管理效率和效果评估报告.ppt

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1、管理效率和效果评估报告（汇报版）,乐乐收集整理,报告说明,1.本报告是新华信对大亚湾核电运营管理有限责任公司（以下简称“DNMC”）管理效率和效果方面所作出的初步评估，并对存在的问题提出相应的初步改进建议；2.随着项目的进展和对DNMC了解的深入，新华信可能会修订这些论断，并形成最终的评估报告；3.本报告旨在从管理提升的角度对DNMC进行分析判断，因此更多地涉及企业管理中存在的问题，报告结论不针对任何部门和个人；4.鉴于本次项目时间短且内容多，加上信息获取的有限性，报告中有可能存在一定的信息疏漏或不足之处。,目 录,一、DNMC管理效率和效果评估工作回顾二、DNMC管理效率和效果评估总述三、企

2、业内部管理效率和效果评估及建议 1.组织结构与管理活动评估及建议 2.生产管理评估及建议 3.人力资源管理评估及建议 4.文化与安全评估及建议 5.其他管理模块评估及建议,在DNMC领导、审计部和管理推进小组的大力支持下，项目总体按计划进行,共11周时间,通过深度访谈、资料收集、座谈会、问卷调查等方式全面了解企业情况 进行问卷调查统计 进行管理效率与效果评估 进行非财务授权评估,管理评估阶段,提升建议阶段,培训与辅导,制定管理提升规划 编写企业效率与效果评估导则,报告沟通修订 培训与辅导阶段,在管理评估阶段，项目组通过资料收集、内部/外部访谈、座谈、调查问卷等多种手段全面了解DNMC目前的管理

3、现状,1.资料收集,2.内部/外部访谈,4.调查问卷,从内部重点收集DNMC的合营政策、公司发展规划、人力资源管理等相关制度资料以及浏览CIS网站信息,对DNMC的中高层管理人员和部分业务骨干进行分别访谈，了解公司目前存在的问题对DNMC承包商高层管理人员进行分别访谈，侧面了解承包商对公司的总体评价,针对DNMC的公司战略、组织结构与管理活动、生产管理、技术管理、质量管理、人力资源管理、信息化管理、财务管理、企业文化、采购管理和会议管理等方面进行全面的问卷调查，并对调查问卷进行统计分析,3.员工座谈会,分别组织了一次生产一线系统员工的安全文化座谈会，三次来自公司各部门员工的人力资源管理座谈会,

4、在诊断过程中，新华信还搜集和查阅了大量相关文件和资料，为全面把握问题奠定了基础,为全面了解公司信息，安排了深度访谈和座谈会，截至6月24日，共159人次，深度访谈对象为公司高层领导、部门经理层、处科级管理人员、部分骨干员工和承包商负责人，小组座谈会对象为普通员工,信息来源：新华信访谈统计,(截至6月24日数据),同时配合使用问卷调查方式，向公司各部门发放管理调查问卷750份，回收587份，形成调查问卷统计报告,从组织结构与管理活动、生产管理、人力资源、文化与安全管理等模块对DNMC管理活动进行了系统和全面的评估,在管理评估阶段，共完成以下七个成果文件,目 录,一、DNMC管理效率和效果评估工作

5、回顾二、DNMC管理效率和效果评估总述三、企业内部管理效率和效果评估及建议 1.组织结构与管理活动评估及建议 2.生产管理评估及建议 3.人力资源管理评估及建议 4.文化与安全评估及建议 5.其他管理模块评估及建议,管理既追求效率又追求效果，对效率与效果的评估要求企业根据具体问题的性质和特点选择适当的评定标准,对效率与效果的评估要求企业根据具体问题的性质和特点选择适当的评定标准对处于不同发展阶段和外部环境下的企业，效率与效果的评估标准也有所不同,评估需要结合企业活动特性,管理效率与效果图,结合DNMC主要经营活动的特征，新华信将从安全生产与发展保证各自相关的活动对效率与效果进行评估,采购、生产

6、,人力资源,财务,信息化,组织结构,战略,经营业绩,发展保证,安全生产,文化,每一个企业的经营都是各种活动的集合，这些活动可以用价值链的方式表示出来，分为基础活动即安全生产活动，以及支持活动即发展保证活动。各项活动都体现了企业经营的业绩效果。,之一:流程体系不规范，质量程序持续改进基础工作弱化，不利于业务活动高效运作,问题现状,初步建议,主要原因,流程体系不规范流程绘制标准不规范,流程运转效率有待提高流程中没有明确风险控制点、以及相应的风险分析和预警措施公司程序只做加法，不做减法，部分程序的编写不规范,缺乏流程主线观和系统观未建立统一的流程绘制标准各部门从自己利益出发写程序，与其他部门协调不够

7、部门对程序的持续改进没有推动力,建立流程体系，明确主线流程和围绕主线流程的配合关系及逻辑关系加强流程图形化与绘制流程的规范化在流程中明确流程五要素在年度工作管理计划中明确对程序持续改进的具体要求，作为部门考核的指标,之二：大修活动风险管理系统有待加强,问题现状,初步建议,主要原因,缺乏系统的风险管理体系缺乏对大修不同阶段不同风险的识别，风险关注点不明确风险控制措施有待加强，尤其是对常规重大设备风险的控制,没有系统风险分析的组织保障没有整理出系统的风险管理方法,建立系统的风险分析方法结合各阶段的风险特征，采取相应的解决方案,之三：承包商管理的政策制度、归口管理、过程控制等方面需要加强,之四：需要

8、更加关注高技能或综合技能人才的培养，同时技术岗位的作用有待加强,问题现状,初步建议,主要原因,多次大修中由于技能不足造成的人因事件平均约为40技术岗位没有真正承担起相应的技术责任中高层行政管理人员管理下移，承担大量技术工作,核电的快速发展对技术人员稀释严重承包商使用越来越多，没有明确的承包商使用原则和使用政策培训力度不足，岗位培训针对性不强对鼓励技术人员走技术路线的激励机制有待加强技术岗位责任不明确,从战略发展的高度做好人力资源规划明确技术岗位责任、优化技术岗位制度完善对技术人员的激励和晋升机制，为技术人员提供发展的空间与通道；完善培训体系和健全培训管理机制,之五：目前生产物资采购处于一种被动

9、应对的状态,问题现状,初步建议,主要原因,战略采购和操作采购职能欠缺仅是符合资质型的供应商管理模式采购质量管理存在风险因素原厂采购的被动局面与缺货风险,部分战略性采购职能和操作性采购职能不受重视或缺失供应商渠道建设和分类管理等方面缺少系统规划执行力不足，相关考核激励机制不完善,优化战略采购和操作采购职能对现有供应商进行优化，在优化的基础上建立供应商管理体系，实现供应商分类管理模式实现采购质量的闭环管理加强物项替代的规划与实施,之六：部门职能设置中存在职能空档、分割、交叉现象，并且组织横向纵向沟通协调难度大,问题现状,初步建议,主要原因,职能设置中存在职能空档、分割和交叉现象，造成无人管理、多头

10、管理的组织问题横向部门间存在冲突现象纵向沟通协调难度大，不利于高效决策体系的建立，管理成本高,部分部门在执行任务时存在本位主义，不愿承担责任权责不明确,由人力资源部牵头对存在职能设置问题的部门进行梳理，并对职能进行完善和合理划分结合流程优化工作完善各部门职能适当扁平化或适当授权，加快决策效率,之七：“大人力资源管理”的核心理念贯彻力度不够，人力资源管理中的基础工作不完善,问题现状,初步建议,主要原因,各部门管理人员忙于具体业务，人力资源管理制度的执行力度较弱定岗定编工作缺乏依据，现有各部门职责和岗位说明书描述文件不够精细和准确,各部门认为人力资源管理是人力资源部的事，“大人力资源管理”理念未完

11、全建立人力资源管理的系统规划性不足,通过培训提高各部门的管理人员对“大人力资源管理理念”的认识加强人力资源管理工作的指导和监督在既定的组织结构的基础上，进行全面系统的工作分析和定岗定编工作优化岗位价值评估体系,之八：以安全文化为核心的企业文化理念先进，但在执行上存在着相背离的情况,问题现状,初步建议,主要原因,以安全文化为核心的企业文化理念先进，但在执行上存在着相背离的情况,有职能文化、机关作风、保护文化等导致员工不愿意承担责任、行为落后的因素执行力不足，激励机制的有效引导不足公司组织结构与管理层变化太快，不利于核电企业文化的稳定与推广,培养员工对核心文化与发展目标的认同加强安全文化的推广和宣

12、传教育，提高员工的安全意识从制度等方面加以正确引导明确公司文化的归口管理部门,之九：部分员工团队意识不强，工作态度不积极,问题现状,初步建议,主要原因,部分员工团队意识不强 部分员工主人翁意识不强，工作态度不积极,本位主义 存在“推诿”文化,加强领导的示范作用 加强宣传教育，统一思想，营造良好的团队氛围,之十：在岗培训和培训应用需要加强,问题现状,初步建议,主要原因,在岗培训有待提高 培训与个人发展计划和绩效考核结果没有有效挂钩,培训的内外部资源有限 培训目的不明确,加强在岗培训 完善培训效果的管理与培训结果的应用 加紧建设技能培训中心,目 录,一、DNMC管理效率和效果评估工作回顾二、DNM

13、C管理效率和效果评估总述三、企业内部管理效率和效果评估及建议 1.组织结构与管理活动评估及建议 2.生产管理评估及建议 3.人力资源管理评估及建议 4.文化与安全评估及建议 5.其他管理模块评估及建议,组织结构与管理活动评估模块思路,分析组织结构中组织形状、部门设置、权力分配、专业细分所存在的影响组织运行效率的因素,核电站管理特点,目前组织的结构性要素特点,组织结构与管理活动评估结论要点,部门间存在横向纵向冲突现象，权限管理体系不明晰,1,部门职能设置中存在职能空档、职能分割、职能交叉现象,2,流程体系现状影响组织结构效率的进一步提高,3,计划、组织、领导、控制等管理活动中存在进一步改善的空间

14、,4,结构性要素的特点客观上促成了公司组织结构运行中的一些问题,组织中书面文件的数量,任务分解成为单个工作的程度,类似的工作活动以统一的方式执行的程度,谁向谁报告以及每个管理者管理的跨度,横向、纵向、空间组织活动或子系统的数量,有权作出决策的层级,员工培训和正规教育程度,员工在不同部门和功能间的配置,职业化,标准化,专门化,规范化,集权化,复杂性,权力层级,人员比率,各部门不断的对程序做加法,高,高,四级管理,10个部门大亚湾岭澳共四台机组,高,本科以上学历61.2,部门副经理以上26人，处级50人，副处32人，科长109人,规范化程度高，存在大量的程序、规范、书面文件对部门和员工工作进行控制

15、，面临如何提高效率的问题专门化程度和标准化程度高、工作细分、协调难度大各权力层级中的责、权、利的对等程度问题组织纵向、横向的复杂程度高，带来了跨部门工作如何高效沟通协调的问题以及组织规模不断扩大的问题集分权程度体现了决策层级的位置和决策的效率高职业化员工的管理特性问题人员比例是否高效精简,权限管理体系不明晰，造成横向纵向冲突现象,部门级,总经理,处级,集团战略目标,科级,生产部,维修部,技术部,安全质保部,纵向沟通协调难度加大，导致信息逐级过滤容易产生失真和责任推诿型的管理风格,权限体系不明晰，横向沟通协调难度加大，部门之间冲突大,横向项目组协调各方面资源存在困难，项目组运作能力往往容易受到制

16、约,横向项目组强调横向的信息流动，必须综合利用项目组成员在各个部门中的职能才能实现项目组的目标，但是职能结构中更多通过纵向层级来实现控制和协调，因此需要对横向项目组进行充分授权,部门职能设置中存在职能空档、职能分割、职能交叉现象,分工过细、交叉重叠带来的推诿扯皮现象部门划分依照设备类型和专业职能进行了充分的细分，有些设备由多个部门按照各自的专业职能进行管理，职责有交叉和重叠的部分,职能交叉,甲,乙,甲,乙,部分职能存在无人负责的真空地带信息技术中心是公司信息化建设的统一归口部门，但从实际执行来看，其信息化建设整体规划职能并没有真正体现出来,职能空档,职能分割,部分职能被分割，管理协同性没有得到

17、体现 例如对承包商的管理散落在众多不同的部门，接口多，效率低,甲,乙,流程是组织高效运作的保证，但目前的流程表现出了一定的不适应性,没有建立起真正的流程体系，散落在无数的程序文件中，分类不够清楚，逻辑不够清晰各部门对自己的工作职责清晰，但并不十分清楚其他接口部门的职责 各个部门根据工作的需要不断添加程序，其中涉及到的相关部门对此并不了解，执行中推动困难部分部门在执行任务时存在本位主义，不愿承担责任，对流程运行结果无人负责，缺乏监控流程环节设置过长，审批复杂，决策压力与责任向上传递 部分工作职责在流程中被分割的过细 部分流程未形成闭环，无信息反馈机制 部分工作流程的实施没有牵头组织部门,各部门尤

18、其生产一线系统之间工作的彼此依赖性非常高，对横向沟通的要求高,计划、组织、领导、控制管理活动中不同程度存在可以继续提高的领域,清晰的计划和目标的实现有赖于清晰有序的工作安排,分配合适的人在合适的岗位做合适的事,要建立更加通畅的沟通渠道以及正向激励与负向激励的有机结合,控制端口要前移，加强员工自我控制，减少后期控制成本,虽然有清晰的工作目标，但仍然感觉自己是救火队员存在工作安排不连续的现象。随着管理岗位的升迁变更，有些前任岗位做到一半的事情被中止，要按照新任领导的意图重新设计，不但引起资源的浪费，也让员工无所适从,公司对授权体系的风险控制和灵活性的均衡上，更加倾向于严格的控制，权力相对集中。决策

19、链条较长，在一定程度上牺牲了决策的效率，容易造成责任推诿,公司自上向下的沟通和自下向上的沟通都不同程度的存在一定的问题，正式沟通渠道并不通畅 各级管理者对下级的有效绩效反馈不够积极 公司各个部门负激励和正激励的操作标准各异，轻重各异,管理者对部分小事的控制力度不够，有些事情没有演变为重要事件并产生不良后果时，引不起足够的重视 对于高素质员工的管理停留在外部控制为主的方式，没有向更高层次管理模式过渡,组织结构与管理活动评估总结,目 录,一、DNMC管理效率和效果评估工作回顾二、DNMC管理效率和效果评估总述三、企业内部管理效率和效果评估及建议 1.组织结构与管理活动评估及建议 2.生产管理评估及

20、建议 3.人力资源管理评估及建议 4.文化与安全评估及建议 5.其他管理模块评估及建议,生产管理评估的总体思路是从生产流程、大修风险、承包商管理、技术管理、设备管理等五个方面进行评估,生产管理评估结论要点,流程处于形成中的阶段，在流程导向考核指标设置和编制等方面最需要改进,1,大修活动风险管理系统有待加强,2,承包商管理的政策制度、归口管理、过程控制等方面需要加强,3,部分员工技能不足，技术岗位作用没有得到充分发挥,4,对设备管理的职责有重叠，设备维修的政策定位模糊,5,第一，我们将通过新华信的流程使用成熟度评价体系从外部和内部角度对DNMC的生产流程进行系统评估,新华信流程使用成熟度评价体系

21、,资料来源：新华信产品研究院,首先，由新华信项目组的五位成员按照系统的评价流程对DNMC的生产流程进行外部评价,流程使用成熟度评价流程,对分项指标进行详细解释说明,实施步骤,实施文档,内容解释,分项指标定义表,结合DNMC实际举例说明各指标含义，并解答打分者的各种问题,选择评价小组成员,评价打分小组名单,选择对生产流程熟悉的打分成员打分成员的数量为奇数，59人,介绍打分规则和要求,打分规则和要求,打分为05分，5分的成熟度最高，取整数确定分值必须以定性或定量的依据为基础,小组成员独立打分,评估打分表,打分成员独立打分，不要相互参照确定分值前必须按照要求填写依据描述一栏,汇总后进行纠偏,评估纠偏

22、表,以各成员标准差与振幅中值3之比大于20时，表示其偏差过大；对于超差的指标，参照各自的依据描述进行现场讨论和调整,加权求和,求和统计表,各类别细分指标进行平均后，按照类别权重进行加权求和,打分,纠偏,求和,准备,资料来源：新华信产品研究院,1非正式的,大多员工缺乏流程意识流程及其负责人未定义随机职能性评估很少有流程图流程效率很低,其次，根据外部评价的综合得分，确定DNMC生产流程使用成熟度的对应阶段,2基础的,流程已被定义，但影响很小流程负责人作为项目主管职能负责人仍是主要领导面向任务与职能的评估局部存在流程图流程效率较低,3形成中的,部分员工具有流程意识有一定的流程体系流程开始具有影响流程

23、负责人有更大权限公司以职能和流程混和模式运作职能与流程都存在评估有较多流程图，但缺乏规范流程效率一般,4被管理的,大多员工具有流程意识流程体系逐步建立流程优化是主要管理提升动机职能运作依然存在流程负责人为资深领导建立和使用流程导向的评估架构有规范的流程图和系统的绘制方法流程效果较好,5优秀流程,流程思想普及于整个组织流程体系完整、清晰而有效流程负责人拥有很大的权力良好的流程评估与回报流程效果很好,流程使用成熟度阶段划分,数据来源：新华信项目组内部评价,然后，找出评价得分较低的分项指标,外部评价分项指标得分统计表,数据来源：新华信项目组内部评价,注：分值越高表明评价者对该分项指标的满意度越高,最

24、后，对评价得分较低的分项指标进行了依据描述总结,外部评价得分较低分项指标的依据描述总结表,资料来源：新华信项目组部评价和DNMC内部访谈,内部评估是通过访谈法，让DNMC内部关键生产人员采用新华信的流程使用成熟度评价体系独立对生产流程进行内部评价,内部评价分项指标得分统计表,数据来源：DNMC内部评估访谈,注：分值越高表明评价者对该分项指标的满意度越高,除了流程持续改进状况（虚线框）外，其余不及格（3分以下）的细项指标与外部评估一样,从内、外部分项指标评价的一致性分析来看，两个不同评价群体的评价结果基本一致,内、外部评价分项指标得分一致性对比统计表,数据来源：外部和内部评估访谈,注：分值越高表

25、明评价者对该分项指标的满意度越高,为了增加内部评价的深入性和针对性，我们同时让内部人员对九类关键流程活动作了进一步的评价,DNMC关键生产人员对九类关键流程活动评价的统计表,数据来源：DNMC内部评估访谈,注：分值越高表明评价者对该活动的满意度越高,对于评价得分较低的流程关键活动，我们也组织评估人员进行了原因剖析和措施建议,低分关键流程活动的原因分析和措施建议总结表,资料来源：DNMC内部专家访谈，新华信项目组内部讨论,同时，我们将DNMC的关键生产流程按照重要程度和效果表现进行了排列，确定了具体分析的重点,重要程度,低,中,高,流程效果表现,好,差,经验反馈流程,计划管理流程,操作执行流程,

26、审批决策流程,辅助支持流程,中,DNMC生产流程分类图,审批决策流程中存在的问题主要是如何完善决策机制,问题发现部门,大修指挥部,发现问题,大修重大问题处理决策示意流程,负责处理部门,电站经理部,现场核查部门,进行现场核查,第一时间向大修经理汇报,大修经理召集相关部门人员分析问题,确定处理问题的负责部门,成立重大问题处理项目小组,制定几套解决方案,召集所有相关部门讨论方案,决策选择方案,组织相关部门人员进行方案实施,及时向上级反馈,重点关注及时沟通,核查报告,重大问题初步分析报告,问题处理方案方案讨论结果,问题：1在进行问题处理和决策过程中存在向上推的普遍现象原因：1核安全特殊性决定的保守决策

27、文化；2责任心不够；3没有在安全前提下的高效决策机制建议：1决策方式大体可以分为从众决策、从贤决策和从权决策，目前DNMC的情况大多是从权决策和从众决策，建议根据问题分类，成立不同类别的专家组，并给予专家组负责人（包括有技术背景的管理人员）以较高的授权、责任和待遇,示意,而大多数系统流程（日常维修流程）的问题涉及流程分类、分层、关联性,维修工作过程流程当前,预防性维修管理流程,维修提出管理流程,维修准备管理流程,工作许可证申请管理流程,工作许可证审批流程,维修工作实施流程,功能验证流程,维修经验反馈流程,STA检查控制流程,QA检查控制流程,QA检查控制流程,改进流程,问题：1没有对流程进行科

28、学的分层拆分；2没有标明关联流程原因：1从公司角度没有统一的、科学的流程绘制方法和原则；2缺少流程培训建议：1请专业的流程优化公司与DNMC内部相关人员一起进行系统的流程梳理和优化,对于具体操作执行流程的问题，主要表现为风险控制扩大化现象，从而导致了较低的流程效率,DNMC某工作指令流程示意图,问题：在没有H或W控制点的情况下，无论本工作指令风险性多小，操作步骤多烦杂，每一操作步骤都需要工作负责人签字原因：风险控制扩大化，没有进行有效的工作分类、分级管理建议：首先要对工作指令进行有效的分类、分级管理，这主要取决于分类的科学性和现场分级人员的素质；另外建议加强对控制点的有效控制，对于没有控制点的

29、操作步骤无需签字,第二，我们采用了新华信的风险评估体系对DNMC的大修过程进行风险评估,风险发生概率高低或对风险影响程度评估,风险控制满意度或活动/因素表现满意度评估,产生原因,措施建议,产生原因,措施建议,新华信的风险评估体系,资料来源：新华信产品研究院,DNMC的大修风险评估按照下面的流程进行,大修风险分类和阶段划分,大修普通风险评估,大修重点风险评估,风险原因分析和措施建议,对质量、工期和成本三类普通风险进行动态评估,按照科学原则，对换料大修的风险进行系统分类，并对大修阶段进行划分,对安全风险涉及的核安全风险、职业安全风险和常规重大设备风险三类风险进行动态和总体评估,针对产生各类风险的原

30、因进行分析，并提出针对性的措施建议,评估流程步骤,流程解释说明,我们参照目标导向、综合系统和重点突出原则对大修风险进行分类,成本风险,工期风险,质量风险,大修风险,安全风险,使人、财、物资源超出计划的额外需求风险,影响大修计划进度的各类风险,由于各类质量问题造成的风险,大修风险类别树,核安全风险,职业安全风险,常规重大设备风险,三大功能，反应性、冷却堆芯、放射性物质屏蔽和支持功能（电源、测量、通风、放射性检测）,包括工业安全（起重、高空和坠落等通用项）和辐射防护（放射性射照等）,常规岛相关的重大设备风险,重点突出原则,综合系统原则,目标导向原则,并与DNMC内部人员一起进行大修过程通用阶段的划

31、分,阶段,状态,时间,大修过程通用阶段划分,里程碑,资料来源：DNMC内部专家访谈、经验反馈报告,对于质量、工期和成本风险，在大修的不同阶段，准备阶段和实施阶段对三类普通风险的影响都比较大,大修不同阶段对质量、工期和成本的影响程度统计表,注：分值越高表明该阶段对质量、工期和成本的影响程度越大,数据来源：DNMC内部专家访谈,我们对质量、工期和成本风险在准备阶段和实施阶段影响集中和较大的原因进行了初步总结，并提出了相应措施建议,高分集中阶段风险原因分析和措施建议总结表,资料来源：DNMC内部专家访谈，新华信项目组内部讨论,另外，我们也可以从计划管理的角度看到，实施阶段的协调难度最大，从而对质量、

32、工期和成本风险的影响较大，所以这一阶段应该是管理者重点关注的协调期,计划管理的难易程度动态统计表,资料来源：DNMC内部专家访谈,注：分值越高表明该阶段计划管理（跟踪、调整和协调）的难度越大,对于安全风险，核安全风险在实施、阶段产生的概率比较高，而职业安全和常规重大设备风险分别在、阶段出现概率高,大修实施不同阶段对不同安全风险发生概率高低程度统计表,注：分值越高表明该阶段产生风险的概率越高,数据来源：DNMC内部专家访谈,对于核安全、职业安全和常规重大设备风险概率得分较高的阶段，我们进行了产生原因分析和相应措施建议,得高分阶段风险原因分析和措施建议总结表,资料来源：DNMC内部专家访谈，新华信

33、项目组内部讨论,同时，从大修不同工作活动角度来看，核安全风险在运行活动中发生概率较高，而职业安全风险在维修活动中发生概率高,大修从不同类别工作活动产生安全风险概率的统计表,注：分值越高表明该阶段产生风险的概率越高,运行活动：直接与核安全相关，所以核安全风险较高，维修活动：是离线、半离线状态，不存在大的核安全风险，但由于大部分是现场作业，所以职业安全较高试验活动：多是维修后的功能再鉴定，不好返修，部分人在现场工作，试验对设备可用性要求不高改造活动：评审不彻底，会埋下安全隐患,原因分析,资料来源：DNMC内部专家访谈，新华信项目组内部讨论,最后，从整体来看三类安全风险控制满意度的表现，常规重大设备

34、风险控制的满意度最低,大修三类安全风险控制满意度统计表,注：分值越高表明对该风险控制的满意度越高,原因：DNMC整体对这一块不太重视负责部门级别较低，人力资源配备不足这方面的技术实力有限，对外国厂商的依赖性较大,资料来源：DNMC内部专家访谈，新华信项目组内部讨论,负责部门级别低，人力资源配备不足这方面的技术实力有限，对外国厂商的依赖性较大,从产生风险的因素来看，通过对内部关键生产人员的访谈，发现主要有六个，其中个人行为规范、专业技能和经验反馈的表现满意度较低,导致大修风险的因素表现满意度统计表,注：分值越高表明对该因素的表现满意度越高,数据来源：DNMC内部专家访谈,我们对个人行为规范、专业

35、技能和经验反馈表现满意度较低的主要原因进行了总结，并提出了相应措施建议,低满意度因素原因和措施建议总结表,资料来源：DNMC内部专家访谈，新华信项目组内部讨论,第三，承包商管理存在以下问题,未充分考虑核电快速发展的特征，缺乏制定承包商管理策略的长远规划,1,未充分考虑核电快速发展的特征，缺乏制定承包商管理策略的长远规划,没有充分考虑外部核电的快速发展,没有充分考虑国家核电的快速发展。在2008年之后，DNMC外部市场竞争的环境将会发生较大的变化，公司的战略的调整必然将导致对承包商管理策略的变化,1,没有明确承包商管理的长远规划,对承包商管理策略缺乏长远规划，需要根据各类承包商所提供的服务价值创

36、造能力与安全风险的关系划分承包商等级，规划相应的承包商管理策略，对承包商市场的变化进行主动应对,2,承包商资源会受到稀释,根据核电发展“远景规划”，到2020年国内核电装机比重将从目前的1.6上升到4左右，国内核电供应商资源必然会受到稀释，承包商的资源与人员技能等都需要培养。公司对承包商的管理策略需要提前的规划、预前准备一个系统的供应商发展计划,3,没有形成统一的承包商管理政策，各部门承包商管理程序的内容缺乏一致性,相关程序多，缺乏一致性,承包商管理相关程序缺乏在整体规划下的统一性，政策与程序都是停留在部门层面，各部门间的程序与管理制度缺乏一致性,执行力不强,由于对承包商的管理政策与程序都是停

37、留在部门层面，关于跨部门对承包商的管理往往执行力不强，缺乏对承包商的过程控制,责任不明确,大修管理中责任也需要更加明确，对于作业管理负责单位有多家，但是往往发生事故的责任是项目管理责任单位承担,管理统一,梳理承包商管理程序,加强对承包商的过程控制,建立简明统一的考核标准,初步建议,没有形成真正统一归口的承包商管理机制，各部门之间的沟通不畅，协调困难，给承包商带来许多不便,对于承包商的人力支持类管理涉及接口部门众多,对于不同职能（如商务、人事、业务）建立统筹的承包商管理平台，减少给承包商带来的不便；整合承包商数据库，完善对承包商的管理；,初步建议,部分承包商自身的管理水平和人员素质不能满足DNM

38、C的需求，对于核电安全带来许多隐患,承包商自身管理水平弱化导致程序执行力度不够。主要原因：承包商出于追求自身利益的最大化，对成本与时间等约束的考虑、部分承包商单位自身的组织机构及人员更迭，培训负责人员缺乏相对稳定性，因此对有关程序规定和要求理解不够,程序执行力度不够,1,承包商新人率居高不下,新人需要从头学习安全授权知识，严重缺乏对核电现场的应有了解。部分承包商由于本单位人力不足，甚至从其协作单位抽调人力参与大亚湾检修工作，从电站安全考虑，承包商新人率必须想方设法得到控制,2,承包商存在人员技能不足,承包商普遍缺乏开展技能培训的资源条件和能力，与核电站检修相关的技能主要依靠工作经验积累。仅有的

39、大修前专项技能培训由各专业处以在岗培训的方式开展，缺乏规范性，其实际效果也难以保证,3,DNMC的职能部门和各执行处对承包商的监管力度不够,DNMC的职能部门和各执行处对承包商的监管力度不够，没有严格执行程序规定的内容,4,第四，部分员工技能不足影响公司高效运行,通过近期大修中反应出的技能不足的问题表现明显,核电的快速发展对公司人员的稀释严重没有明确的承包商使用原则和使用政策，对承包商的使用越来越多也没有较大的成本压力，因此公司各部门不会对提高技术能力有大的积极性公司对鼓励技术人员走技术路线的激励机制没有吸引力因为核电属于技术密集型企业，人才培养的周期长,技能不足的主要原因,加强在岗培训是提高

40、电站员工专业工作技能的主要环节,结合工作需求，提高员工专业技能的培训活动对各部门在岗培训的现状进行分析总结各专业处在岗培训管理的良好实践，形成建议及模式并逐步推广建立在岗培训激励的机制,由各专业处组织展开在岗培训,强化在岗培训是提高员工技能的主要环节,目前运行部门的在岗培训较好，其它部门需要加强,针对生产、维修、技术部技能不足的不同特点，提出对各部门的改进建议,公司的人力资源规划需要及时跟上核电的快速发展，从公司战略发展的高度做好人力规划；同时完善激励和竞升机制，为技术人员提供发展的空间与通道对于核电技术密集型企业的特征，技术与技能的积累短期不易见效，需要时间与经验的积累，因此公司在政策上需要

41、一致的激励与重视公司需要进一步完善培训体系和健全培训管理机制，技术和维修要系统地设置课程，建立培训考核机制,公司政策支持,充分发挥技术岗位作用的初步建议,逐步优化目前的技术岗位制度，例如：明确高级技术岗位在科里发挥作用的问题等,优化目前的技术岗位制度,1,明确技术岗位责任,需要在部分程序中明确技术岗位责任,对技术人员的使用是最重要的.；但是，对于技术岗位也需要加强其考核，形成权责对等,2,业务能力进行理性的评估,对于技术部的业务能力进行理性的评估，改变目前工作面太宽的现状。如工程处收到ESR申请逐年上升，超出其业务承受的范围,3,对于核电技术岗位的培养需要长期一致的坚持,对于核电技术岗位的培养

42、需要长期一致的坚持，针对不同的部门必须明确其技术发展定位。如对中长期科，侧重于中长期的工程改造能力的长期培养，不能陷入解决现场的改造问题之中,4,第五，设备管理存在以下问题,在实际的工作中对设备管理存在着职能条块分割和职责叠加，造成设备的“多头”管理,1,设备管理处内人员与技能状况不能满足部门职能的要求,2,公司设备维修的政策定位模糊，自主化和外包维修项目没有明确的界定标准，重大的关键敏感设备管理体系尚未完全建立，设备维修的质量风险增大,3,设备管理存在问题和改进建议,生产管理评估总结,目 录,一、DNMC管理效率和效果评估工作回顾二、DNMC管理效率和效果评估总述三、企业内部管理效率和效果评

43、估及建议 1.组织结构与管理活动评估及建议 2.生产管理评估及建议 3.人力资源管理评估及建议 4.文化与安全评估及建议 5.其他管理模块评估及建议,新华信采用以下评估体系进行人力资源管理评估,人力资源管理专业化建设,配,置,开,发,评,价,激,励,理念,战,略,规,划,配,置,开,发,评,价,激,励,理念,战,略,规,划,战略性人力资源理念,战略性人力资源规划,战略性人力资源管理核心职能,战略性人力资源管理平台,战略性人力资源评估体系,人力资源管理关键评估因素树状图,战略性人力资源管理,战略性人力资源规划,战略性人力资源管理职能,战略性人力资源管理平台,核心人才规划,管理体系规划,岗位管理,

44、绩效管理,薪酬管理,招聘培训管理,组织保障,专业人员保障,直线经理人参与,人力资源管理评估主要结论,现有岗位管理体系不健全,1,绩效管理体系尚待改进,2,岗位薪酬水平没有和岗位职责对等，同时岗位薪酬等级调整机制不健全,3,战略意义的人力资源规划与用人机制需要加强,4,“大人力资源管理”的核心理念贯彻力度不够,5,第一，岗位管理体系的不健全,公司现有部门职责、岗位职责、岗位任职资格描述文件不够精细、准确，并分散在程序文件当中,人力资源部组织机构与管理,目的适用范围责任规定记录定义和缩略语参考文件附录,直属部门职责,部门岗位说明书,部门机构设置与管理,三合一,根据岗位说明书要素项，目前处级以上的岗

45、位说明书缺乏要素项，同时处级以下岗位说明书没有统一规范管理,目前处级以上岗位说明书缺少三类要素：岗位基本情况要素中缺少定编项工作结果衡量指标职业发展通道,岗位说明书标准要素项,第二,员工绩效考核结果的强制分布方式可以考虑优化，强制分布可以更讲究体系化、动态化，并与公司的文化和制度体系相配套，同公司的发展阶段相适应,个人评价,部门评价,示意,通过DNMC调查问卷发现，公司绩效管理在员工绩效反馈方面表现不佳,您是否同意“您的上级经常就您的工作表现与您沟通”的说法,数据来源：DNMC问卷调查，有效样本量609,公司普通员工中同意这一说法的不到被调查普通员工总数的三分之一，这需要DNMC进一步加强公司

46、的绩效反馈工作，完善绩效管理环,对员工的绩效管理缺乏有效的应用，未能充分发挥绩效管理工具能够产生的功效,绩效考核结果应用现状,运营公司员工绩效考核管理办法中对绩效考核结果的应用有如下表述：第三十四条：绩效考核结果作为员工奖金分配、工资调整、任职资格等级调整等人力资源管理活动的重要依据；第三十五条：各部门的培训规划、员工ITP的制定和实施需要以各级员工绩效考核情况为重要依据，帮助公司建立一支富有竞争力、高效率的员工队伍。,员工反馈意见,“部门管理人员与员工就考核结果的双向面对面沟通太少”“我们对考核的目的性不清楚，如果只是为了考核而考核，我想那就不如不考核了，其带来的负面影响太多”“近年新提拔的

47、员工有多少是以业绩为基础的，生产部门的员工只要离开生产一线，其升迁的机会就大很多”“考核工作大家每年只是应付一下，也知道考核结果没有什么用”,从员工的反馈意见看，旧有体系对员工绩效考核结果的应用不足，新制定的绩效管理办法，是DNMC在今年3月30日推出的，其意在加强公司的员工绩效管理工作，制度中对绩效考核结果的应用范围做了一个较好的描述，这需要相关制度做出相应的调整，并将调整结果与员工沟通，以便新考核体系能发挥其应有的作用,第三，岗位薪酬水平没有和岗位职责对等，同时岗位薪酬等级调整机制不健全,DNMC目前各岗位薪酬水平的制定并没有完全建立在一个科学的岗位价值评估的基础之上存在着能上不能下，能进

48、不能出，能多不能少的现象薪酬等级调整机制不健全，员工工作缺乏激励与约束,注：由于薪酬方面信息处于保密状态无法获取，薪酬管理体系在此次评估中不作为重点,第四，人力资源管理缺少战略意义的发展规划，对比企业最佳实践，公司现有人力资源规划未根据战略对人力资源的要求做出明确的表述与分析,-示意-,公司人力资源缺乏战略性核心人才规划,人力资源规划未能体现80/20原则，以重点关注公司战略实现所需的关键核心人才,工作难度,工作重要性,.最高领导者的助理,.核心的工作，需要68年才能掌握,高,低,高,低,.工作容易完成但是需要组织内部人员完成,.兼职人员就可以完成,.最好让外部的专业机构完成,关键岗位评估模型

49、,人力资源规划缺乏对人力资源制度体系建设的合理规划，人力资源体系未形成一个相互关联和统一的有机体,在用人机制方面，由于没有明确、客观的任职标准与有效的业绩评估体系，在选拔、淘汰、用人等环节上，缺乏明确的标准和制度保证,数据来源：新华信访谈研究,第五，公司各级管理者未能有效承担起应尽的人力资源管理职责,尚未建立起“大人力资源管理”理念,重视不够的情况下，人力资源部门不能有效组织其他部门开展人力资源管理工作,整体重视情况下，人力资源部门可以顺利协调其他部门共同完成人力资源管理工作,职业生涯,员工招聘,员工培训,绩效管理,薪资管理,激励下属,辞退员工,授权员工,辅导员工,培养下属,工作安排,现代企业

50、经理职责,行业最佳实践,针对上述问题，新华信建议采取以下措施进行完善,目 录,一、DNMC管理效率和效果评估工作回顾二、DNMC管理效率和效果评估总述三、企业内部管理效率和效果评估及建议 1.组织结构与管理活动评估及建议 2.生产管理评估及建议 3.人力资源管理评估及建议 4.文化与安全评估及建议 5.其他管理模块评估及建议,DNMC文化评估报告模块思路,DNMC文化评估结论要点,DNMC文化的基本特征是理念先进、行为相对落后,1,部分员工团队意识不强，工作态度不积极,2,组织结构与管理层变化太快，不利于核电企业文化的稳定与推广,3,对文化的管理，没有统一的组织机构,4,大亚湾文化具体表现的基