管理诊断3-人力资源.ppt
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1、永泰地产人力资源管理咨询项目管理诊断报告,2006年11月30日,(原新华信管理咨询),根据前期访谈、资料分析与问卷调查收集的信息,项目组从人力资源职能定位、岗位管理、绩效管理、薪酬管理、员工培训和职业生涯发展等五个方面对永泰的人力资源管理现状进行诊断分析,认为主要存在以下问题,人力资源管理职能定位偏低,迫切需要提升,1,2,3,绩效管理流于形式,重要功能缺失,4,缺乏科学、系统、规范的薪酬管理体系和制度,缺乏和流程相匹配的岗位管理体系,5,员工培训效果不佳,缺乏职业生涯通道设计,人力资源管理的组织设置还处于人事管理的初级阶段,人力资源管理制度还不是很健全、规范、合理,人力资源规划缺失,未能从
2、战略发展角度明确未来的人力资源需求并有计划、有针对性地满足这些需求,3,2,1,人力资源职能定位偏低,主要表现在以下三个方面:,问题一:从永泰地产目前的人力资源管理的组织设置及管理职能来看,还处于人事事务管理的初级阶段,人力资源管理的四个发展阶段,人员管理,基本职能,技能管理,能力管理,工资员工信息员工服务健康与保险,评价与业绩管理招聘/雇佣培训福利/奖励系统员工关系管理,领导能力发展现有人力资源应用职业发展人力资源战略规划组织发展与重组基准比较,业务战略制定转型设计推动业务单元的学习设计学习系统,管理职能不到位及战略性职能缺失,致使目前的人力资源管理无法参与到企业战略执行过程中去,职能缺失,
3、当前职能,职能不到位,招聘、考勤职称技能管理培训计划、组织实施劳动合同管理工资统计、汇总、报表社会保险缴费标准的核定与报表,人事信息系统员工的职业生涯与发展员工关系管理-奖惩与退出机制员工能力素质的界定与提高员工绩效管理,基于战略的人力资源规划体系基于能力与任职资格的招聘管理体系基于职业生涯的培训体系基于岗位、能力、业绩的薪酬福利/奖励系统,永泰地产的一些关键人力资源管理职能发挥不够,例如人力资源战略规划和职业发展体系等职能,人力资源规划,人员招聘,薪酬管理,绩效管理,培训,职业发展体系,员工关系,人事事务管理,对永泰地产人力资源管理各职能模块的评价:,好,差,对比现代人力资源管理体系,永泰地
4、产目前的人力资源管理工作仍然有巨大的提升空间,“您认为公司的绩效考核制度是否很合理?”(有效样本数:120),问题二:目前公司的人力资源管理制度还不是很健全、规范、合理,一半以上的被调查者认为不够健全,亟待完善,从人力资源管理运行的六大体系来看,永泰地产的人力资源体系和制度建设还有许多方面有待完善,问题三:人力资源规划缺失,没有从战略发展角度明确永泰地产需要什么样的人才,需要多少人才,以及怎样获取这些人才,人力资源需求分析,管理体制调整计划,人员补充调配计划,素质提升计划,退休解聘计划,人力资源供给分析,经营,战略,人力资源总规划,人员过剩,再教育和再培训缩短工作时间或减薪提前退休不再续签合同
5、辞退,人员短缺,加班培训晋升借调工作再设计外部招聘,信息收集与处理阶段,总体规划与分析阶段,制订实施计划阶段,现有人力资源盘点,公司人力资源规划职能的缺失,造成人才配置缺乏预见性,无法为战略发展配备所需人才,也无法为其他人力资源管理职能模块提供明晰的方向与定位,人力资源战略与规划模型,根据前期访谈、资料分析与问卷调查收集的信息,项目组从人力资源职能定位、岗位管理、绩效管理、薪酬管理、员工培训和职业生涯发展等五个方面对永泰的人力资源管理现状进行诊断分析,认为主要存在以下问题,人力资源管理职能定位偏低,迫切需要提升,1,2,3,绩效管理流于形式,重要功能缺失,4,缺乏科学、系统、规范的薪酬管理体系
6、和制度,缺乏和流程相匹配的岗位管理体系,5,员工培训效果不佳,缺乏职业生涯通道设计,2006年,永泰地产进行了组织架构的调整,但是,相应的岗位职责说明书并没有及时地进行更新,信息来源:永泰地产人力资源资料研究,2004年永泰地产岗位说明书示例,同时由于公司没有形成规范、明晰的流程描述体系,以及公司的权责管理体系不健全,岗位说明书体系没有在实际工作中得到有效的应用,访谈:“岗位职责是清晰地,但是实际工作中对于自己到底做什么不清楚,领导让做什么就做什么”“对个人的岗位职责不是很清晰,对具体管到什么程度也不明确,管到哪一步也不清晰。部门的职责也没有明确过,没有文字性的东西。”“到目前公司的很多流程自
7、己也不清楚,老在变。”,另外,04年版本的岗位说明书存在着用语不规范、描述不到位等问题,前台行政助理,勤杂工,描述过于笼统,描述不到位,信息来源:永泰地产人力资源资料研究,岗位说明书(04年版本),根据前期访谈、资料分析与问卷调查收集的信息,项目组从人力资源职能定位、岗位管理、绩效管理、薪酬管理、员工培训和职业生涯发展等五个方面对永泰的人力资源管理现状进行诊断分析,认为主要存在以下问题,人力资源管理职能定位偏低,迫切需要提升,1,2,3,绩效管理流于形式,重要功能缺失,4,缺乏科学、系统、规范的薪酬管理体系和制度,缺乏和流程相匹配的岗位管理体系,5,员工培训效果不佳,缺乏职业生涯通道设计,绩效
8、管理在人力资源管理体系中处于核心地位,通过促使员工表现出经营策略所需要的行为与结果,从而推动企业达成战略目标,实现可持续发展,经过访谈、问卷和研讨,正略钧策项目组初步认为永泰地产试用过的绩效管理体系主要存在以下九个方面的问题,绩效管理的模式与流程,绩效管理指标设计,1、没有统一的绩效考核标准和规范2、考核关系不适应公司发展(打分关系及各部分所占比重)3、绩效管理过程中缺乏沟通和反馈4、考核太频繁,考核过程繁琐5、考核结果运用未落到实处,无法对员工起到激励作用,1、考核指标设置不合理,无法对工作绩效进行公平公正的考核2、考核指标没有区分权重,关键指标没有凸现出来3、能力态度指标过多,重点不突出,
9、影响考核的行为导向性4、考核标准缺失,考核者打分主观性强,问题一:目前永泰地产缺乏统一、连贯和系统的绩效考核标准和规范,信息来源:永泰地产人力资源资料研究,现有的考核管理办法,绩效考核管理办法(2004.3.7)各部门绩效考核管理办法(2004.9.18)绩效考核总体思路(2004.9.30)绩效考核总体思路(2004.9.30)绩效考核暂行管理办法(2005.3.25)永泰房地产(集团)有限公司考核标准2006年度销售绩效考核办法,关于3月份员工绩效考核工作的通知,部门考核办法,员工考核办法,问题,考核办法和细则变化频繁,缺乏连贯性各部门考核管理办法缺乏整体性和统一性考核管理制度缺乏规范性指
10、标不够细化,难以操作,与岗位职责无相关性,难以操作评价表过多,实用性不高,调查结果也显示,58%的员工认为目前的绩效考核办法不是很合理,亟待完善、规范,资料来源:正略钧策永泰地产项目问卷调查统计,“您认为公司的绩效考核制度是否很合理?”(有效样本数:120),问题二:公司沿用的考核关系不适应于企业现实的发展要求,被考核者,自己打分,直接上司打分,间接上司打分,第三方打分,存在的问题:1、组织规模较小的时候采用360度评分时,第三方打分能保证考核的公平与公正,但是随着组织规模的扩大,仍采用这种考核关系将会有失公允,因为这时候最了解下属工作的应该是直接上司;2、360度考核带来庞大的考核成本,无法
11、对员工的绩效进行有效、及时的监控;3、绩效考核打分关系模糊,在访谈中我们发现员工也不知情打分的关系与比例,对考核的行为导向性有影响,同时也不利于公司的组织管理与建设。,信息来源:永泰地产人力资源资料研究,具体指哪个部门?如何来界定?,问题三:公司的绩效管理仅停留在绩效考核阶段,对绩效沟通与反馈等关键环节没有予以足够的重视,主要表现在以下三个方面,首先,考核指标制定时沟通不足,导致员工对考核指标的认同度低,其次,考核过程中缺乏交流,考核不够客观,最后,考核后缺乏反馈,不利于工作改进和绩效提高,?,?,?,首先,考核指标制定时沟通不足,导致员工对考核指标的认同度低,KPI的建立流程示意,关键业绩指
12、标建立的源头即公司的战略和发展目标,因此必须明晰公司的战略和发展目标,运用BSC方法将战略目标从财务、市场客户、内部运营流程、学习和成长四个方面分解,形成公司KPI,上级领导和本岗位确认,由考核责任人与岗位员工签定,作为业绩考核的依据,对各级管理人员进行培训,掌握体系的运用方法对本公司的员工进行宣传和沟通,结果分析制定考核标准时没有从公司战略出发,没有统一的考核目标没有与被考核对象就考核指标进行讨论、分析,员工不清楚考核的标准,访谈“考核指标的设定不合理,无法体现我的工作实际内容,净是些是否有团队协作性等抽象的内容。”“指标是早就制定好的,我也不清楚为什么这么制定的。”,考核前的沟通和培训有利
13、于考核的顺利进行,其次,考核过程中缺乏交流,考核不够客观,“整体来讲,考核还是缺乏透明的评价体系。上级不能了解每个人的情况,但考核时没有问我们的想法。”“对我的考核没有具体的安排,随意性较大。”“考核的时候是先自评,但是最后不知道自己会被打多少分。”“觉得公司对我们部门的要求和评价一直不太清楚。岗位调整、晋升方面也存在这样的问题,评价标准也还是很模糊的。”,考核标准没有完全公开、透明,员工不明确考核细则考核过程中没有找员工谈话,了解他们的工作状态、工作进展情况、所取得的业绩及所遇到的障碍,考核结果的客观性、公正性不能有效保证,最后,考核后缺乏反馈,员工不清楚考核结果;考核面谈、申诉机制执行不力
14、,不利于工作改进和绩效提高,结果分析 员工不知道自己的考核得分,或知道自己的得分,不清楚得分的原因 考核后面谈、申诉机制缺失,不利于员工改进工作 绩效考核的目标是为了提高员工的工作绩效,进而推动企业健康、快速发展,考核后的沟通反馈缺失,对实现考核目标不利,65.您觉得公司在绩效考核中最严重的问题是什么?,资料来源:正略钧策北京永泰项目问卷调查统计,问题四:考核周期较短,考核过于频繁导致庞大的考核成本,同时考核过程较为繁琐,推行和执行过程比较困难,考核周期,高层管理人员,高层管理人员考核按季度进行,一年考核四次。高层管理人员考核按照被考核人自评、相关方复议(含总经办、业务接口部门和相关员工代表,
15、以下同)、考核领导小组核定的方式进行,并视需要与集团第三方考核进行结合。,中层管理人员,中层管理人员绩效考核按月进行。中层管理人员考核按照被考核人自评、直接上级评议、相关方复议、主管副总核定的方式进行,并视需要与集团第三方考核进行结合。,基层员工,基层员工绩效考核按月进行。基层员工考核采取被考核人自评、部门负责人(部门经理或主持工作的副经理)评价、相关方复议相结合的形式进行。,中、高层管理人员的考核周期太短,考核较频繁,增加了考核者的工作量和疲劳感,也会进而影响考核过程的质量;360度考核带来庞大的考核成本,同时很难操作,过程比较繁琐;考核权重过于分散,容易产生形式化的过程;,问题五:考核结果
16、运用未落到实处,无法全面地对员工起到激励作用,最终使得考核流于形式,发挥困难(可造之才),适合提升(明日之星),职位不适(强弩之末),潜力有限(可用之才),业绩,员工个人发展,反馈讨论确认能力缺口,企业人力资源规划,部门/员工培训需求,员工职业生涯规划,绩效考核结果,制定培训计划,低,高,高,素质,薪酬,职位变动,绩效考核结果运用主要在薪酬调整方面,职位变动、员工个人发展及员工培训计划三方面尚存在不足,首先,现行的考核体系中,考核结果的应用比较单一,只是用于绩效奖金的发放;对员工的发展与培养没有起到真正的作用,激励的可持续性不能得到保证,考核结果没有与培训、职业发展等联系起来,不利于员工个人发
17、展,也不利于企业的发展,绩效评估重要用途之一是员工的培训与发展。通过评估,员工可以知道自己哪些地方做得好,哪些地方做得不够好,这些做得不够好的地方就是今后培训和发展的空间。,结果分析绩效考核结果仅仅应用于奖金发放,没有应用于薪酬调整、职位调整、培训等考核结果与员工发展、培训等相脱节,不利于员工改进工作、提高绩效,也不利于组织绩效的提高,其次,绩效奖金的差距过小,激励性不强,员工积极性不高,4考核奖罚(一)被考核人核准考核等级为优秀,考核期内绩效工资按照原标准的120%发放。(二)被考核人核准考核等级为称职,考核期内绩效工资按照原标准的110%发放。,结果分析绩效考核结果与奖金挂钩,但是,绩效工
18、资的比例很小绩效奖金对员工的激励性不大,不能有效促进员工的工作积极性绩效考核没有起到应有的作用,考与不考差异不是很大,访谈:“绩效奖金很少,只有两三百元,觉得没有什么激励性。”“部门内拿优的才可以有奖金,觉得拿奖金的几率很小。”“奖金不多,有时候部门就轮换着人拿这部分奖金,对个人没有什么激励性。”,信息来源:永泰地产人力资源资料研究,以员工xxx为例,其工资总额为2000元,绩效奖金为120元,只占6;,最后,公司的绩效考核结果与年底的奖金不挂钩,年底奖金的发放由高层领导来决定,随意性较大,访谈:“评价的尺度不是客观的,年底奖金的发放更多的是凭着他们对你的印象。”“奖金纯粹是总经理和几个副总他
19、们来定,他们几个年底一起派奖金。”“奖金发放的标准大概就是你干活是否卖力,是否能听话,以及和领导的关系好坏”,结果分析绩效应用方面的不严格给员工造成了不良影响,打消员工的积极性年底奖金的发放没有和绩效考核挂钩,缺乏评价标准,导致奖金对员工的激励性不高,绩效工资,薪酬,绩效考核结果,职业发展,工资级别调整,奖金分配,解除合同,识别优势,确定发展方向,培训需求,继任规划,正略钧策项目组建议,绩效考核结果应该充分运用到薪酬和员工的职业发展计划当中,根据绩效考核得分确定相应的绩效考核系数,中层和员工是指季度绩效考核系数高管人员是指半年绩效考核系数,示例,绩效考核结果直接与绩效工资挂钩,每次季度绩效考核
20、结束之后根据结果确定员工下一季度实际的绩效工资,实际绩效工资基准绩效工资绩效考核系数,示例,公司年度业绩考核得分将影响年终奖金,公司年度业绩考核得分将影响公司的年度奖金总额,示例,根据年度综合考核得分把员工的年度考核结果分为五档,示例,每年年底根据综合考核结果对薪酬级别进行调整,注:工资升两级和降级人员名单需要人力资源部门提议,总经理审批,示例,另外,综合考核结果也是职位调整的主要依据,晋升人力资源部根据公司人力资源规划提出职位晋升计划,并对相关员工的综合考核结果进行排名,排名靠前的职员自动进入职位晋升候选人名单,由薪酬考核委员会进行综合评议,最后作出职位晋升决策。降级人力资源部对人员的综合考
21、核结果进行排名,排名靠后的5%人员进入降级名单,由薪酬考核委员会进行综合评议,最后作出人员降级决策淘汰人力资源部对员工的综合考核结果进行排名,排名靠后的5%职员进入末位淘汰候选名单,由薪酬考核委员会进行综合评议,最后作出员工淘汰名单决策,综合考核结果也是组织员工培训的重要依据,培训计划制定人力资源部与被考核职员及其上级主管一起,对职员的考核结果进行分析,并制定出旨在提高员工素质能力和工作绩效的培训计划 考核者也可以根据被考核者的考核结果,制定个性化的培训计划培训实施人力资源部制定的培训计划,由人力资源部负责组织实施考核者制定的培训计划,由考核者组织实施,或者由人力资源部组织实施,永泰地产的绩效
22、管理指标设计中存在比较多的问题,主要表现如下,考核指标设置不合理,无法对工作绩效进行公平公正的考核,1,2,各业绩指标没有区分权重,关键指标没有凸现出来,被考核者无法区分工作重点,考核的行为和结果导向作用不强,问题一:公司绩效考核指标设置不科学,存在较大的优化与完善的空间,作为重点考核的“工作任务”部门指标较为笼统,没有针对不同的岗位分解该岗位的关键业绩指标(KPI),使得打分指标和标准模糊,无法判断岗位的业绩贡献好坏;,对考核的指标有描述,但是对考核的标准没有描述,导致打分缺乏参照,主观性较强,信息来源:永泰地产人力资源资料研究,KPI定量指标描述应该包括指标名称、权重、指标标准、数据来源以
23、及计算方法,KPI定性指标考核标准采用等级描述的方法,问题二:各业绩指标没有区分权重,关键指标或工作任务没有被凸现出来,被考核者无法区分工作重点,考核的行为和结果导向作用不强,信息来源:永泰地产人力资源资料研究,工作的重点没有把关键业绩考核的权重区分出来,对岗位业绩的评估欠缺公平性,绩效管理没有起到行为和结果的导向作用,权重低于5的指标对考核得分缺少影响力指标权重通常为5的倍数,方便计算,考核执行不力,考核结果缺乏必要的区分度,难以达到考核的激励目标,2005年11月某部门考核成绩表,存在的问题,全部得分都在85分以上,考核结果没有拉开合理的差距,不能反映各员工在工作中表现出来的优点和不足,起
24、不到应有的督促约束作用。,我们认为合理的考核结果分布应该是,信息来源:永泰地产人力资源资料研究,问题三:工作能力、态度指标过多,重点不突出,影响考核的行为导向性,信息来源:永泰地产人力资源资料研究,指标过多,行为的导向性不强;,打分标准模糊,指标描述不清晰,能力态度指标是对KPI考核指标的补充,根据层级和序列的不同,选取相应的能力态度指标,采用同定性KPI类似的等级描述法进行考核,问题四:考核指标的考核标准缺失,考核者打分主观性强,无法对被考核者的业绩进行客观公平的判断,考核流于形式,结果分析存在“人情分”,有凭好恶打分的现象,考核过程缺乏严肃性打分不能反映实际的工作表现,有的部门出现平均化趋
25、势,有的部门考核不公平,员工的绩效满意度不高,公司人际评价,68.您如何评价永泰地产内部的人际关系?,资料来源:正略钧策北京永泰项目问卷调查统计,从员工能力发挥的角度考虑,正略钧策认为,员工绩效的发挥主要依靠“拉力”、“控制力”和“推力”共同发挥作用,员工能力发挥“五力模型”,“内力”,“推力”,“拉力”,“压力”,“控制力”,选对人:员工本身具有的素质和能力,主要管理制度、奖惩等,激励机制:包括物质激励和非物质激励,物质激励是指薪酬、中长期激励等,非物质激励是指一些精神激励,核心是培训开发体系、职业发展规划体系和企业文化体系建设的建设,约束机制,核心是绩效考核体系,另外还有岗位职责、流程、员
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