绩效管理-绩效结果应用.ppt

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1、绩效考核结果应用,目录,绩效考核结果应用,物质层：绩效工资、奖金、员工调薪、股权激励、员工福利精神层：员工晋升、员工发展计划、员工荣誉,对员工,绩效考核结果应用,对员工之物质层面：利用绩效考核结果发放绩效工资,绩效考核结果应用,对员工之物质层面：利用绩效考核结果发放绩效工资,示例,假设绩效工资的基准比例为固定工资的50%，下表的数据为调整后的绩效工资发放比例。,Compa-Ratio（薪酬适应度）=实际工资/中点工资*100%,年终奖以年平均月薪为基准，参考个人年度绩效结果，参考企业（部门）绩效达成程度 年终奖IPST 其中，I年平均月薪 P员工年度绩效考核系数 S企业（部门）绩效达成程度 T

2、当年在职月数12 若考核为一年一次，则员工考核系数分别为：若一年考核多次，则：员工年度考核系数各次考核系数之和考核次数,绩效考核结果应用,对员工之物质层面：利用绩效考核结果发放奖金,示例,奖金的形式多种多样，这里仅以年终奖为例来说明操作方法。,绩效考核结果应用,对员工之物质层面：利用绩效考核结果进行员工调薪,绩效调薪是指根据员工的绩效考核结果对其基本薪酬进行调整，调薪的周期一般按年来进行，而且调薪的比例根据绩效考核结果的不同也应当有所区别，绩效考核结果越高，调薪的比例也就越高。,绩效调薪涉及两个因素：,绩效考核结果应用,对员工之物质层面：利用绩效考核结果进行员工调薪,绩效调薪的基本要求：,其建

3、立的前提是企业必须建立起分层分类的、基于战略的关键业绩指标体系和绩效管理系统。,绩效调薪的周期,季度调薪 半年调薪 年度调薪（最为普遍）,绩效考核结果应用,对员工之物质层面：利用绩效考核结果进行员工调薪,绩效考核结果是作为调整员工固定薪酬的重要依据。这里介绍两种方法，第一种是基于CR薪酬调整的理论进行员工调薪，第二种是根据绩效考核结果进行薪酬级别的调整。,示例一,绩效考核结果应用,对员工之物质层面：利用绩效考核结果进行员工调薪,绩效考核结果应用,对员工之物质层面：利用绩效考核结果进行员工调薪,示例二,注：若员工薪酬已经根据本年度考核结果进行调整，则本年度考核结果不能在以后运用。,绩效考核结果应

4、用,对员工之物质层面：利用绩效考核结果进行股权激励,激励对象：股权激励是为了激励员工、平衡企业的长期目标与短期目标，因此，确定激励对象必须以企业战略目标为导向，即选择对企业战略最有价值的人员。考核方式：股权激励的行权一定与业绩挂钩，首先是企业的整体业绩状况，其次是个人考核结果。具体考核指标视不同公司情况而定。股权激励形式：,绩效考核结果应用,对员工之物质层面：利用绩效考核结果发放员工福利,这里的福利不是指保障性福利，而是企业的一些额外福利。企业对绩效达到一定程度的优秀员工发放额外的福利，比如出国旅游、子女学费补贴等。或者，如果企业设计了自助餐式的福利计划，可以将各种额外福利分配福利分数值。然后

5、由员工用获得的绩效分数兑换需要的福利项目。,选择福利,超市购物卡（5分）,出国旅游（15分）,20分,绩效考核结果应用,对员工之精神层面：利用绩效考核结果进行员工晋升,完成组织的既定目标需要依靠两个系统的高效运作：绩效评级系统和员工晋升系统。缺少任何一个都将导致组织成员工作热情、执行力、创造力的损伤，甚至导致人才流失。,绩效考核结果应用,对员工之精神层面：利用绩效考核结果进行员工晋升,员工晋升矩阵,绩效考核结果应用,对员工之精神层面：利用绩效考核结果进行员工晋升,员工晋升流程,绩效考核结果应用,对员工之精神层面：利用绩效考核结果制定员工发展计划,随着知识生命周期的缩短，愈来愈多的员工为了加强自

6、己的优势，提升了对未来个人发展计划(IDP,Individual Development Plan)的关心程度。因此，企业在面临留住优秀人才的压力下，IDP成为提升组织整体人力资本的重要议题之一。有助于激发员工的工作积极性和创造性有助于员工增强对工作的把握能力和控制能力有助于员工处理职业生活和非职业生活的关系有助于员工自我价值的实现和超越,我现在在哪里？,绩效考核结果应用,对员工之精神层面：利用绩效考核结果制定员工发展计划,绩效考核结果应用,对员工之精神层面：利用绩效考核结果制定员工发展计划,绩效考核结果应用,对员工之精神层面：利用绩效考核结果发放员工荣誉,将绩效结果与员工荣誉挂钩，主要是把工

7、作业绩与选模范、评先进联系起来，常用的方法是表扬、奖励、经验介绍等。荣誉可以成为不断鞭策获得者保持和发扬成绩的力量，还可以对其他人产生感召力，激发比、学、赶、超的动力，从而产生较好的激励效果。,奖状,证书,荣誉称号,通报表扬,经验介绍,命名权,绩效考核结果应用,对员工之精神层面：利用绩效考核结果发放员工荣誉,案例：在海尔，共有十多种工资形式。将工资与员工的工作绩效直接挂钩，切实的贯彻“多劳多得、少劳少得、不劳不得”的原则。海尔完善的绩效工资制度充分发挥了员工的工作积极，每一分的努力都会换来相应的物质回报。用发明者或改革者的名字来命名生产工具或工作流程，海尔的做法注重员工的充分参与和自我实现，激

8、发了员工的创造。在公司内部开展各项劳动竞赛、评选劳动竞赛明星、设立海尔奖等一系列奖励荣誉，成为海尔人拼搏向上的巨大动力。工作做得好就得到一个洋溢的笑脸，做得不好就发给一个沮丧的哭脸。简单的幼儿园里得红花的小朋友游戏，就可以达到很好的鼓励效果。海尔的笑脸制度，与物质所得无关，但是精神上的愉悦给了员工更大的鼓励；得到哭脸的员工，也会因为面子上挂不住而更加努力工作。,目录,绩效考核结果应用,组织问题诊断制定绩效改进计划制定培训计划员工调配与职级变动员工招募与甄选,对组织,绩效考核结果应用,对组织：利用绩效考核结果进行组织问题诊断,绩效诊断包括直接绩效诊断与间接绩效诊断。直接绩效诊断是指对绩效管理活动

9、中的各个环节以及相关因素进行全面分析判断的过程。间接绩效诊断是在绩效诊断活动中，找出绩效管理存在问题的同时，及时发现企业组织上存在着的各种各样的问题。诊断对象可以包括六大内容：对企业绩效管理制度的诊断。对企业管理体系的诊断。对绩效考评指标和标准体系的诊断。对考评者全面全过程的诊断。对被考评者全面全过程的诊断。对企业组织体系的诊断。,绩效考核结果应用,对组织：利用绩效考核结果进行组织问题诊断,绩效诊断前期数据分析：,横向比较，指的是以客体（指标、人员、部门、类别）为变化量对同一个考核期进行比较分析。分析方法：统计学方法（简单线性回归，多重线性回归，聚类，主成分分析，因子分析，方差分析，时间序列分

10、析等。）,一、考核结果的横向比较,绩效考核结果应用,对组织：利用绩效考核结果进行组织问题诊断,与计划（目标）的比较分析单项指标的贡献分析 如“产品成本节约”会体现在“原材料采购成本”、“材料利用”、“制造费用”、“销售费用”等方面，通过对这些单项指标的分析，得出其在产品成本节约方面的贡献、个人考核指标完成均衡情况分析,1、每个员工自身比较分析,绩效考核结果应用,对组织：利用绩效考核结果进行组织问题诊断,计算不同类型人员单项指标的平均水平不同类型人员各组考核指标及综合指标比较不同类型人员业绩的相互影响分析,2、不同类型人员比较分析,绩效考核结果应用,对组织：利用绩效考核结果进行组织问题诊断,二、

11、考核结果的纵向比较分析,单项指标的年度水平比较单项指标平均水平年度变化趋势考核指标总体平均水平比较,纵向比较是指以客体（指标、人员、部门、类别）为变化量对不同考核期的同一考核指标进行比较分析。,绩效考核结果应用,对组织：利用绩效考核结果进行组织问题诊断,三、考核结果的全面综合分析,1、对分析人员的要求 无论是各部门主管、人事部门人员，还是评价的专家都必须具备丰富的经验和对实际情况的深刻了解。,2、综合分析的内容综合分析所有人员的各项指标综合分析各类人员的业绩和地位进行环境分析进行重点分析,绩效考核结果应用,对组织：利用绩效考核结果进行组织问题诊断,三、考核结果的全面综合分析,3、对考核对象提出

12、总体性看法4、进行偏差调整5、对人员业绩划分等级6、分析原因提出改进措施7、考核结果的可信度分析,绩效考核结果应用,对组织：利用绩效考核结果进行组织问题诊断,绩效诊断方法：,绩效考核结果应用,对组织：利用绩效考核结果进行组织问题诊断,绩效诊断问题分类：,问题涵盖的范围（整个组织或部门化的）；影响问题的因素（物质、技术、人力、组织关系等）；问题解决的方法（能依靠现代管理技术或尚没有解决手段）；问题的来源（组织内部、外部）；解决问题的依靠力量（自身或外部）。,绩效考核结果应用,对组织：利用绩效考核结果进行组织问题诊断,绩效诊断问题分类表：,示例,绩效考核结果应用,对组织：利用绩效考核结果进行组织问

13、题诊断,绩效诊断问题分类表：,示例,绩效考核结果应用,对组织：利用绩效考核结果制定绩效改进计划,绩效改进计划是管理者与员工充分讨论后制定的，包括改进项目、原因、目前水平和期望水平、改进方式、期限。在制定绩效改进计划时要注意切合实际、时间约束和具体明确。,绩效改进的指导思想绩效改进是绩效考核的后续工作，所以绩效改进的出发点是对员工现实工作的考核，不能将这两个环节的工作割裂开来考虑。绩效改进必须自然地融入部门日常管理工作之中，才有其存在价值。帮助下属改进绩效、提升能力，与完成管理任务一样都是管理者义不容辞的责任。,绩效考核结果应用,对组织：利用绩效考核结果制定绩效改进计划,绩效改进计划的制定：,1

14、.选择绩效改进要点的方法：容易改进的优先列入计划，不易改进的列入长期计划，不急于改进的暂时不要列入计划。,选择绩效改进要点的方法：,绩效考核结果应用,对组织：利用绩效考核结果制定绩效改进计划,2.考虑解决问题的途径,绩效考核结果应用,对组织：利用绩效考核结果制定绩效改进计划,3.制订绩效改进计划,一般绩效改进计划的主要内容包括：,绩效考核结果应用,对组织：利用绩效考核结果制定绩效改进计划,4.绩效改进计划的实施,在制订了绩效改进计划之后，管理者应该通过绩效监控和沟通，实现对绩效改进计划实施过程的控制。这个控制的过程就是监督绩效改进计划能否按照预期的计划进行，并根据评价对象在绩效改进过程中的实际

15、工作情况，及时修订和调整不合理的改进计划。,绩效考核结果应用,对组织：利用绩效考核结果制定绩效改进计划,4.绩效改进计划的实施,绩效考核结果应用,对组织：利用绩效考核结果制定绩效改进计划,绩效考核结果应用,对组织：利用绩效考核结果制定绩效改进计划,5.绩效改进计划的评估,Kirkpatrick提出的结果评估的四个维度：维度1：反应。工作场所的各类成员对改进活动以及活动对 他们的影响的反应结果？客户和供应商的反应怎样？维度2：学习或能力。实施后，人们了解或掌握了哪些以前不会的知识或技能？维度3：转变。改进活动对工作方式是否产生了所希望的影响？工作中是否开始运用新的技能、工具、程序？维度4：结果。

16、改进活动对绩效差距的影响是什么？差距的缩小与经营行为具有正向相关关系吗？,绩效考核结果应用,对组织：利用绩效考核结果制定绩效改进计划,示例,绩效考核结果应用,对组织：利用绩效考核结果制定绩效改进计划,绩效改进步骤：,卓越绩效模式六西格玛管理ISO管理体系标杆管理目标管理,绩效改进工具,绩效考核结果应用,对组织：利用绩效考核结果制定绩效改进计划,绩效改进方法一：卓越绩效模式：,卓越绩效模式（Performance Excellence Model）是当前国际上广泛认同的一种组织综合绩效管理的有效方法/工具。该模式源自美国波多里奇奖评审标准，以顾客为导向，追求卓越绩效管理理 念。包括领导、战略、顾

17、客和市场、测量分析改进、人力资源、过程管理、经营结果等七个方面。卓越绩效评价准则于2004年制定，主要介绍卓越绩效评价准则标准制定的目的、意义和适用范围、产品质量法的规定、对质量专业技术人员职业道德行为和专业能力的基本要求。,绩效考核结果应用,对组织：利用绩效考核结果制定绩效改进计划,GBT19580卓越绩效评价准则,绩效考核结果应用,对组织：利用绩效考核结果制定绩效改进计划,GBT19580卓越绩效评价准则,1 范围本标准规定了组织卓越绩效的评价要求。本标准适用于追求卓越绩效的各类组织，为组织追求卓越绩效提供了自我评价的准则，也可用于质量奖的评价。2 规范性引用文件GB/T19000-200

18、0 质量管理体系 基础和术语（idt ISO9000:2008）GB/T19004-2000 质量管理体系 业绩改进指南(idt ISO9004:2000),绩效考核结果应用,对组织：利用绩效考核结果制定绩效改进计划,绩效改进方法二：六西格玛管理模式,实施程序：辨别核心流程和关键顾客定义客户需求针对客户需求评估当前行为绩效辨别优先次序，实施流程改进。扩展、整合六西格玛管理系统,六西格玛是一种能够严格、集中和高效地改善企业流程管理质量的实施原则和技术。它包含了众多管理前沿的先锋成果，以”零缺陷”的完美商业追求，带动质量成本的大幅度降低，最终实现财务成效的显著提升与企业竞争力的重大突破。6=99.

19、99966%,绩效考核结果应用,对组织：利用绩效考核结果制定绩效改进计划,六西格玛管理模式中的各种角色：,绩效考核结果应用,对组织：利用绩效考核结果制定绩效改进计划,绩效改进方法三：ISO管理体系,ISO9000质量管理体系四个核心标准：,ISO9000:2008质量管理体系基础和术语ISO9001:2008质量管理体系要求ISO9004:2008质量管理体系业绩改进指南ISO19011:2002质量和环境管理体系审核指南,绩效考核结果应用,对组织：利用绩效考核结果制定绩效改进计划,绩效改进方法四：标杆管理,标杆管理法由美国施乐公司于1979年首创，是现代西方发达国家企业管理活动中支持企业不断

20、改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一，西方管理学界将其与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。,绩效考核结果应用,对组织：利用绩效考核结果制定绩效改进计划,绩效考核结果应用,对组织：利用绩效考核结果制定绩效改进计划,绩效考核结果应用,对组织：利用绩效考核结果制定绩效改进计划,绩效改进方法五：目标管理,目标管理：MBO(Management by Objective)定义：目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制。是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“

21、自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。,绩效考核结果应用,对组织：利用绩效考核结果制定员工培训计划,通过绩效评价的结果可以发现人员培训和开发的需要。绩效评价结果还可以作为培训的效标，也就是用绩效评价结果衡量培训的效果。,基于绩效考核的培训决策,该模型提供了运用绩效考核结果确定培训需求的具体思路与过程。在对绩效考核结果分析的基础上，要找出绩效差距的问题与原因，属于知识不足、能力欠缺、还是态度方面需要转变，进而拟定出针对性的员工培训内容与方案。,绩效考核结果应用,对组织：利用绩效考核结果制定员工培训计划,培训内容与培训方式：,（一）公司领导与高管人员中央、国家和政府的大政方针的学习，国

22、内外政治局势、经济形势分析，国家有关政策法规的研究与解读。开拓战略思维，提升经营理念，提高科学决策能力和经营管理能力。通过参加企业家高端论坛、峰会、年会；到国内外成功企业参观学习；参加国内外著名企业高级培训师的高端讲座。学历学位培训、执业资格培训。参加高校以及中央、省委党校的学历进修或MBA、EMBA学习；参加高级经营师等执业资格培训。,绩效考核结果应用,对组织：利用绩效考核结果制定员工培训计划,（二）中层管理干部管理实务培训。生产组织与管理、成本管理与绩效考核、人力资源管理、激励与沟通、领导艺术等。请专家教授来公司集中授课；组织相关人员参加专场讲座。学历进修和专业知识培训。鼓励符合条件的中层

23、干部参加大学（专本科）函授、自考或参加MBA及其它硕士学位进修；组织经营、企管、财会专业管理干部参加执业资格考试，获取执业资格证书。开阔眼界、拓展思路、掌握信息、汲取经验。组织中层干部分期分批到上下游企业和关联企业学习参观，了解生产经营情况，借鉴成功经验。,绩效考核结果应用,对组织：利用绩效考核结果制定员工培训计划,（三）专业技术人员由各专业副总工程师、工程师定期进行专题技术讲座，建设公司自己的远程教育培训基地，进行新工艺、新材料及质量管理知识等专项培训，培养创新能力，提高研发水平。组织专业技术人员到同行业先进企业学习、学习先进经验，开阔视野。加强对外出培训人员的严格管理，培训后写出书面材料报

24、培训中心，必要时对一些新知识在公司内进行学习、推广。对会计、经济、统计等需通过考试取得专业技术职务的专业人员，通过计划培训和考前辅导，提高职称考试的合格率。对工程类等通过评审取得专业技术职务的专业人员，聘请相关专业的专家进行专题讲座，多渠道提高专业技术人员的技术等级。,绩效考核结果应用,对组织：利用绩效考核结果进行员工调配与职级变动,绩效考核结果是员工调配的重要依据。人员调配不仅包括纵向的升迁或者降职，还包括横向的工作轮换。,绩效考核结果应用,对组织：利用绩效考核结果进行员工调配与职级变动,如果绩效评价的结果说明某些员工无法达到目前岗位的绩效目标值，并且并非主观态度原因造成，而是因为无法胜任现

25、有的工作岗位，可以通过构建胜任力模型的方式，判断这些员工更加合适哪些岗位，并果断的进行职位调换或者予以辞退。,绩效考核结果应用,对组织：利用绩效考核结果进行员工调配与职级变动,绩效考核结果应用,对组织：利用绩效考核结果进行员工调配与职级变动,示例,绩效考核结果应用,对组织：利用绩效考核结果进行员工招募与甄选,绩效评价的结果是组织作出招募计划的重要依据。可以检验招聘结果是否符合岗位的要求可以了解优秀人才特征，为人才选拔提供参考可以根据企业整体绩效情况影响招聘策略（内部/外部）可以利用绩效考核结果对新员工进行试用期考察，以此决定其去留和薪酬。,绩效考核结果应用,对组织：利用绩效考核结果进行员工招募与甄选,录用员工的质量评估有利于招聘工作的改进，其中绩效考核成绩PR就是重要的参考因素之一。,欢迎交流！,