绩效管理诊断报告.ppt

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1、目录,一、第一阶段工作回顾二、绩效管理现状诊断三、绩效管理改进建议,员工访谈,资料收集与分析,内部讨论,问卷调查,诊断过程中，项目小组每天召开内部讨论会，对事业部的现状和经营管理上存在的问题进行讨论、分析、归纳和总结,对事业部人员进行管理现状诊断调查问卷,企业资料收集与分析行业标杆企业资料收集与分析,对事业部高层、中层管理人员和船舶职务人员进行了单独访谈,自7月27日本次咨询项目启动以来，正略钧策通过员工访谈、资料收集与分析、问卷调查、内部讨论等多种手段全面了解事业部的绩效管理现状,7月27日至8月4日，为全面深入了解企业信息，正略钧策项目组进行了多人次的深度访谈，对事业部现状有了较为全面的了

2、解,事业部访谈人员分布情况表,数据来源：正略钧策访谈统计,本次问卷调查向科室及船舶发放了电子问卷，并走访了部分船舶,数据来源：正略钧策中石油海洋公司船舶事业部绩效管理调查问卷、访谈统计,问卷调查人员分布情况表,走访船舶统计,资料来源：正略钧策客户资料统计,此外，在诊断过程中，我们还收集和查阅了近百份相关资料，为准确把握问题奠定了基础,项目组综合运用调研工具，遵循下述工作流程，进行了绩效管理诊断和现状分析,以发放问卷调查、不记名填写的方式收集信息，通过对问卷调查结果的统计分析获取事业部的信息,对事业部高层、中层以及职务船员进行面对面访谈方式了解情况,收集事业部有关绩效考核文件、方案、数据、工作计

3、划等资料进行分析,综合汇总分析,全面绩效管理诊断报告,对部分船舶进行现场调研，了解不同船的特点、船员工作环境、方式、职责分工、重点任务等,目录,一、第一阶段工作回顾二、绩效管理现状诊断三、绩效管理改进建议,绩效管理发挥着推动企业达成战略目标、实现员工个人发展的双重作用，其运行需要多方面的基础，为此，正略钧策项目组将从下述四个层面对事业部的绩效管理现状展开分析,正略钧策绩效管理诊断模型,（一）,（二）,（三）,（四）,理念,配套机制,绩效管理体系,绩效管理运行,正略钧策认为，在船舶事业部领导班子的重视下，目前事业部的绩效考核工作已经取得了令人可喜的成绩,船舶事业部通过大力推广“奖优惩劣”和“以客

4、户为导向”的绩效文化，建立了一定的绩效考核意识,事业部正在逐步探索不同考核对象的考核内容，正处于逐步健全完善中,事业部注重精神激励与物质激励相结合，民主测评结果对员工有较好的引导作用,但同时，正略钧策也发现在理念、配套机制、绩效管理体系及运行中存在一些问题（1/3）,事业部各级人员对管理及绩效管理的认识不足，没有形成全员绩效理念观,绩效管理配套机制,2,事业部没有制定明确成文的战略规划，没有形成具体的业务规划，使绩效管理缺乏导向,员工收入与考核结果挂钩紧密，但薪酬体系设计不够科学、系统，会影响员工对考核的认同度,特船中心在组织中的定位不明确，会给绩效管理方案实施带来困难,事业部社聘员工渴望转换

5、为合同化员工，通过用工性质的转换能够起到很好的激励作用，但是转换的条件、时限等配套制度需要进一步明确,中基层的战略认知与高层的战略构想脱节，导致中基层人员的工作行为战略导向性差,事业部重视培训工作，也大大加强了员工的业务类培训，培训导向明确、培训内容丰富，但培训内容与绩效考核结果的结合紧密性有待进一步加强,但同时，正略钧策也发现在理念、配套机制、绩效管理体系及运行中存在一些问题（2/3）,事业部绩效考核工作有一定积累，但整体的绩效管理制度及配套各类规定欠缺、表单不完整、常设机构不明确，需要进一步建立健全,从绩效计划上看，计划内容不全，考核指标有待完善，具体的行动方案缺失,绩效数据采集系统尚不完

6、善，未能为下一环节的绩效考核提供良好的支撑,船舶考核内容体系并存，交叉考核，需要突出重点和考核导向,事业部各层级绩效计划之间没有建立分解和支撑的关系，存在断层现象,海洋公司对事业部的考核目标明确，反映了对当期的经济效益的关注，但事业部缺乏对战略规划的整体梳理,科室部门的绩效考核出现断层，没有承载事业部的发展目标，没有进行层层分解，压力也就无法层层传递,但同时，正略钧策也发现在理念、配套机制、绩效管理体系及运行中存在一些问题（3/3）,船舶考核指标设置过粗，没有考虑船舶特性，“因船而异”设置考核内容和指标,员工考核从考核结果上看，考核结果没有拉开差距，没有反映个体绩效差异,尚未建立绩效考核申诉机

7、制，船舶员工视科室员工为“领导”，在与科室人员开展绩效沟通时内心中存在顾虑，不利于各项绩效沟通工作的开展,员工考核从考核内容上看，考核指标存在主观性过强、指标设置太粗等种种问题,员工考核从考核形式上看，360度民主测评具有一定的优势，但也无法避免其固有的弊端,存在部分绩效反馈不到的现象，大部分员工不知道自己的考核指标和考核结果，从而使绩效考核失去了引导员工行为、提升组织绩效的作用,（一）强化绩效管理理念，有利于战略宣贯及落地,正略钧策绩效管理诊断模型,（一）,（二）,（三）,（四）,理念,配套机制,绩效管理体系,绩效管理运行,“理念”一词源于古希腊文,原义是见到的东西,即形象。此处理念特指绩效

8、管理理念，包括企业如何理解绩效管理体系及绩效管理体系在企业管理中的作用等一系列理念认知,事业部各级人员对管理及绩效管理的认识不足，没有形成全员绩效理念观,缺失,大多数员工都认为开展绩效考核是很有必要的，但对于“绩效考核”概念的认识不足，对于考什么、如何考没有系统的认识，更没有上升到“绩效管理”的高度，有意识地将绩效考核与绩效改进、员工开发等其他管理活动有机结合起来,绩效计划,绩效辅导,绩效考核,绩效改进,依据绩效计划阶段制定的考核指标和标准对员工的工作进行考评,相对薄弱,缺失,员工和直接上级共同回顾员工在绩效期间的表现共同制定员工的绩效改进计划和个人发展计划,？,通过战略目标的分解制定各岗位的

9、目标员工和直接上级共同制定绩效计划使员工对自己的工作目标和标准做到心中有数,定期进行绩效面谈通过上级和员工在绩效期间持续不断的沟通对员工偏离目标的行为及时进行纠偏收集和积累员工的绩效数据如有需要进行绩效计划的调整,具体参见“绩效管理运行”的诊断分析,（二）绩效管理需要多方面的配套机制,正略钧策绩效管理诊断模型,企业管理层面的配套机制更多地为绩效管理提供基础和目标,绩效管理体系,薪酬激励体系,培训 体系,职业 生涯 规划体系,战略规划,组织 与流 程体 系,绩效 文化,绩效文化：一种责任、权力和义务的文化，支持主动履行职责和达成绩效目标。绩效文化是绩效管理生存的土壤，也是绩效管理的重要补充，绩效

10、文化不同，对过程和结果的关注度不同，对绩优和绩劣的区分度不同。而绩效管理反过来能塑造绩效文化,战略规划：绩效管理是实现战略规划的重要手段，绩效管理需要战略规划提供导向,组织与流程体系：职责和流程清晰是绩效管理的先决条件，流程的运转为绩效考核提供基础数据。如果没有清晰、完备的组织和流程体系，绩效考核内容无法界定，而考核所需基础信息亦难以获得,企业管理层面的配套机制上，正略钧策主要诊断结论如下：,结论一：事业部没有制定明确成文的战略规划，没有形成具体的业务规划，使绩效管理缺乏导向,事业部的规划是否明确？科室的规划是否明确？,规划工作计划！,结论二：中基层思想意识与高层对于未来发展的要求脱节，导致中

11、基层人员更多被动考虑如何满足客户现有的服务需求，未主动思考未来如何更好地支撑海洋公司的战略发展,资料来源：访谈纪要、事业部2009年上半年工作汇报、船舶事业部08年工作汇报、船舶信息月讯（2009年第2期）,结论三：在组织职责与流程体系方面，事业部已经做了大量工作，制定了明晰的部门职责、岗位职责说明书,成为人力资源各类工作的基础,部门职责与使命,资料来源：船舶事业部部门职责与使命终版、船舶事业部岗位说明书手册终版,是招聘、晋升等各类人事决策最基本的参照系,为科学地评价员工业绩，有效地激励员工提供基础,为事业部整体战略提供人力资源方面的支持,岗位职责说明书,同时建立了各科室流程以及ISM/NSM

12、体系，一方面明确了职责和工作步骤，另一方面通过各种流程表单记录绩效信息,各科室流程,ISM/NSM体系文件,资料来源：ISM体系最终版、各科室流程终稿,侧重于安全方面的各类考核及人员评价,仍然需要进一步梳理规范和完善，保障绩效信息的收集和传递。,结论四：特船中心在组织中的定位不明确，会给绩效管理方案实施带来困难,目前特船中心正是矩阵制组织架构的发展雏形，但如果不尽快明确其职责、权限和工作目标，将会对现行工作造成困扰因此，在此次绩效管理方案中需要结合其他部门的定位考虑该部门的考核指标及任务的设置，配合明晰的职责权限，会有利于事业部的快速发展,事业部总体的组织架构是直线职能制，一般认为在企业发展初

13、期，直线职能制能有效决策、加快组织运作效率随着企业业务的扩大和多元化，矩阵制的组织架构成为一种需要。,结论五：事业部成立时间短，尚未形成鲜明的绩效文化，为塑造优良的绩效文化创造了好时机,当前不同来源的员工绩效文化不同,未来认同事业部的绩效文化,大学生,前远洋船员,胜利派遣,转业兵,石油文化,船舶文化,船舶事业部文化元素可能是：客户导向惩优罚劣,绩效文化能为员工提供行为指导，并形成共同的认知体系,形成组织效能的：共同认知系统大家都能认可的：习惯性行为方式隐含在价值观背后的：基本假设系统企业成员间达成的：心理契约,绩效文化能够,塑造,支撑,绩效管理的灵魂在于通过制度建立起绩效价值观，明确地向员工传

14、达企业的价值观，即事业部倡导与反对什么、奖励与惩罚又分别是什么，这就是绩效文化的内容。,绩效文化与绩效管理,结论六：事业部当前倡导奖优罚劣的绩效文化，为绩效管理创造了良好氛围,资料来源：2008年船舶事业部年终考核报告、船舶事业部2007年先进个人光荣册,结论七：事业部当前倡导客户导向的绩效文化，需要进一步在绩效管理体系设计中进行充分体现,事业部当前非常重视客户满意度，甲方的表彰或投诉都会直接决定船舶的绩效考核结果。说明事业部倡导客户导向的绩效文化。这种文化对于将来公司实现服务战提供支撑。,在此次绩效管理体系设计中，将配合绩效指标的设计，协助建立完善甲方满意度调查制度。,人力资源管理层面的配套

15、机制与绩效管理体系相辅相成，协同发挥作用，不可或缺,职业生涯规划体系：绩效考核结果需要借助职业生涯规划体系发挥激励作用，职业生涯规划体系需要绩效考核结果作为员工职业发展的依据,薪酬激励体系：薪酬激励是绩效管理体系发挥作用的重要手段，绩效考核结果是薪酬激励的依据,培训体系：培训是绩效改进的重要举措，绩效考核结果为培训工作提供依据，同时培训也是对绩优者的奖励,人力资源管理层面的配套机制上，正略钧策主要诊断结论如下：,结论一：事业部重视精神激励作用并与考核结果紧密结合，取得了良好效果,资料来源：关于表彰事业部2007年度先进集体 先进个人的决定,通过公开表彰的形式来对科室、船舶及个人进行精神激励，符

16、合事业部需要，并且有利于绩效考核的有效推进,结论二：从物质激励上看，考核结果与奖金挂钩，这一点在调查问卷有所体现，55%的员工认同收入的增长和绩效相关,数据来源：正略钧策中石油海洋公司船舶事业部绩效管理调查问卷,问题：我的收入增长同我的绩效相关联。（样本量181）,但调查结果显示，60%的员工认同奖金无法起到激励作用,数据来源：正略钧策中石油海洋公司船舶事业部绩效管理调查问卷,问题：我认为在目前绩效考核结果基础上的奖金分配起不到激励作用。（样本量180）,原因在于：首先是岗位系数制定依据不足，是否能够真正体现岗位价值值得考虑,岸基人员日奖金标准：4000（21.753）=61.3元船员日奖金标

17、准：4000（203）=66.6元奖金=日奖金标准出勤天数岗位系数船舶作业系数绩效系数。,奖金计算方法,摘自2009年一季度奖金实施细则,分析,岸基人员按照月标准计算，船员奖金按照日标准计算。船员日奖金标准：400090=44.44元奖金=日奖金标准岗位系数船舶作业系数船舶绩效评价系数各船出勤天数。,摘自2009年二季度奖金发放方案,绩效系数及时的反馈到季度奖金的数额上，起到了良好的激励作用,岗位系数体现了事业部向一线岗位倾斜，向关键岗位倾斜的薪酬管理理念 但是，岗位系数本身的制定并没有科学、客观的评价要素导致在最终奖金发放上削弱了绩效系数带来的激励作用,正略钧策岗位工作评价系统维度和因素介绍

18、,现行的岗位系数,事实上，事业部岗位系数的制定参照了目前市场薪酬水平的差异，具备一定合理性；但如果要保证真正公平、科学、合理，应该采用科学的评价要素对岗位的组织贡献度以及工作复杂度来进行岗评；只有当岗位职责内容发生变化时，岗位系数才能发生变化,新的合理有效的岗位系数,正略钧策建议：建立科学和规范的岗位评价体系，依据不同岗位对事业部的不同贡献拉开岗位系数之间的差距，保障考核结果的激励效果,原因还在于：船舶作业系数的制定依据需要更加细化才能体现薪酬的激励导向,岸基人员日奖金标准：4000（21.753）=61.3元船员日奖金标准：4000（203）=66.6元奖金=日奖金标准出勤天数岗位系数船舶作

19、业系数绩效系数。,奖金计算方法,摘自2009年一季度奖金实施细则,分析,岸基人员按照月标准计算，船员奖金按照日标准计算。船员日奖金标准：400090=44.44元奖金=日奖金标准岗位系数船舶作业系数船舶绩效评价系数各船出勤天数。,摘自2009年二季度奖金发放方案,船舶作业系数的制定是按照船本身的作业状态划分的但是除了船的作业状态、例如：船舶出航的区域对人员素质的要求不一，系数是否相同？可能需要根据未来战略的发展，将船舶作业系数更加细分，从而更好体现对船舶人员的激励作用,由于受到用工性质的制约，合同化员工工资普遍高于社会聘用员工的薪资水平，在同样绩效考核内容的约束下，社聘员工的不公平感增强，对绩

20、效考核的内容及结果的认同感将大大降低,从上表中可以看出：船员中的合同化员工工资明显高于社聘员工，特别是职务船员，是将来事业部生产作业发展的中间力量，如果不采用有效手段拉平差距，很有可能会极大削弱绩效考核的有效性，继而对管理上也产生消极影响,数据来源：中国石油海洋工程有限公司船舶事业部薪酬设计方案,在船合同化员工与社会聘用员工薪资对比表,结论四：事业部重视培训工作，着力于提升船员的业务素质，对员工的业绩和技能水平提升有帮助，改善了员工绩效,2007、2008年培训内容,资料来源：事业部2008年工作总结汇报材料,2009年上半年业务培训内容,培训内容逐步扩展、细化，对员工的技能提升有帮助,结论五

21、：但培训内容与绩效考核结果的结合紧密性有待进一步加强,培训不仅仅要做到全面，也要做到有重点和针对性，针对员工个人，结合绩效考核和评议结果，制定个性化的培训计划 培训不仅仅加强业务技能培训（证书、操作技能培训）、也要强化管理能力培训，目前事业部正在着手开展相关的EMBA培训，这是一个良性的开端。,2009年事业部船舶领导班子考核结果统计表,资料来源：船舶事业部员工2008年年终考核报告,通过分析2008年底对船舶班子考核评价结果发现：对船舶领导班子的不足之处的评价分为几大类：管理能力的评价：约23条，约占42%；业务水平的评价：约18条，约占25%；理论知识的评价：约10条，约占14%；能力（沟

22、通、协调能力）的评价：约10条，约占14%；态度的评价：约10条，约占14%；因此管理能力的改善、业务水平的提升应该成为下一年度的培训工作重点。,结论六：从用工性质上看，事业部的用工性质多样化，通过用工性质的转换起到了很好的激励作用，但是转换的条件、时限等配套制度需要进一步明确,关于徐广门等8人引进事宜的请示报告 同意将徐广门船长、丁建芳船长社会聘用到船舶事业部工作。二人合同期均为一年，聘用期间执行协议工资。暂降级为大副使用，半年后根据考核情况，安排船长岗位见习工作，考核合格后正式担任船长岗位。担任大副期间薪酬为税前15750元/月，担任船长岗位后，薪酬为税前18750元/月。合同期满，考核优

23、秀者，正式调入事业部，执行公司工资体系。,资料来源：事业部2008年7月15日的会议纪要,考核结果应该已经公开了，大部分船认可，十全十美是不可能。主要通过与高级船员的谈话，让他们互相评价，并且了解业务开展情况。评分后人力资源科汇总。如果评为先进，才能有进来的机会。,访谈、内部资料显示,事业部已经通过用工性质的转化对职务船员起到较好的激励作用，但是仅仅体现在请示报告上，没有体现在公开制度上，需要更进一步明确；同时从非合同工向合同工转化的时间不确定，会降低职务船员的期望，从而降低了激励作用，不能成为绩效管理的有效手段。,要形成制度固化下来,什么样的标准？多长时间能评比？在什么人员范围内？,结论七：

24、目前逐步实施岗位轮换和岗位晋升，形成“能上能下能退”的岗位调整机制，保障了事业部用人机制的建立健全,成绩不排名，我们干部上报人力资源部，推荐优秀人员；比较差的人，直接待岗；临时工，考核得分好的，继续使用，其他都辞退了；事业部对船长的考核比较苛刻，会解除劳动合同。,访谈、内部资料显示,三副/三管轮,二副/二管轮,船长,大副/大管轮,科室长,高级船长,事业部领导,职业发展通道1,职业发展通道2,同时以绩效考核结果为依据，提供人员的有效退出机制,岗位轮换,行业特性决定了船员的技能通道是十分明确的，关键是如何保障双通道的通畅和通道之间的轮换机制的通畅,调查问卷也显示，60%的员工认同绩效考核结果与晋升

25、有很好的挂钩，起到了激励作用,问题：我相信只要自己的工作表现好，就可以获得晋升的机会。（样本量180）,数据来源：正略钧策中石油海洋公司船舶事业部绩效管理调查问卷,（三）绩效管理体系层,绩效管理体系是绩效管理运行的组织和制度保障绩效管理体系包括组织机构和制度流程体系两个方面内容,（一）,（二）,（三）,（四）,理念,配套机制,绩效管理体系,绩效管理运行,正略钧策绩效管理诊断模型,绩效管理体系层面，正略钧策的主要诊断结论如下：,考核组织部门,考核决策机构,最终责任者,绩效管理组织机构,人力资源部,总经理：员工以及部门的绩效考核工作的最终责任者,绩效管理委员会,绩效管理委员会职责绩效管理委员会是绩

26、效考核的决策机构，其构成为：总经理、各副总经理。绩效管理委员会的责任主要包括：审议通过事业部级各项指标的目标值、分解到各个科室长、船舶的考核目标值。审议事业部员工绩效考核管理制度。审议事业部各个科室、船舶内员工考核内容与标准。对科室、船舶绩效考核中管理类指标进行打分。审议事业部员工考核结果运用方案。3.总经理是员工考核工作的最终责任者，负责最终审批制度、标准、评价结果以及结果的运用方案。,结论一：事业部尚未建立绩效管理常设机构，只是在需要考核时成立临时领导小组和考核小组。,将来建立的绩效管理组织架构的框架,应该有明确的制度，给员工导向，后进行考核,结论二：事业部绩效考核工作有一定积累，但整体绩

27、效管理制度体系需要进一步建立，相配套的流程、表单需要进一步修订,当前有/是,应该有/是,2008年年底船舶事业部员工考核方案HSE体系ISM/NSM体系,船舶事业部绩效管理制度事业部船舶考核管理办法事业部科室考核管理办法事业部中层干部述职制度事业部员工民主评议管理规定船舶事业部财务指标考核细则,没有明确的绩效管理制度，员工没有绩效导向，更多的是“秋后算账”HSE体系和ISM/NSM体系的要求更多停留在操作层面,方案不等于制度，应形成制度固化下来,（四）绩效管理运行层,（一）,（二）,（三）,（四）,理念,配套机制,绩效管理体系,绩效管理运行,正略钧策绩效管理诊断模型,绩效管理运行机制：有效的绩

28、效管理应该遵循“绩效计划绩效辅导绩效考核绩效改进”的持续循环机制，最终促使战略目标的达成,绩效管理运行机制,战略目标,过程监控,绩效计划,绩效辅导,绩效考核,绩效改进,责任到岗,持续改进,绩效计划上，正略钧策主要诊断结论如下：,绩效计划内容不全，考核指标有待完善，具体的行动方案缺失,1,各层绩效计划之间没有建立分解和支撑的关系，存在断层现象,2,工作计划绩效计划绩效计划=工作计划+考核指标+行动方案,结论一：完整的绩效计划包括工作计划、考核指标和具体的行动方案三部分，事业部的各层考核指标有待完善，具体的行动方案缺失,结论二：绩效计划应该包括事业部、科室/船舶和岗位三个层面，三个层面的绩效计划之

29、间是自上而下分解、自下而上支撑的关系，但事业部各层绩效计划之间存在断层现象,海洋公司对船舶事业部的经营指标下达,船舶事业部各科室的工作重点,直 接 分 解,船舶绩效计划,层 层 分 解,结合事业部的实际情况进行转化,目前的状况,理想的状况,船舶绩效计划,海洋公司对船舶事业部的经营指标下达,同时，绩效计划的达成应该是上下级沟通一致的结果，但调查显示，45.95%的员工认为考核指标的目标值不合理，29.28%的员工不了解自己的工作表现是怎样被评估的,数据来源：正略钧策中石油海洋公司船舶事业部绩效管理调查问卷,问题：您认为目前的绩效考核指标存在的问题是?（样本量178）,问题：我了解自己的工作表现是

30、怎样被评估的?（样本量183）,58.92%,45.95%,49.19%,29.19%,25.95%,绩效辅导上，正略钧策主要诊断结论如下：,事业部月度会、各科室周例会、部分部门的日碰头会等为事业部的绩效实施建立了较为良好的正式沟通机制,1,绩效数据采集系统尚不完善，未能为下一环节的绩效考核提供良好的支撑,2,结论一：事业部月度会、各科室周例会、部分部门的日碰头会等为事业部的绩效执行建立了较为良好的正式沟通机制,每周例会，讲上周做了哪些事情，并探讨工作问题解决方法，确定工作重要性。每周五下午科室要开例会，月底也有一次。有书面内容，说一下即可。每天开工前，碰头，开工后，稍微总结一下。集团公司作了

31、一个HSE体系，每月要反馈。,访谈记录,绩效执行的过程是一个持续的动态管理过程,沟通目的及时了解工作开展情况，发现工作中遇到的困难辅导下属排出工作障碍，帮助员工提升工作技能有助于绩效计划的调整。有利于建立绩效驱动的管理文化,沟通方式正式方式：会议、书面报告、正式会谈。书面报告：工作日志、周报、月报、季报 正式会谈非正式方式：走动管理、开放式办公、聚会,收集信息观察法：管理人员直接观察员工的表现并纪录；工作揭露法：员工对某些工作目标的完成进行纪录他人反馈法：通过员工服务的对象了解情况等间接方法。,通过对数据的采集、分类和分析，为考核期末对考核指标打分时提供可靠的数值,KPI考核指标评分,数据分析

32、,数据采集,数据的获取,形成考核评分,数据分类,考核数据来源也是问题（例如油耗，我们没有基础数据做支撑）；目标值是需要历史数据的。,访谈记录,数据采集,结论二：绩效数据采集系统尚不完善，未能为下一环节的绩效考核提供良好的支撑,原始资料采集,可控的数据资料是顺利执行考核流程的数据基础,成本费用工作进度计划完成,收入/收益,订单完成进度,市场开发进度,投资预算,回款,财务核算,原始资料分析,形成业绩考核流程中的可控点,为保障及时有效的考核工作，需要事先明确考核数据的来源，并指定专门部门负责数据的采集、分析和汇总,绩效考核上，正略钧策的主要诊断结论如下：,海洋公司对事业部的考核目标明确，反映了对当期

33、的经济效益的关注，但是事业部缺乏对战略规划的整体梳理,1,科室部门的绩效考核出现断层，没有承载事业部的发展目标，没有进行层层分解，压力也就无法层层传递,2,船舶考核内容体系并存，交叉考核，需要突出重点和考核导向,3,船舶考核指标设置过粗，没有考虑船舶特性，“因船而异”设置考核内容和指标,4,目前事业部的绩效考核实施情况如下：,考核体系,考核对象,海洋公司对事业部的考核目标明确，反映了对当期的经济效益的关注，但是事业部缺乏对战略规划的整体梳理,战略是管理过程的准星对愿景的共识是战略性学习的基础,目标的连续性是至上而下的关于战略的教育和充分的沟通是员工参与的基础,反馈系统用来测试战略制定的假设条件

34、团队解决问题战略发展是一个持续的过程,目标有挑战性并被接受战略被明确的定义年度计划基于长期目标,通过战略规划的梳理实现事业部的战略地图,对于科室部门的绩效考核出现断层，没有承载事业部的发展目标，没有进行层层分解，压力也就无法层层传递,科室关键绩效指标,科室的目标和策略,科室关键成功因素,实施和控制,岗位关键绩效指标,科室,事业部,岗位,实施和控制,事业部目标和策略,事业部关键成功因素,事业部关键绩效指标,明确事业部战略目标,确定要实现这个战略目标需要哪些关键成功要素？有哪些关键举措？,衡量这些关键举措的关键绩效指标有哪些？,如何实施？,部门层面衡量这些关键举措的关键绩效指标有哪些？,事业部层面

35、的关键举措落实到部门需要负责哪些关键成功要素？有哪些关键举措？,科室分解到岗位的关键绩效指标有哪些？,确定要实现事业部战略目标，科室层面需要哪些关键成功要素？有哪些关键举措？,如何实施？,断层,断层,在对船舶的考核上，正略钧策的主要诊断结论如下：,结论一：从考核内容上看，除了安全检查以及季度考核之外，还有单船柴油定额考核以及五型班组建设等各类评比活动，对船舶的日常运行和业务管理起到了良好监督,资料来源：事业部HSE综合检查表、一季度奖金分配方案、二季度奖金分配方案,不同的检查和考核内容由不同的部门牵头组织，到船舶上实地了解信息的方式展开，信息量丰富，有利于推进对船舶的管理和监督,季度船舶考核的

36、基本原则（内容）,船舶事业部HSE综合检查各类指标,但是考核内容太多太杂，没有形成体系，除了奖金分配外，其他考核结果与配套机制没有紧密挂钩，将会大大降低考核的有效性,纳入年度业绩考核，但过程缺乏监控,与综合大检查的考核内容类似，可以作为未来关键绩效指标的补充方式,“五型”班组（船舶）建设考核标准,资料来源：关于下达船舶事业部2009年财务指标的通知、“五型”班组（船舶）建设考核标准,结论二：考核指标设置不合理，没有“因船而异”设置考核内容和指标,组织绩效考核的重点在于对关键业绩的考核和关注！,季度船舶考核的基本原则（内容）,过粗，没有针对性,过细，数百条，没有对关键点的关注,同时我们通过调研发

37、现，不同船的特性不一，工作关注的重点也不一样,首先保障人的安全，人的安全是第一位的对海况的预判断能力。海象气象很难捉摸。,船舶访谈结果-工作难点和重点,机器保养，船上没有集中控制室，工作环境比较差。这个船是老船，技术先进性差船员能力要求高，船长比较操心。工作注意事项：维护保养，根据海况作业，驾驶要格外小心，很少尾靠（尽量平靠）,船舶访谈结果-工作难点和重点,船由于作业内容、马力、设备新旧程度、船员配备等不同，工作的重点和难点有所不同，在考核内容的设置要有针对性，考核才能公平公正,因此，应该根据不同船舶性质特点所关注的重点不同而形成不同的考核内容和考核指标,某公司项目部绩效考核指标设置分类,结论

38、三：考核关系理解错位，考核主体不明确,目前从访谈信息反馈来看：船上和科室都认为船的考核就是各科室给船舶“下指标”,结论四：船舶考核系数代表全体船员的考核系数，一定程度上保障了队伍的稳定和团结的工作氛围，但却是“大锅饭”的思想，不容易激励个体船员,船员日奖金标准：400090=44.44元奖金=日奖金标准岗位系数船舶作业系数船舶绩效评价系数各船出勤天数。,简单划一的奖金分配：不利于激励个体船员不利于季度考核中的过程控制不利于日常职责履行的监督不利于找出日常工作的差距进行工作改进应该在职责明晰的基础上，推行“岗位问责制”，提供日常工作管理的参考和考核决策,在个人的绩效考核上，正略钧策主要的诊断结论

39、如下：,结论一：对于科室长的考核而言，考核指标应该反映的是部门绩效情况、对人员的管理能力、个人的能力态度等方面,资料来源：2008年底船舶事业部年底员工考核方案,船舶事业部科室长民主测评评分表,根据此表单所列的内容能看出事业部下达到部门的工作任务/绩效指标吗？能看出部门/岗位的职责吗？明确工作差错对公司的影响在哪里？程度有多大？明白部门/岗位对公司的贡献在哪里吗？,而对普通员工的考核要体现工作重点及在考核周期内的重大工作任务、员工个人的能力态度等方面,普通员工民主测评表,如何工作才称得上“主动”？所学专业和工作经历与岗位的匹配度是否在员工个人控制范围内？如何衡量工作出现错误的次数，是否做多错多

40、？团队协作里“团队”是部门内还是事业部内呢？,资料来源：2008年底船舶事业部年底员工考核方案,具体的,可衡量,可实现,关联性,时限性,S,M,A,R,T,关于管理能力、沟通能力等指标可以作为对船长的行为评价，为船长将来的发展提出指导但是一定要将船长与船的业绩指标紧密结合，并且满足smart原则，才能推动船舶的整体绩效前进,非业绩考核指标,资料来源：2008年底船舶事业部年底员工考核方案,对于船长的考核，除了对业务技能的考查外，也需要将船舶的业绩指标与船长的业绩指标紧密结合进行考量,结论二：从考核形式上看，360度民主测评在实际运用中具有一定的优势,360度考核法又称为全方位考核法，最早被英特

41、尔公司提出并加以实施运用。该方法是指通过员工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体来了解其工作绩效，通过评论知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。,但是否采用360度考评的方式与绩效考核的内容及目的密切相关，如果有效运用，360度考评可以为员工、中层干部改进工作，提升技能提供方向和指导,目的：为了给员工的绩效行为进行评价并提出改进的方向内容：以工作技能、工作态度为主优点：避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象缺点：主观意愿强、不好把握评判的尺度和标准。,360度考评,目的：为了对员工过往的业绩完成情况

42、进行评定内容：以关键绩效指标为主优点：客观、量化反映绩效完成情况缺点：无法对个人的态度、技能进行准确评价,直接上级考评,指标定义及标准模糊：分数的评判依据主观感觉360度的考核形式：不了解的人员评分造成偏差,没有好的考核实施过程就没有好的考核结果,结论三：从考核结果上看，指标设置及考核形式选择不合理导致考核结果没有拉开差距，没有反映个体业绩差异,调查问卷也显示，近70%的员工认为只有考核结果拉开差距才能产生激励，反映了员工的心声,问题：我认为考核结果只有拉开差距才有激励。（样本量177）,数据来源：正略钧策中石油海洋公司船舶事业部绩效管理调查问卷,绩效反馈与改进上，正略钧策主要诊断结论如下：,

43、结论一：存在部分绩效反馈不到的现象，部分员工不知道自己的考核指标和考核结果，从而使绩效考核失去了引导员工行为、提升组织绩效的作用,例如生产运行考核我们报表提交；我们不清楚如果没有提交，具体是怎么扣分。应该是几个职能科室定的。具体细节是如何评出来的，不是很清楚。希望绩效考核体系透明，结果公示，才能起到作用。不知道我个人的评价结果。,访谈记录,数据来源：正略钧策中石油海洋公司船舶事业部绩效管理调查问卷,问题：在我工作表现良好的时候，上级很少给予肯定?（样本量182）,结论二：尚未建立绩效考核申诉机制，船舶员工视科室员工为“领导”，在与科室人员开展绩效沟通时内心中存在顾虑，不利于各项绩效沟通工作的开

44、展,被考核者应该知道的：考核的过程是否规范？考核信息是否正确？考评是否到位？考核结果是否合理？对考核结果的反馈是否落实到位？被考核者的反馈意见是否得到处理？是否得到正确处理？,被考核者想知道的：被考核者是否有权申诉？什么情况下可以申诉？向谁申诉？怎么申诉？,考核结果,绩效考评,结果反馈&确认,下期绩效计划,结果申诉,确认&驳回,确认&修正,考核信息,特别强调的是，保持管理者和员工之间持续和有效的沟通是绩效管理运行机制的保障，事业部应通过加强绩效沟通，全面提升绩效管理水平,建立平等的沟通文化员工和直接上级共同制定绩效计划，并就考核指标、标准、权重、考核方式等问题达成一致定期进行绩效面谈如有需要进

45、行绩效计划的调整员工和直接上级共同回顾员工在绩效期间的的表现共同制定员工的个人个人发展计划,正确的绩效沟通,单向沟通考核指标硬性下放，缺乏前期的沟通和对资源及能力的评估考核结果反馈不足，员工也不询问,错误的沟通行为,目录,一、第一阶段工作回顾二、绩效管理现状诊断三、绩效管理改进建议,正略钧策建议事业部首先建立明确、完善的体系、流程、机构和制度，以保证绩效管理的有效导入和实施,绩效计划,绩效辅导,绩效考核,反馈改进,绩效考核意义,绩效考核原则,绩效考核机构,绩效考核关系,绩效考核内容及周期,适用范围,绩效考核 模型和方法论,绩效考核申诉及其体系修订,建立明确、完善的组织绩效管理组织机构及职能是体

46、系的基本保障,考核组织部门,考核决策机构,最终责任者,组织绩效管理组织机构,组织绩效：经营计划科人员绩效：人力资源科,事业部经理：组织绩效考核工作的最终责任者,绩效管理委员会：事业部领导班子,绩效考核委员会职责考核委员会是绩效考核的决策机构，其构成为事业部领导班子。考核委员会的责任主要包括：审议通过公司级各项指标的目标值、分解到各个部门经理的考核目标值。审议公司组织绩效考核管理制度。审议公司各个部门考核内容与标准。对部门绩效考核中管理类指标进行打分。审议公司组织考核结果运用方案。3.事业部经理是组织考核工作的最终责任者，负责最终审批制度、标准、评价结果以及结果的运用方案。,绩效目标,1、制定公

47、司的绩效目标2、制定二级单位及机关处室的目标3、制定二级单位及机关处室关键岗位的全面考核指标及目标（KPI及能力态度指标）,1、考核主体与考核周期2、绩效评估（年度/季度/月度）3、考核制度、流程、组织、职能,绩效考核,反馈改进,1、绩效反馈沟通2、考核结果运用3、确定个人绩效改进方向及发展目标,绩效辅导,1、日常监督、检查与提醒2、指导与沟通反馈3、考核信息记录,人力资源科沟通确认及绩效合同的签署,全面绩效管理循环包括绩效计划，绩效沟通，绩效考评，考评结果的运用及反馈改进，可以实现绩效管理和组织运作的有效衔接,步骤四：制定岗位KPI考核指标,关键绩效指标建立的源头即公司的战略和发展目标因此必

48、须明晰公司的战略和发展目标，公司、部门、岗位的指标都是分解并支持于公司的战略目标实现,运用方法将战略目标从财务、市场客户、内部运营流程、学习和成长四个方面分解，形成公司BSC和战略地图,根据公司BSC分解形成部门BSC部门BSC作为部门的关键绩效指标集,根据部门BSC和岗位说明书形成岗位KPI考核指标经上级领导和本岗位确认，由考核责任人与岗位员工签定,作为业绩考核的依据,对公司各级管理人员将本体系的原理和方法进行培训,掌握体系的运用方法以多种方式方式对本公司的员工进行宣传和沟通,让员工理解新系统的方法和结果，由此理解公司战略和个人绩效指标之间的关系，以顺利推行绩效考核体系,基于BSC的关键绩效指标（KPI）体系建立工作流程,步骤一：战略目标制定事业部共同探讨,步骤二：制定战略地图根据战略发展构想及海洋公司给事业部制定的经营目标进行整理分析,步骤三：制定部门级BSC通过对公司层面指标的分解，根据相关性原则落到高层管理岗位,进而层层分解至各部门,与责任人签订科室或船舶绩效合同,步骤四：制定岗位KPI根据科室和部门的关键绩效指标分解,事业部成长性KPI,人力资源科科室长KPI,人力资源科科员KPI,分解,分解,形成各岗位的KPI绩效卡,完，谢谢！,