管理经济学第五章成本理论.ppt

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1、谢薇：管理经济学,1,成本函数2,谢薇：管理经济学,2,第四节,贡献分析法及其应用,谢薇：管理经济学,3,一、贡献分析法：,利润贡献：是指一个方案能够为企业增加多少利润。贡献（利润增量）=增量收入-增量成本单位产品贡献=价格-单位变动成本意义：出售一个单位的产品，补偿了变动成本之后，就对利润有贡献-决策的依据。,谢薇：管理经济学,4,贡献=经济利润？,企业得到贡献：能够补偿固定成本-经济利润不能够补偿固定成本-亏损贡献分析法主要用于短期决策。短期决策是指在一个已经建立起来并正在运营的企业中，从事经营决策。短期决策的准则：利润贡献，而不是利润,谢薇：管理经济学,5,二、是否应该生产：例5-4：？

2、,某企业单位产品的变动成本为2元，总固定成本为10000元，原价为3元。现有人愿意按2.5元价格订货5000件。如不接受这笔订货，企业就无活可干。企业是否应该承接此订货？决策：利润=销售收入-(TVC+TFC)=2.55000-(25000+10000)=-7500接受订货会亏损，不应承接。,谢薇：管理经济学,6,解答,贡献分析法：接受订货后的贡献将为：贡献=单位产品贡献产量=(2.5-2)5000=2500接受订货可减少亏损，应该承接。,谢薇：管理经济学,7,结论：,在一定的条件下，企业可以接受价格低于全部成本的订货。,谢薇：管理经济学,8,三、自制还是外购？,通常比较部件或零件的自制和外购

3、的增量成本。,谢薇：管理经济学,9,例5-6：假定某公司制造A零件2万个，其中成本数据如下:,若外购，每个零件价格为10元，同时，闲置设备可出租，租金收入3.5万元。该公司应自制还是外购A零件？,谢薇：管理经济学,10,例5-6解答：,贡献分析法：外购的增量成本=10 20000=200000元自制的增量成本=20000+80000+40000+35000,=175000元外购增量成本自制增量成本，应该自制。,谢薇：管理经济学,11,结论,假定该零部件在竞争市场上的售价为 P，则当MC小于P时，企业应当自己生产。当MC等于P时，企业应当自己生产Q0;当从Q0起，MC大于P时，后面部分零件则应外

4、购。,谢薇：管理经济学,12,发展何种新产品？,结论：如有几种新产品可供选择，应选择贡献大的产品，而不应选择利润大的产品。实例：5-7，5-8,谢薇：管理经济学,13,例5-7；某企业原来只生产产品A，现在B、C两种新产品可以上马，但因剩余生产能力有限，只允许将其中之一投入生产。公司每月总固定成本为5万元，并不因上新产品而需要增加。新老产品的有关数据如下表：,这种情况下，企业应该增加哪种新产品？,谢薇：管理经济学,14,例5-7解答：,贡献分析法：产品B的总贡献=(105.4)10000=46000产品C的总贡献=(3-2)50000=50000产品C的贡献产品B的贡献，应发展产品C后续问题：

5、如果增加产品C，需要购一台设备，使固定成本增加1万元。这种情况下，企业应发展哪种新产品？,谢薇：管理经济学,15,四、亏损产品是否停产或转产：,如能提供贡献，继续生产，贡献为负值，应停产；转产需比较两种产品的贡献。实例：5-9,谢薇：管理经济学,16,五、有限资源的最优使用：,有限资源用于何种产品以及使用的先后顺序，应根据单位有限资源能提供的贡献大小来决定。实例：5-10实例：“东方家园”的柜台调整,谢薇：管理经济学,17,六、内购还是外买：,实例：5-11,谢薇：管理经济学,18,例5-11：向谁买产品？,某木材加工联合厂，下设三个分厂。他们是锯木分厂、家具分厂和木制品批发分厂。三家分厂自负

6、盈亏，有定价自主权。但分厂之间在定价上如有争议，总厂有裁决权。现木制品批发分厂拟订购一批高级家具。它可向本公司内部的家具分厂订购，价格为5000元/套；也可以向外面的家具厂A或B订购，A出价4500元/套，B出价4000元/套。如果由本公司家具分厂生产，变动成本为4000元，其中有75%为木料费用，购自锯木分厂。锯木分厂生产这批木料所付变动成本占售价的60%。如果由外面的家具厂A生产，则需委托该联合厂的家具分厂进行油漆，价格800元/套，其中变动成本占70%。现在家具分厂坚持价格不能低于5000元/套，但木制品批发分厂认为太贵，打算向外面家具厂B订购。如果你是总厂经理，应如何裁决？,例6-5解

7、答：,（1）向家具分厂订购 净购买成本=5000(50004000)+(400075%400075%60%)=2800(元)（2）向家具厂A订购：净购买成本=4500(80080070%)=4260(元)（3）向家具厂B订购：净购买成本=4000(元)结论：站在总厂的立场，应该向家具分厂买。,贡献分析法,谢薇：管理经济学,20,结论：,总公司设有若干分公司，分公司购买一种产品或劳务，应从总公司的角度看，哪一种方案能使净购买成本最低,谢薇：管理经济学,21,第五节,盈亏分界点分析法及其应用,谢薇：管理经济学,22,一、盈亏分界点分析法的作用：,研究产量变化、成本变化和利润变化之间的关系确定企业的

8、安全边际,二、盈亏（损益）平衡分析法,1、图解,盈亏平衡点,盈利,亏损,保本产量,谢薇：管理经济学,24,2、代数法：,假定产品的售价不变为P，产量为Q0单位时：总收益为TR=P Q0 总成本 TC=TFCAVC Q0 当TR=TC时，企业盈亏平衡 即：P Q0=FV*Q0 Q0=TFC（P一AVC）,谢薇：管理经济学,25,保目标利润 PQ=F+Q V+Q=(F+)/(P-V)安全边际和安全边际率 安全边际=实际或预期销售量-盈亏分界销售量 安全边际率=安全边际/实际或预期销售量,谢薇：管理经济学,26,3、盈亏分界点分析法举例,求保本和保利润销售量,谢薇：管理经济学,27,例子,假定某企业

9、专门开发小型程序。现打算开发一种学生学习软件。会计部门 对成本数据的测算如下：,谢薇：管理经济学,28,开发 成本（固定）程序开发 10，000准备手册和排版 3，000广告 10，000总计：23，000每单位变动成本：空盘 2.00装入成本 0.50邮寄和运费 1.25 手册的印刷 2.75总计 6.50,谢薇：管理经济学,29,这种程序，根据市场部门预测，市场售价可达40 元（包括手册）。根据这一信息：1、确定该程序的盈亏平衡产量，及和这一产量相应的销售收入。,谢薇：管理经济学,30,解：根据盈亏平衡产量的公式,Q0=F/(P-V)=23,000/(40-6.5)=687相应的销售收入：

10、TR=P*Q0=40*687=27480,谢薇：管理经济学,31,2、,如果公司对每种新程序的的最低利润要求为40，000。为要实现此目标，销售量和销售额各应是多少？,谢薇：管理经济学,32,考虑目标利润()：,Q0=F+/(P-V)=23,000+40,000/(40-6.5)=1881相应的销售收入：TR=P*Q0=40*1881=75240,谢薇：管理经济学,33,3、,产品刚上市时，由于市场上此类产品大量增加，价格下跌了25%，请确定新的盈亏平衡产量和销售额。,谢薇：管理经济学,34,4、思考：,为什么盗版盛行？瑞星管家婆 经济基础？,谢薇：管理经济学,35,5、其余的例子：,彩虹水吧

11、纯净水央视“金种子”计划：盒饭华达“G-star”：,谢薇：管理经济学,36,确定最佳的价格水平和质量水平：实例：5-13分析各因素的变动对利润的影响：实例：5-15,三、非线性盈亏平衡（了解）：图解,利润最大,选择的产量,总收益TR,总成本TC,谢薇：管理经济学,38,四、应用盈亏分界点分析法的几点注意：,盈亏分界点分析法只宜在相关的产量范围内进行短期决策！分析用的成本数据，应当在会计成本的基础上，根据机会成本原理加以调整。,谢薇：管理经济学,39,第六节,成本函数的估计（简单介绍）,谢薇：管理经济学,40,一、成本函数的 估计,1.选定成本与产量的关系（1）线性形式：只适合有限的产量范围（

12、2）二次或三次函数形式（3）学习曲线（4）其余的多种形式,谢薇：管理经济学,41,学习曲线的启示,某仪器公司，当半导体业相对幼稚时，该公司的定价低于当时的平均成本，其目的是增加产出和积累产量，相信那时的学习曲线相对陡峭，相信平均成本会下降到如此低，以至与低价景象消瘦也是有利可图的。实践证明该策略十分成功。竞争对手离开。公司销路大开。成本进一步降低，利润增加.,谢薇：管理经济学,42,积累总产出,平均成本,半导体芯片的学习曲线,对许多知识型产品来讲，积累产量翻番时，AC会下降20-30%。,谢薇：管理经济学,43,积累总产出,AC,制造工具的学习曲线,谢薇：管理经济学,44,2.数据选择：,依靠

13、会计数据但困难很多,谢薇：管理经济学,45,3.关键步骤,成本定义对于价格水平变化的矫正和产量相关的成本时期一致与匹配技术一致不变,谢薇：管理经济学,46,二、短期成本函数的估计,1、简单外推法 外推是指根据基本数据内部的内在联系推测基本数据外部其他数据的值。例：5-16,谢薇：管理经济学,47,2、回归分析法,数据的选择短期成本函数的形式：线性成本函数：TVC=b0+b1Q AVC=b0/Q+b1 MC=b1 二次成本函数：TVC=c0+c1Q+c2Q2 三次成本函数：TVC=d0+d1Q+d2Q2+d3Q3,谢薇：管理经济学,48,三、长期成本函数的估计,1、最常见的长期平均成本曲线呈“浴

14、缸型”或“L型”。,谢薇：管理经济学,49,2、浴缸型长期成本函数显示在低产量水平时规模效益急速递增的趋势，但这种规模经济的程度随着产量的继续增长而逐渐下降，在高产量水平上则出现效益保持不变的现象。但产量过份大，则呈现规模效益递减，也即平均成本曲线上升的迹象。,谢薇：管理经济学,50,3、L型长期平均成本曲线在产量很大时，长期成本曲线基本上呈水平趋势，保持规模收益不变。出现这个现象的原因可能有两种：一是确实没有明显的规模不经济；二是许多企业竭力回避因为规模太大而发生单位成本上升的情况。所以很难收集到这种数据，也就无法反映长期成本上升的趋势。,谢薇：管理经济学,51,案例阅读：格兰仕”扩张,七八

15、年前还是生产“鸡毛掸子”及羽绒制品的广东格兰仕企业集团，目前是全球最大的微波炉生产基地，拥有1500万台的生产能力，占全球市场近30、中国市场近70的份额。去年微波炉出口1.38亿美元，名列全国家电企业出口第二。其扩张增长之快令人惊叹。,谢薇：管理经济学,52,格兰仕以善打价格战扬名，在家电业有“价格杀手”之称。在海外市场上，格兰仕不断挑战“日本造”、“韩国造”，被人称为“中国狼”。格兰仕副总经理俞尧昌则称，这些绰号大都是竞争对手送的，其实格兰仕最应该得的是家电业“神奇的厨师”的美称，而格兰仕的发展模式就是家电“美食城模式”：吸引海外大公司将最好的生产线搬到格兰仕，构建“全球制造车间”的平台，

16、实现大规模化、专业化、集约化，以低成本和高速度，形成横扫千军，全盘通吃之势。以格兰仕自家特色的“美食城”对当年把家电作得像价廉物美的“自来水”的日本，在国际市场上提出了强有力的挑战。,谢薇：管理经济学,53,“家电美食城”是如何运作的？俞尧昌举了一个例子：本来格兰仕没有微波炉的变压器生产线，但格兰仕有质优价廉的生产能力。于是，格兰仕在认清了自己的目标和底线以及对方的目标和底线后，充分运用成本优势“无中生有”：原来日本变压器价格是20多美元，美国企业的成本是30多美元。格兰仕就与美国公司谈判：你把最先进的生产线搬到我那儿，我帮你生产，以每台8美元的成本价向你供货，不过设备的使用权归我，在保证你的

17、需求之后，其余时间任由我支配。,谢薇：管理经济学,54,于是美国人把生产线搬到了格兰仕。由于中国的人力和土地成本比日本低得多，此举很快压得日本企业痛苦不堪，变压器成了日本人的“鸡肋”。格兰仕又找日本企业来谈：我出5美元，你把变压器交给我做，于是日本企业也把生产线搬了过来。格兰仕把这一“无中生有”的计谋反复克隆在微波炉其他零部件乃至整机之上，再克隆到空调、小家电上，从而将昔日的竞争对手的防御链条各个击破，自己的刀锋却在“交易”中磨砺得更为锋利。,谢薇：管理经济学,55,格兰仕创业者们当初并不是先知先觉的“神算子”，也不是学完经济学，掌握了产业分工理论再来做企业的大学者，他们可以说是凭着一种朴素的

18、市场直觉，摸着石头过河的“旱鸭子”。格兰仕摸到的这块“过河石”就是“比较优势”在全球经济一体化的分工过程中，紧紧抓住中国三大比较优势：独一无二的巨大市场优势，以及广东丰富而廉价的劳动力优势，三是顺德得天独厚的家电产业配套优势，迅速做大做强做深做足。,谢薇：管理经济学,56,美国企业战略大师迈克尔波特在广泛研究不同的企业成败经验的基础上，总结出三种通用战略：一是成本领先；二是差别化；三是集中于一点。这三种战略在企业家的武器库中都属“常规兵器”，并不特别神秘，然而能把这三种“常规兵器”练得炉火纯青，登峰造极，无敌天下的中国企业的却并不多，格兰仕却在自觉或不自觉中，领会了这三种看似简单的战略，并加以

19、灵活运用：,谢薇：管理经济学,57,当别的企业都在拚命搞多元化时，格兰仕集中于一点只做微波炉；当别的企业不惜一切代价做品牌建网络时，格兰仕放弃两头，只做制造，做大做强；当别的企业又是上市又是“迁都”，忙得不亦乐乎之时，格兰仕稳如泰山，不上市不迁都，并搬来海外生产线，进一步强化自己的制造能力。格兰仕的厚积薄发，异军突起，靠的就是稳健和简单。,谢薇：管理经济学,58,格兰仕副总俞尧昌认为，像微波炉这样的家电制造业，欧美企业和日、韩企业在劳动力制造成本上很难和中国企业竞争：在欧美家电企业中，员工的平均年龄在40岁以上，一周工作45天，每天工作6小时；而在格兰仕员工平均年龄30岁以下，每天实行三班制，

20、24小时开工，同样一条生产线，到了格兰仕就等于欧美企业的67条生产线；此外，双方的工资水平、土地使用成本、水电费、劳动生产率等都不可同日而语，相形之下，在全球产业链的分工中，格兰仕的制造成本优势脱颖而出。,谢薇：管理经济学,59,这样通过高级的OEM，即原始设备制造商生产，为跨国公司打工做“贴牌”，格兰仕不仅拿到“洋枪洋炮”武装了自己，还通过OEM生产巧妙地避开了反倾销、反垄断的嫌疑，甩掉了市场风险和固定资产投资的风险，不花钱或是花小钱就收购了别人的资产，并获得了别人现成的市场，锁定了自己的利润空间。经济学家盛洪认为，这是一种比在股市上圈钱还高明的扩张方式，这就是格兰仕的核心竞争力，一种在教课

21、书中看不见的MBA案例。,谢薇：管理经济学,60,格兰仕在短短的几年时间内异军突起，前后抓住了三次“转折点”：第一次是1996年，格兰仕在规模达到一定优势后，首次扯起降价大旗，将其主流机型价格大幅度下调40以上，一下子打乱了洋品牌的封杀战略。打败了当时国内最大的竞争对手“惠而浦蚬华”。从此，格兰仕将降价的“尖刀战术”放大为“尖刀战略”：随着规模的每上一个台阶，就发动新一轮的降价，充分利用比较优势和规模效应，一方面挤垮竞争对手，另一方面抬高行业壁垒，摧毁对手的信心。,谢薇：管理经济学,61,第二次是1998年，利用东南亚金融风暴，打败韩国企业，获得了微波炉全球第一的“单打冠军”。当时，韩国的微波

22、炉厂商，为了能顺利渡过危机，在海外市场不计成本纷纷低价抛售积压产品套现，对欧美微波炉企业造成极大的冲击，欧美各国对韩国微波炉进行反倾销起诉，给格兰仕送来商机。格兰仕集中全部力量迅速抢占市场，在短短的时间里就迅速弥补了韩国企业留下的市场空档，仅仅2个月的时间，一举拿下了欧美10的市场份额，同时使格兰仕的名字开始为世界所认知，成为格兰仕走向全球的一个里程碑。,谢薇：管理经济学,62,第三次是1999年，格兰仕通过“拿来主义”，与欧、美、日、韩等家电强国的跨国公司合作，将其生产环节搬到格兰仕，建成了年产量达1200万台的超大规模微波炉生产基地，充分利用劳动生产率和成本优势，整合自己的资源，达到低成本

23、、规模化经营。同时，在日本买断微波炉的磁控管生产线，在美国建立微波炉研究中心，实现了从“大”到“强”的跨越，制服了日本人。日本一家大公司原在美国设厂生产微波炉，成本是800元。格兰仕与之谈判：“同样的微波炉，我们给你做只要400元。”日本人听后，不再自己生产微波炉，而将全套的技术和设备搬到了格兰仕。,谢薇：管理经济学,63,不久前，日本经济新闻发表了题为震撼世界的“中国制造”的报道：“如果不降低成本，松下的名字很可能从中国的微波炉市场上消失。尽管松下的微波炉产量达到190万台，但比中国最大型微波炉厂家要逊色，与设在中国广东顺德的格兰仕集团相比，松下的规模只是它的18。”无独有偶，韩国的贸易日报

24、也报道：中国微波炉巨头格兰仕在欧洲市场正以“破竹之势”迅速扩大市场份额，对韩国三星、LG等微波炉企业构成了相当大的冲击，格兰仕在欧洲市场已经占领了30以上的份额并呈逐步扩张的.,谢薇：管理经济学,64,国内媒体曾经热炒过一个很流行的词“可怕的顺德人”，顺德人到底可怕在哪里？从格兰仕迅速做强做大的背后来看，格兰仕可怕的背后是其在全球化竞争中的扩张能力，好像是孙悟空手中的“金箍棒”，变化无穷，能伸能屈：伸能打到海外，挑战“日本狼”、“韩国虎”；屈能绕指穿针，化敌为友，与外国联合共同打造“全球制造中心”。格兰仕这种快速应变能力和扩张能力，让人想起做面食的“酵母”，只要投入一点点，就可以快速做成一个“

25、大蛋糕,谢薇：管理经济学,65,格兰仕的老板梁庆德认为，“我们只有对得起消费者辛辛苦苦赚来的钱，才有可能对得起自己的劳动成果和集体的成果。薄利多销、货真价实是企业核心竞争力的核心要素之一。我们没有能力使人们富裕起来，但要竭尽全力使广大消费者辛勤的劳动成果更富有价值。”格兰仕以两头小（品牌小、网络小）中间大（制造大）的橄榄型迎战跨国公司的两头大（品牌大、网络大）中间小（制造小）哑铃型，是由中国制造业目前的优势和劣势相互作用决定的。在科技及受教育水平等方面，中国与发达国家有很大的差距，但丰富而廉价的劳动力决定了中国在生产制造方面具有无可比拟的发展空间。,谢薇：管理经济学,66,经济学家认为，市场竞

26、争的生命线就是成本谁能把成本降得最低，谁就有竞争力。制造业的工序是一条环环相扣的价值链，从研发、设计、采购、生产、库存、营销和运输等环节，缺一不可，一个企业或一个国家不可能在所有的价值环节都是世界上最有竞争力的，而中国目前无疑在生产环节上是世界上最有竞争力的，所以“中国制造”迅速取代“日美制造”而成为新世纪制造业的代名词，并非是遥远的事。劳动密集型制造业，也许就是中国成为世界经济强国的第一块跳板。作者：武力赵为民来源：经济日报,谢薇：管理经济学,67,作业：,书：211页1、2、3、6、9、10,半期大作业：,寻找一个你们身边的案例，用供求、弹性、生产、成本等相关理论加以详细阐释。注：背景资料的介绍和分析过程不少于600字，并可用图形加以说明。,