管理者的能力开发与提升.ppt

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1、管理者的,能力开发与提升,管理科学 兴国之道 朱镕基,有一些企业老板自以为很有本事，企业离开他们一天都不行。现在的问题，不是你能不能离开，而是离开你行不行？行与不行的关键在哪里？在企业的中层领导。联想 柳传志,一、中层领导在企业中的位置和角色,（一）什么是管理 1什么是管理？管理理论发展简史通过别人的力量，达成组织目标。百年管理回顾。,2管理的对象,人、物、钱、技术、信息、时间、企业文化、无形资产、市场、顾客等最重要的是人,3.管理者的类型,组织中的主管人员一般分为三个层次：高层主管（top manager）中层主管（middle manager）基层主管（first line manager

2、或supervisor）,组织的工作人员有四类：,基层管理人员,作业人员,高层管理人员,中层管理人员,高层管理人员，他们处于组织的最高层，主要负责组织的战略管理，并在对外交往中以代表组织的“官方”身份出面。这些高层管理者的头衔有如公司董事会主席、首席执行官、总裁及其他高级资深经理人员，以及高校的校长、副校长和其他处在或接近组织最高层位置的管理人员。,基层管理人员,作业人员,高层管理人员,中层管理人员,中层管理人员，他们是直接负责或者协助管理基层管理人员及其工作的人，通常享有部门或办事处主任、科室主管、项目经理、地区经理、产品事业部经理或分公司经理等头衔。这些人主要负责日常管理工作，在组织中起承

3、上启下的作用。,基层管理人员,作业人员,高层管理人员,中层管理人员,基层管理人员，亦称第一线管理者，他们处于作业人员之上的组织层次中，负责管理作业人员及其工作。在制造工厂中，基层管理者可能被称为领班、工头或者工段长；在运动队中，这项职务是由教练担任的；而学校中则由教研室主任来提任。,技术技能-熟悉和精通某种特定专业领域的知识人际技能-能够独立和在小组中与他人很好工作概念技能-对复杂情况进行抽象和概念化的技能将组织看作一个整体理解各部分的关系想象组织如何适应它所处的广泛的环境,1-11,4.管理者的技能,管理层次与技能,技术技能,27%42%31%,18 35 47,47%35%18%,高层管理

4、者中层管理者基层管理者,人际技能,概念技能,（二）中层领导在企业中的位置和角色,中层领导在企业中的特殊位置，使其对企业战略的实现、企业的经营管理起着重要影响，是一个企业经营管理水平的最好体现。如果中层领导出了问题，会给企业带来巨大损害。,1.中层领导的位置,桥梁？墙？枢纽（信息、资源、关系）脊梁,中层管理者是企业战略决策的执行者;中层管理者是企业战术方案的制定者;中层管理者是高层管理者和基层管理者之间进行衔接和沟通的桥梁。,2.中层领导的角色,从作用上来看（1）“二传手”角色 准确无误传达命令正确领会领导意图及时传达不拖延巧妙传达讲技巧,（2）管理的“缓冲带”领导决策的缓冲带冲突的缓冲带（“冷

5、却剂”、“灭火剂”）（3）士气的凝聚者群体的联系者群体的服务者群体的咨询者,从关系方向上来看：（1）对上司：是下属，要为上司提供完善的辅佐（2）对下属：是上司（3）对同级：同级是我的合作伙伴和内部客户（4）对外部：是供应商或客户,中层干部“夹板气”,（1）领导之间的“夹板气”（2）上级领导与下级领导之间的“夹板气”对策：领会意图、摸清特点、建立良好关系、变通执行、注意协调（3）上级和下属之间的“夹板气”对策：了解上情和下情、创造性的贯彻上级指示、下属思想工作、有受气的“能耐”,中层管理者管什么？,下属！？这是中国大多数管理人员管理视野狭隘的具体表现之一，同时把管理的维度简单化了，只看到向下的那

6、一维，而忽视了其它维度。彼得德鲁克说过：“经理人是对影响自己的绩效的所有人的绩效负责的人”。,从方向上，中层干部的管理可分为五个维度：1.向下（管理下属和团队）2.横向（管理其它部门）3.向上（管理你的上司）4.向外（管理外部客户及利益相关者）5.自我管理当然，对于不同维度上的人，管理方式是不一样的。其中，向上管理最为重要亦最容易被忽视，因为你的绩效最依赖你的上司的绩效。,作为下属的中层经理,角色定位：经营者（上司）的,替身,角色错位：民意代表,作为经营者替身的三项准则,你的言行代表公司，是职务行为。你的行为要体现高层意志。站在经营者角度考虑问题。,作为上司的中层经理,1.沟通者2.管理者（计

7、划、组织、控制、协调）3.领导者（领导不是职务概念，而是一 种行为方式）4.教练（员工的工作能力70来自直接主管的训练）5.变革者（更容易找到变革的突破口）6.绩效伙伴（绩效互赖、平等对话）7.团队骨干,有很多率领着几十人上百人的中层经理，说起带队伍只有两种招法：第一，我业务能力比下属强，下属就服我。第二，我拼命地干，以身作则，下属就跟我。,作为同事的中层主管,角色定位：,互为客户,什么是客户服务,客户服务的特征,从客户需求出发服务及时周到让客户满意,误区：1你履行你的职责，我履行我的，满不满意与我无关 2丧失原则。,中层干部的角色错位现象,错位成民意代表错位成帮主向上错位错位成自然人错位成业

8、务员错位成老好人错位成官僚错位成个性化,（三）中层领导的作用,1创新者2沟通者（传播信息、关系网）3抚慰者（组织变革带来的恐慌、士气的保持）4平衡者（组合变革与持续运行，裁员）,（四）中层领导应具备的心态,1实现目标的强烈意愿2打破现状3理念、使命感4效率意识5原理、原则6科学的方法7正确的判断8合作、双赢,（五）新任中层领导的自我修炼,1新任中层领导要进行角色转换（避免越往上晋升越忙？）2改变固有的思维模式与观念（三思、不轻易得出结论）3培养良好的习惯（系统思考、时间管理、日清日毕、协作、授权、总结）4注重学习，提升能力（向成功者学、向书本学、向经验和事件学）,新上任中层干部注意事项,不要急

9、于追求个人成就不轻易许诺不专制对下属不偏心不信口开河不独揽一切不推卸责任不玩弄权术不过于正经或随和,职业经理必备的职业管理技能,有效沟通,角色认知,时间管理,领导,目标管理,有效激励,绩效管理,教练,授权,团队,提升自我,完成任务,长远发展,创造性思维,情绪管理,决策,会议管理,二、中层领导应具备的能力和素质,（一）中层领导应具备的能力,1.执行力 企业成功：20%正确战略决策60%高效执行+其他。“做正确的事”与“正确地做事”培养下属的执行力；执行力文化的营造2.沟通协调能力 尊重、了解、信任、合作,说服能力测试表（见培训大纲材料）,诊断结果9个以上；说明被测评者有比较高超的说服能力。58个

10、：说明被测评者说服能力一般。4个以下：被测评者说职能力较差。,3.目标导向能力,经常订定长期、短期目标，并向它挑战达成目标后，立即向下一个目标挑战预测将来趋势，努力达成目标订定具体的计划以达成目标与方针不找借口（比如上司没指示所以不知如何做）不论公私方面，皆能有计划工作以行动来配合目标意识所定的目标很高，若不付出努力绝对无法达成设法使部属认同目标导入目标管理制度,4.组织能力,分配工作时能考虑部属的能力状况能正确地掌握每个部属的优缺点积极地承担困难、繁琐的工作努力促进团队默契实施适切的权限委让制度部属的报告非常完善，自己也会查核行动不会为了自己，而压抑能干的部属不因为自己干涉过度，导致部属难以

11、伸展不管结果如何，自己都能负起责任积极与其它部门沟通，协调合作,5.管理能力,本身业务方面的知识相当丰富能正确地掌握现状有取舍情报的能力下决定时不会犹豫不决，延误时机人、物、钱方面的管理完善，没有浪费、不均及过度倾向执行业务时能做到“迅速、正确、省钱、简化”的地步能向上司或经营者提出建设性的意见或企划与关系者交涉时，能顾虑到前瞻性与别人谈判时情绪颇为安定，不会感情用事事情一经定案，便会有恒心地持续下去,6.培育、激励部属能力,能使部属发挥问题意识及工作意愿能正确地评价部属的能力及适性，并引导正确的方向能确实地掌握每个部属的优缺点，并告知本人能利用激励或更换工作的方法来消除职业倦怠症能明确公布应

12、达成的目标，并使每个人皆能达成能积极地透过实际工作培育部属透过权限委让，使部属发挥能力不会冻结优秀部属，有机会使部属轮调历练计划性地与部属面谈沟通慎重考虑斥责部属的场所及时机,7.创新能力、进取精神,1.有明确的目标，并努力达成2.有具体的方案可以避免职业倦怠症3.好奇心强，积极地向未知的事物挑战4.善于调节情绪，脑筋变化很快5.肯向能力及体力的界限挑战6.每天皆能设法激励自己行动7.主动地向困难挑战8.每天都能挪出时间自我反省，并设法充实自己9.肯积极地为自己的将来投资金钱与时间10.计划性、持续性地自我启发11.多问几个为什么，学会用“”分析,8.学习能力,1.主动学习的意愿、态度和能力2

13、.熟悉多元的学习方式3把握各种学习机会4.来自学习、工作之外的学习5.能运用必要的工具书学习6.养成迅速获取信息的习惯,9.人际关系能力,沟通信息的能力激发下属的能力带队协作的能力创造关系的能力,人际关系测试（见材料）,每题选择“是”记1分，选择“否”记0分。将各题得分相加，得出总分。,诊断结果如果被测评者的得分接近得分的最大值。那么说明您很善于建立人际关系，容易结识新的朋友，在人际关系上的处境也较好。如果得分更接近得分的最低值，则意味着建立人际关系的能力尚需要改善。,10.语言表达能力,口头表达能力、书面表达能力宣传能力演讲能力倾听能力,（二）中层领导应具备的素质,1.良好的心理素质2.必要

14、的知识储备3.塑造良好的外在形象 4.内在品质5.良好的个人品性6.健康的身体素质7.自信乐观向上 8.顽强忍耐的素质9.积极进取的素质,人性的魅力,1.对工作及人生都很认真2.对各类事务的造诣颇深3.经常保持明朗及幽默的态度4.经常保持安定的情绪及沉静的态度5.相当谦虚，肯热心倾听别人的谈话6.不会出卖别人，值得坦诚交往7.做事小心谨慎，但不拘泥于些微的小事8.具有上进心，肯不断地努力9.努力使自己成为有领导魅力的人10.是个内涵较深的人,难以胜任领导的品格,对别人麻木不仁，吹毛求疵，举止凶狠张狂；缺乏建立一支同心协力的队伍的能力；心胸狭窄，挑选无能之辈当下属；犟头倔脑，无法适应不同的上司；

15、偏听偏信，过分依赖一个顾问;目光短浅，缺乏战略头脑；冷漠、孤僻，骄傲自大；野心勃勃，玩弄权术；管头管脚，独断专行；背信弃义.,良好领导的品格,尊重人格：对人有礼，勿当众训斥、乱发脾气，态度友善；善于激励：洞察员工心理，用激励手段调动内在积极性；以身作则：品行端正，不谋私利；决策才能：依据客观事实进行决策，具有高瞻远瞩的能力；精明果断：敏锐观察力，一旦决定，不达目的不罢休；事业成就：强烈的追求成功的欲望；敢于求新：善于改良工作方法，并吸收新知识；内部沟通：善于表达，有效劝服；培育下属：发展培训下属，使之有效完成工作；组织能力：能发掘下属才能，善于组织资源。,三、中层干部怎样与上级相处,上级关系的

16、重要性（工作绩效、升迁、心理健康）处理上级关系的原则（忠诚、诚实、服从、大局为重、上级的威信）正确认识自己的角色地位（尽力、不越位）,案例讨论,1.王经理主管办公室工作，经常与领导接触，为领导服务，前任领导对他颇为信任。他年轻好学，文笔也好，对企业经营管理很有一些思路，成为领导的左膀右臂，王经理也干劲十足。后来，前任经理离任，曾表示要带他走，但由于方方面面的原因，王经理没有跟着去，现任经理与前任经理在性格上和思路上与前任经理有所不同。王经理有些不适应，一度有些郁闷和消沉。,2.小李曾任总经理助理，后升任培训科科长。在职务调整过程中，小李没有得到提拔，小李对总经理提拔的某些人有些看法。有一次，在

17、接待客人的晚宴上，当着其他干部的面，小李对经理说：“我对您是忠诚的、信赖的，您不走我不会走，但有些事情我提醒您，现在有些人并不对你说实话，您提拔的干部，群众有反映。”,3.魏主任大学毕业后不久，被分配到某国有大型企业工作，由于工作努力，也抓住了机遇，很快得到了提拔。而他的一个校友，比他先来企业，能力也不差，却没有得到提拔。对此，他的校友有些不自然，别人也在背后议论，说他与领导有特殊关系，领导喜欢他，所以才提拔他。其实，他与领导没有任何个人关系，他的校友没有得到提拔是由于纪律方面的原因，经他提醒帮助后，并通过自己的努力，后来也得到了重用。,分析,1王经理或许应当跟前任总经理去新的单位。但是，个人

18、永远跟某一位领导也是不大现实的。王经理应该分析一下现任总经理的工作思路、习惯、特点和对下属的要求与期望，调整自己的工作方式，在现任总经理关注的问题上有所突破，获得信任。适者生存，管理者也要不断适应新的环境和管理风格。2小李或许说的对。但作为曾经的总经理助理，在职务调整时没有得到提拔，应该很好反思自己。在那种场合下，让领导难堪，本身就说明小李还需要磨练。3获得领导信任的基础是为人正派忠诚，工作努力，并表现出突出的能力和和业绩，关系固然很重要，但任何一位领导，都不会重用可能给他带来非议，管理能力和人品低下的人。当你一时没有被重用时，首先要心态正确。认准自己的方向，调整自己的工作态度和方式方法，持之

19、以恒努力，最终一定会得到认可。,1.了解上级,性格作风习惯需求好恶对下级的期待意图,2.获得上级欣赏和倍赖的艺术,平衡领导与自己的“所好”、“所恶”表现忠诚（请示、汇报、关键时候站出来）努力工作显示智慧钦佩上级维护上级,3.汇报工作与请示问题的技巧,学会勤于报告、请示完成工作时，立即汇报请示工作进行到一定阶段预计工作延后，及时汇报请示,讲究汇报、请示的技巧调整心态，创造融洽气氛以线代面突出中心弥补缺憾，力求完备,向上级汇报请示时要讲“度”工作状况进度工作性质私交,汇报请示要选择时机不要事事汇报事事请示,选择汇报请示的方式定期汇报请示及时汇报请示中途报告请示（任务时间长、意外发生时）注意事项：提

20、问题应答准备，避免“大概”、“大约”，内容和问题轻重缓急，口头和书面汇报（区别读者型、听众型领导）,4.提出建议的技巧,提建议前要做好准备 尽力使你的建议被采纳提供多项建议给上级把自己的建议变成别人的建议（请教的口吻）采用迂回战术提建议讲究提建议的语言艺术（语速、适中、肯定和赞美的词语、婉转）,提建议的各种忌讳不要急于否定上级原来的想法不要以为上级不愿意听建议提建议不要夹杂私怨（工作和单位的立场）不损害领导尊严,与上级的沟通能力测试表 答案与评价（见材料）,诊断结果,54一72分：与上司的关系很好，对上司能够以诚相待，但有时过于倔强。36一53分：与上司的关系不错，修得公司人际关系，善于协调。

21、18一35分：与上司的关系一般，表面上与上司处得很好，实际上双方缺乏真诚的理解。017分：不会处理与上司的关系，常常没有主见，限于被动。,四、中层领导怎样与同级相处,尊重协作配合团结,（一）中层干部与同级相处的原则,互相交持的原则互相信任的原则顾大局和搞好团结的原则真诚待人的原则权责分清的原则,（二）中层干部与同级相处的技巧,1.情投意合、融洽气氛思想上的共同点组织上的集合点工作上的协同点感情上的交流点,2.与同级谈话的技巧交谈时机和场合（对方兴趣的话题）谦虚诚恳语言艺术（商量式、调剂式、安慰式）体察对方心理变化（共鸣广度和深度，适时转变话题）,3.关键时送温暖4.多欣赏、多赞美,（三）怎样解

22、决中层领导班子的内耗问题,领导班子内耗现象的表现同级之间产生内耗现象的原因（思路、角度不同，合作与竞争，缺少制约）消除内耗的对策（调整位置、重新分工、发挥专业优势、互补，对外统一口径，加强理论学习提高素质，强化约束-决策讲民主、指挥要统一）,（四）中层领导和同级相处的误区,不尊重其他中层领导伤害感情的争吵互相猜疑、嫉妒以怨报德只求相安无事，不讲原则是非（“一团和气”，不能把“理解关心”与“从严要求”相统一）,五、中层干部怎样管理下属,中高层干部与下级亲和力测试表评分标准凡是选B的就得3分选了两个或两个以上“无选择”者减去5分一个“无选择”也未选的也减去5分第6题作对了，算被测评者选了一个“未选

23、择”,诊断结果,2730分：被测评者十分善于协调与属下的关系。长于以情动人、以理服人，用高超的技巧来使目的得以实现。有能力成为一个企业的领导者、管理者。1724分：被测评者与下属的关系一般。平常情形下，能够以合理的方式使下属接受他（她）的意见并按意图去干。但如若时间紧迫或情况特殊，往往会做出一些不当的决定。这说明可能不太胜任大范围内公务关系的管理与协调。15分以下：很不善于调节与属下的关系。不了解在处理工作关系时“因势利导”的原则，对人的观察和体谅也不够，很难得心应手地运用技巧来协调好各方面的关系。,（一）中层领导向下级授权的艺术,1.授权的原因分层管理，分工与协作抓大事管全局有效利用下属调动

24、下属积极性,2.授权的原则,适度授权充分交流的授权信任原则量力授权权责对应有目的的授权因事设人，视能授权不可交叉授权逐级授权单一隶属授权（避免多头领导）,3.如何授权,选的需授权的工作选定能胜任的下属,以下8 个简单的标准能让你大致了解你进行授权的效果：,当你不在场，下属继续推动例行性工作；你不感到日常工作占用太多时间；遭遇紧急事件，整个部门不出现手足无措之现象；下属不等待你示意“开动”就能着手工作；部门团结；工作按原定计划进行；下属不光执行你的命令，还有工作热忱；下属经常提供建议和意见。,（二）中层领导激励下级的艺术,1.激励的原则目标结合的原则物质激励和精神激励相结合内在激励与外在激励相结

25、合正面激励与反面激励相结合公正、公开按需激励,2.激励的手段,工资激励奖金激励奖品发展空间竞争激励关怀激励榜样激励分享激励反向激励法授权激励,（三）中层领导怎样提拔下属,1.考察下属进取心有无其他员工的求助能否带动别人完成任务如何做出决定会解决问题吗比别人进步快吗勇于面对失败吗,2.不可重用哪些人？,嫉妒心强投机者偏激者权力欲强者拘泥小节者自命不凡者爱虚荣者爱拍马者,3.可以重用哪些人？,勇于承担责任者忠诚于组织者忠诚执行上司命令者比自己聪明者上司不在时能终于职责者自我节制者致力于消除上司误解者向上司报告能自己解决问题者,（四）中层领导怎样批评下属,出发点和动机必须正确对症下药，有的放矢分清场

26、合，抓住最佳时机区分对象，选择合适的批评方式把握分寸，以理服人批评要和下属面对面传达要有同情心,以赞美之词作为批评的前奏（尽量当众表扬，夸奖要诚实，批评要清楚）指出下属错误之前，先检讨自己的不足提出解决方案批评之后要鼓励采取表扬少数人的方法含蓄批评多数不当众斥责下属不过度指责已经认错的人不讽刺挖苦，不揭人短处不采取家长式的指责不指责连自己也无法办到的事情,（五）中层领导怎样表扬下属,表扬是一种有效的激励手段表扬当中包含着四分提醒语言要有热度并适度表扬要避免空泛的大话表扬要放下架子并真诚恳切通过第三者表扬的效果更好小优点也要表扬,表扬不当会伤人表扬员工的其他技巧（表扬要适当、委婉、形式新颖、不要

27、又奖又罚，公正公平）,几种效果好的表扬方法,具体与特定的称赞附加理由的称赞对事不对人的称赞不夹杂批评的称赞即时称赞既称赞绩效，又称赞所费心血（知己）,（六）中层领导怎样布置和检查工作,1.选定需要委派员工去做的工作2.选定能够胜任工作的员工3.确定委派工作的时间、条件和方法（下午，面对面）,4.分派工作时应做的工作,确切的计划强调该工作的重要性提出要求（目标、时间等）鼓励,5.中层领导怎样检查工作,检查工作要有计划要有标准由上而下和由下而上相结合表扬和批评相结合跟踪检查与阶段检查相结合,（七）中层领导怎样组织和主持会议,主持会议是中层领导的重要工作主持人不要轻易发表意见演讲注意事项主持人不要轻

28、易发表意见要造成一个自由发表意见的气氛怎样应对离题发言,怎样应对冷场因胆小羞涩或缺乏经验而沉默因顾虑或怕言多必失而沉默清高闭守不肯多言？不同意见，对立情绪？不愿第一个发言？,案例讨论,1.而今的年轻人真是差劲，做人的ABC都不懂。还自以为了不起，大事做不来，小事又不肯做，只要对自己不合适，拍拍屁股就走人，好的跟你打个招呼，差的连个招呼都不打，唉 2.我的下属是领导为了平衡关系而安排进来的，我对她的工作和能力都不大满意可又没办法。3.王经理是从基层干起来的干部，干事泼辣，干练，脾气也比较急。一次，她安排下属做一件事，交代得清清楚楚，可下属的工作仍然无法让王经理满意，结果王经理不得不亲历亲为。“算

29、了算了，我告诉你做还不如我亲自做。”4.李女士到销售岗位已经半个月了，她的主管非常忙，上岗前对李女士做了一些培训，如：产品、服务、部门情况等，李女士以前在别的公司做销售，是有一定销售经验的员工，她的主管认为已经把任务交代清楚了，半个月后的会议上，主管请李女士汇报一下这半个月的工作，结果没有什么实质内容。主管有些不快。,分析,1.由于客观原因，下属的情况多种多样。第一个例子中，有些代沟的味道，应当多与年轻人沟通，看到他们的长处。用人更好的办法是列出他能干什么，而不是强调他不能干什么。另外要有明确的任务和能力提升要求，在沟通基础上达成共识。对于确实不合适的人，应当及时进行调整，这样做对企业、对个人

30、都是好事情。2第二个例子里，作为管理者首先不要抱怨，那不解决问题。要理解领导这样做也是有原因的。同时，看到下属的长处在哪里，要把握这一点非常重要，那就是人人都有自尊心、上进心，希望环境接纳他。如果下属确实不能适应岗位要求，而且会带来更大的负面影响，就应当向领导提出建设性意见，如建议给下属换个岗位等。3第三个例子里，王总可以与那个员工谈谈心，听听他的想法。每个人都不一样，拿自己的标准去要求，显然不合适。工作要有耐心，同时检查一下自己的行为是否有不当之处。比如，是否说清楚了要求，是否进行了过程管理，是否给下属完成任务创造并提供了必要条件等。4第四个例子中，从内容来看，李女士本身应该还是想把工作做好

31、的，但影响任务绩效的环境因素众多，主管应该调查清楚，否则，如果上司简单地凭业绩判断下属的情况，就可能产生不正确的评价，甚至会挫伤下属的工作热情，乃至让下属心生离意。本案例也反映出主管的跟踪管理没有到位，当然李女士在工作中的汇报和请示也没有做到位。,六、中层领导怎样正确处理各种矛盾,（一）正确处理各种矛盾冲突的思路,正确认识矛盾冲突的成因处事策略不同产生的矛盾责任归属不清个人情绪有限资源的争夺价值观和利益不一致角色冲突,处理矛盾冲突的基本原则,深入调查，掌握真实情况确定解决问题的标准保持公正客观的态度循序渐进善于利用最能解决问题的人尽量采用对双方都有利的措施,处理矛盾冲突的方法,回避法隔离法协商

32、法折中法转移目标法杀鸡儆猴法仲裁法目标整合法缓冲法,处理矛盾冲突的技巧,促进宣泄避免矛盾激化勇担己过态度谦和，少做指责正确疏导逆反心理,（二）如何解决与员工之间的矛盾,1.了解原因2.解决分歧和矛盾 如何处理下级首先提出不同意见 下级不同意上级意见的处理技巧3.正确处理下级的顶撞4.正确处理员工的攻击性行为5.正确处理下属打小报告（对同事或上级）6.正确处理下属的挑战性为7.正确处理下属的不满（满足对方需求、巧妙利用不满，礼貌邀请面谈、安抚对方、控制问题范围、求共鸣进而商议解决办法）,（三）正确处理职员之间的矛盾,1.处理态度态度要明确，不能似是而非一碗水端平，不能有私心态度冷静，不可急躁,2

33、.处理原则要施加压力，限期整改单刀直入，当场解决（召集一起，入情入理）及时修订规章制度，灵活处理有限度的鼓励竞争，增强活力要兼听不偏信,3.注意事项正确处理职员之间“小圈子”不掺和是非不火上浇油不影响工作保护好自己正确处理新老职员之间的矛盾,（三）如何处理中层领导之间的矛盾,1.四种态度能忍则忍凡事让三分冤家宜解不宜结勇于承担责任,2.九条原则,正人先正己矛盾消灭在萌芽状态有了矛盾要克制以恕抱怨的原则排除嫉妒心理主动出击打开僵局实事求是善于容人以短比长,3.十九种方法,以理服人迂回化解正本清源搁置拖延以冷制热以柔克刚回避锋芒平衡协商彼此谦让,坦诚中和以静制动间接疏通微笑化解迂回化解和平共处自我

34、补救最后仲裁对症下药,（四）正确处理与上级领导的矛盾,1.原则 给足领导面子 克制为先，理智为上 以平常心待之2.多与上司沟通3.巧妙消除与上司之间的隔阂4.勇于接受上司的批评5.正确对待上司误解6.越级报告不可滥用,（五）怎样应对互相有矛盾的上司,“等距离外交”以工作为重有效化解上司对你的误解,七、中层干部如何做好团队建设和管理,某公司A经理和B经理“一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮”,关于团队的基本问题,什么是团队？有人说：团队就是一些人一起做某件事情。团队的定义：在特定的可操作的范围内，为实现特定目标而共同合作的人的共同体。,关于团队的基本问题,团队的5个要素(5P)目标(PURPOSE)

35、定位(PLACE)职权(POWER)计划(PLAN)人员(PEOPLE),创造团队协作文化,团队根据其功能、责任和职权可分为两类：自我管理团队高效团队团队的职能：技术职能社会职能管理职能,传统企业与现代企业的区别(团队的作用),现在的团队与过去的团队的区别,团队和业务战略,发展团队的业务原因：技术重点由功能和过程转变质量改进计划机构重组和裁员先进生产工艺,3团队的类型,4什么叫团队精神,5为什么要建设团队，团队观念对我们现实的工作组织的意义,（二）在现有组织条件下，如何建设团队,1团队建设的几个问题构成团队的几个核心问题：共同的目标追求，信任，协作，沟通。,八、中层干部的时间管理,时间管理的哲

36、学与思维方法,时间杀手的分类,人最容易掉进的时间陷阱,工作欠目标，优先次序不明确危机管理能力薄弱多项工作须同时进行自我组织问题外界骚扰无力拒绝要求不能有效授权拖延工作会议,划 分 事 件 的 四 个 象 限,重 要 性,紧 急 性,重 要不紧急,不重要不紧急,重 要紧 急,不重要紧 急,举 例 说 明,紧 急,不 紧 急,重 要,不 重 要,电话 信件、报告 会议 迫在眉睫的事 符合别人期望的事,做规划、计划 人际关系的建立 准备工作 预防措施 提升自己的能力 培训部属,忙碌琐碎的事 广告函件 电话 逃避性活动 闲聊天,紧急状况 迫切的问题 限期完成的工作 计划好的会议 约会,办 事 的 次

37、序 应 该 是,重 要 性,紧 急 性,重 要不紧急（计划做65-80%）,不重要不紧急（不做LESS1%）,重 要紧 急（快做20-35%）,不重要紧 急（授权做15%）,1,2,4,3,时 间 管 理 的 步 骤,.分析现有时间的使用情况，找出浪费时间的行为方式，改变习惯。.列出您的工作目标。.按照重要性排出目标的次序。.列出实现您的目标所必须进行的活动。.对各种活动按重要性、紧急性排列活动的优先权。.根据优先级别安排月、周计划和日程表。,九、中层领导最容易犯的错误,1事必躬亲2不会激励下属3听信小报告，被某些马屁精牵着鼻子走4.听不见不同意见5.不懂得如何提高凝聚力6言谈随意7无端猜疑8.权力使用不当9.朝令夕改，轻诺寡信,十、管理理论与实践发展趋势展望,1信息管理2知识管理3人本管理4管理伦理与社会责任5东方管理学的兴起 东方智慧，中国传统文化与管理,