估工具的可靠性（三）保证评估工具的简便易行（四）评估工具应简明扼要（五）评估工具应体现的原则,（二）保证评估工具的可靠性,造成误差的几种原因：提高评估工具可靠性的四种办法 1、测试、再测试 2、交叉式方法 3、平分法 4、条目之间的相关性,相关知识,培训评估数据的类型：硬数据 软数据,