精益生产基础.ppt
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1、精益生产基础,什么是精益生产?,“通过消除浪费,缩短从接受客户定单到工厂发货之间的周期。-John Shook 丰田汽车公司的第一位(也是唯一一位)在日本被聘用的美籍经理,精益生产模式年表,1890-Sakichi Toyoda 获得了木制纺织机的专利,由于市场竞争的压力及需要,改善(KAIZAN)这种哲学思想应运而生。“没有任何机器或生产流程是不可以被改善和提高的”-Sakichi Toyoda,精益生产模式年表,1908 亨利 福特发明了移动式汽车装配流水线,并且将工人的工资提高到每天5美元,这大大的提高了生产率和员工积极性,自此,一种连续型的生产模式诞生了。“我们要让所有的东西动起来,也
2、就是让东西沿着人移动,而不是让人 随着东西运动。这就是我们最基本的观念,流水线的传送带仅仅是众多的手段之一。”-亨利 福特:“今天和明天”,精益生产模式年表,1937 以丰田自动纺织机公司的自动化部为雏形,建立了丰田汽车有限公司并设立了工厂,由于生产流动过程的不平衡,引发他们开始在生产线上悬挂使用标志进行生产指挥,称为“准时制生产”大约在相同的时间,亨利福特将他的移动式生产模式转变为批量及大规模生产。,精益生产模式年表,1943-Taichi Ohno前往丰田汽车公司并开始对 Kiichiro 提出的“准时制生产”进行了完善和修正,后来Eiji Toyoda 指派 Ohno 具体执行及贯彻这种
3、革命性的生产方法。以此为契机,Ohno 发展了丰田生产方式,并且迄今为止,它始终是世界制造业的楷模和标准。1958-Shoichiro Toyoda 计划在 Motomachi 建立一个新的工厂及生产线,时间上正好是在亨利 福特的 River Rouge 工厂之后,它后来被政府命名为丰田城。丰田向美国出口第一辆汽车 Corona。,精益生产模式年表,1980 丰田汽车在美国与通用汽车 NUMMI工厂 合资,并将丰田生产方式植入这个原本绩效颇差的工厂,经过整改,使得这个工厂一举打破了所有通用汽车工厂成本、交货及质量的历史记录。1990-Womack 和 Jones 出版了“改变世界的机器”一书,
4、唤醒了美国商业、投资及学术界对“精益思维”重视。现在,包括GE在内的众多美国公司纷纷采用丰田公司的“精益模式思维”,并且已经实施了很长的时间了。奋斗还在继续,群策群力工具:,介绍,测量节拍时间 TAKT Time混合型号图 Mix Model Map流程关系图 Spaghetti Chart观察表 Observation Sheets周期/节拍时间图 Cycle Time/TAKT Time Bar Chart分析观察表 Observation Sheets过程产能分析 Process Capacity Table标准作业表 Standard Work Sheet标准作业结合表 Standar
5、d Work Combination交叉培训计划矩阵 Cross Training Matrix周期/节拍时间图 Cycle Time/TAKT Time Bar Chart,群策群力工具:,介绍,改进-(群策群力行动)“四幅”关键图表 目视其他可以从前面阶段应用的工具控制行动计划,总体项目完成百分率,六西格玛精益生产计分卡/检查单,测量,分析,改进,控制,2,3,4,1,对分析阶段进行评估-咨询师意见-与团队成员沟通所有信息培训团队成员六西格玛工具团队成员精益生产培训回顾旧流程图创建新流程图更新项目管理检查单筛选潜在原因 Xs识别产生变异的根本原因建立过程容差编制改进行动计划-应用精益生产工
6、具进行风险评估风险控制计划为改进计划赢得支持改进计划实施群策群力改善行动-实施单元设计布局-建立绩效测量基准-建立目视管理工作场所-流水线硬件设施确认收集和分析数据以确认改进活动的有效性沟通改进后所取得的成绩,编制项目汇报报告(ppt 文件)-与咨询师评估,设计汇报报告-将汇报报告提交领导层,前期工作-与公司领导层沟通精益生产实施计划-获得领导层支持-项目范围及涉及企业流程确认-为流程设定负责人-确定项目组核心团队成员-项目所需资源确认培训团队成员六西格玛工具团队成员精益生产培训创建产品结构图确定客户需求-应用QFD工具分析客户需求-确定其他所需数据-计算和确定节拍时间创建流程图创建混合型号图
7、创建流程关系图对所有流程完成观察表确定绩效标准-数据收集,柏拉图分析-历史数据分析测量系统分析-重复性&再现性分析(Gage R&R)创建周期时间/节拍时间柱状图计算产品当前过程能力-计算 Zst 和 Zlt编制项目汇报报告(ppt 文件)-与咨询师评估,设计汇报报告-将汇报报告提交领导层,对测量阶段进行评估-咨询师意见-与团队成员沟通所有信息培训团队成员六西格玛工具团队成员精益生产培训定义产品未来过程能力“Y”的目标编制流程图-识别产生过程差异的来源消除无附加值的浪降低准备时间重复编制观察表Create Standard Work-过程产能表-标准作业表-标准作业组合表-交叉培训矩阵图识别
8、Xs-原因/结果分析,鱼骨图 创建新的周期时间/节拍时间柱状图对相似产品或流程进行对照分析数据分析-应用统计分析工具-假设测试完成单元设计确定设计输入原则定义其他所需数据与管理层协调资源问题,系统问题-更新项目管理检查单编制项目汇报报告(ppt 文件)-与咨询师评估,设计汇报报告-将汇报报告提交领导层,对改进阶段进行评估-咨询师意见-与团队成员沟通所有信息培训团队成员六西格玛工具团队成员精益生产培训创建行动计划清单发布改进活动更新的流程控制文件更新项目管理检查单再次验证原因效果分析来确认 Xs 与 Ys 的对应关系确定过程能力实施控制系统建立后续行动计划和人员责任机制识别系统可进行标准化的机会
9、汇总项目的经验和教训确认绩效测量基准将流程交接给相应实际流程负责人编制项目汇报报告(ppt 文件)-与咨询师评估,设计汇报报告-将汇报报告提交领导层监控流程绩效趋势完成行动计划清单员工后续培训编制下一次精益生产行动计划,测量,本章内容,测量,定义关键路径确定节拍时间创建混合型号图创建流程关系图对所有流程单元完成观察表识别所有无附加值的浪费累加并确认操作时间创建周期/节拍时间图,关键路径 确定一个流程从开始到结束的实际时间,它是在所有可能要经过的流程单元所组成的路径之中最长的流程组合。,关键路径,测量,节拍时间(TAKT Time)-第二个成品下线与第一个成品下线之间的周期。节拍时间建立起了生产
10、线的运行节奏。需求决定节拍时间它是生产至关重要的测量基准生产流程必须围绕节拍时间建立,节拍时间=可利用的生产时间 客户需求,平衡生产,测量,在节拍时间内每个操作发生并且只发生一次,流程关系图,测量,改善前,改善后,工厂布局图 之前,工厂布局图 之后,Old Lube&ServiceYellow=ADG/IDG FlushRed=Strut ServicingGreen=Crew Entry Ladder&Flap/Salt Servicing全部距离(行走距离人)=17,017 feet生产周期=19 hours,Action Workout Results,B1B 飞机维修(润滑&维修)流程
11、群策群力行动之前,润滑剂工具库,如何实现的:*缩减准备时间*重组工作场所(重新将工具等部署于方便易取的地方)*流程标准化(重新排序来优化流程),New Lube&ServiceYellow=ADG/IDG FlushRed=Strut ServicingGreen=Crew Entry Ladder&Flap/Salt Servicing全部距离(行走距离人)=1,381 feet生产周期=3.85 hours,Action Workout Results,群策群力行动之后,轻便工具和设备,轻便小车,润滑油小车,92%提高80%提高,工具间,1.详细列出完成操作所需的所有步骤2.观测,并对整个
12、过程进行时间测量3.确认每一个步骤是手动操作还是自动操作手动 装载/卸载部件,调整量具及部件,填写报表等自动 机器从被按动开始按钮起,到完成加工过程之间的周期 4.标注手动操作是在自动操作周期时间的内部还是外部完成内部 操作只能在机器停止后的时间里才能被履行外部 操作可以在机器运转的过程中同时被履行5.标注出有多少部件可以被同时进行处理或加工6.确定每一个步骤是有附加值工作还是无附加值工作7.寻找各种浪费并确认改进的机会和空间向团队汇报各种发现,观察说明书,生产过程中的浪费,测量,生产过程中的浪费,测量,1,Get tools,Load Case Forging,Perform Measure
13、ments,Load/Set-up for Milling,1,2,1/1/199?,LM6000,1234M56P78,LPT Part,x,X,2,3,Put tools in Cell/Workstation,New Gage/Fixture design,如果想确认一个活动是否是有附加值,可提出如下问题:客户是否会为这个活动付钱?这个活动是否会影响产品的形态或功能?如果对于这两个问题的回答是 no,则这个活动属于无附加值活动,减少无附加值活动/缩短生产周期,生产过程中的浪费,测量,不增加价值 只会增加成本,7 种类型,-纠正-过度生产 最有害的-运输&搬运-过度库存-多余的运动-多余的
14、流程或操作-等待,生产过程中的浪费-“浪费”(MUDA),测量,TAKT=30 mins.,节拍时间/生产周期 时间表,群策群力前,测量,分钟.,流程操作单元,分析,本章内容,分析,定义所有无附加值的浪费降低准备时间在采取行动进行改变之后,对所有流程操作重新完成观察表创建标准作业(Standard Work)完成生产产能分析完成标准作业表完成标准作业组合表培训计划矩阵表创建新的生产周期/节拍时间柱状图完成单元设计,标准作业,分析,确定标准作业的步骤:1.产能分析 用来确定当前及将来的产能情况2.标准作业组合表 用来确定满足节拍时间的手动和自动操作的正确组合3.标准作业表 用来确定标准工作所涉及
15、的工位的布局图,标准作业-一个员工可以在一个节拍时间内完成的一组操作,使所有的问题显现出来并提供工具实施改善,标准作业,分析,LM6000,1234M56P78,LPT Part,新发放,1,1,1/1/199?,Stan,x,Move to Balance,Balance Rotor,Inspect/Prep,Deliver to Vertical,2.5,5.0,7.5,10.0,12.5,15.0,17.5,20.0,20.4,10.3,19.0,10.0,1.7,10.0,标准作业,分析,新发放/版本,页数,of,日期,生产线,部件号,部件名称,操作员,标准作业表,到:,周转数量,DP
16、Us,操作范围,从:,质量,控制点,安全,预防,标准,在制品,标准,在制品,数量,节拍时间,全部手动和移动时间,操作员 手动/移动时间,Old/New,1,1,1/1/199?,B1B,Service,Bomber,Stan,工具栏,之前,之后,便携式工具及设备,轻便小车,润滑油车,分析,标准作业举例,1)每一个人员都明白自己的工作内容 2)所有的工具和设备均在手臂可及的 范围内3)标准作业被实施并作到尽量完美4)持续的观测和分析,作到持续提 高和进步需要消除的浪费类型 寻找 决定 挑选 传送 等待,标准作业,分析,培训计划矩阵表,培训矩阵表-展示员工是否经过了某个岗位的培训。由此可以建立一个
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- 生产 基础
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