管理学第Ⅴ篇控制篇.ppt

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1、第篇 控 制 篇,中国石油大学经济管理学院 李宏勋 教授,管 理 学,第十五章 控制工作 第十六章 控制方法,第十五章 控制工作 控制是个驾驶盘,把管理的组织、领导、计划的目标连接在一起，使它们与企业的资源、环境更加符合,学习本章，你需要掌握,控制的概念和作用控制过程控制的基本类型有效控制的基本原则有效控制系统的特征,七人分粥的故事,有七个人曾经住在一起，每天分一桶粥。要命的是，粥每天都是不够的。一开始，他们决定轮流来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。,七人分粥（一）,七人轮流,一天饱六天饥,七人分粥（二）,推选好人,权力导致腐败绝对权力导致绝对腐败,

2、七人分粥（三）,委员会制度,公平了粥凉了,七人分粥（四）,真正好制度,仍然轮流分分者最后取,制度管理,防止制度被蚕食,制度失效=管理失效,一、控制的概念与作用,控制就是依据计划检查计划的执行情况，并根据偏差，或调整行动，或调整计划，做到凡事心中有数，凡事尽在掌握之中。简单地说，控制就是使事情按计划进行，也就是纠偏，即纠正实际执行情况与所计划的理想状态之间的偏差。,控制和计划的关系,控制和计划是一对孪生兄弟，是互相依存的。没有计划，控制没有目标；没有控制，计划的实现得不到保障。,计划和控制实质上是一个问题的两个方面而已。,控制在管理中的作用,一方面起检验作用，它检验各项工作是否按预定计划执行，同

3、时也检验计划的正确性和合理性；另一方面起调整作用，它调整行动或计划，使两者相吻合。,二、控制过程,修改计划,修改标准,制订计划和目标,1、确定控制标准,开展各项工作,2、衡量实际成效,3、(1)分析偏差,(2)采取纠偏措施,控制过程可分为三个阶段：确定控制标准、衡量实际成效、分析偏差并予以纠正。,（一）确定控制标准,控制标准的确定是控制能否有效实行的关键。没有切实可行的控制标准，控制就可能流于形式。标准就是计量实际或预期工作成果的尺度。确定控制标准，首先应该明确控制的对象，也就是体现目标特性、影响目标实现的要素。由于计划是进行控制的依据，所以从逻辑上讲，控制标准来源于计划，但因为计划是为实现某

4、一决策目标而制定的综合性的行动方案，往往只是一个行动纲领，不可能有具体的实施过程。因此，标准来源于计划但不同于计划。,标准不明确会怎样？,控制标准的分类,控制标准,定量标准,管理标准,工作标准,定性标准,优秀标准,合格标准,管理标准表明了组织对某项工作或行为的管理力度,指组织对某项工作（或员工行为）要求达到的程度,“多快好省”是我们对很多工作的理想追求,管理控制标准要求,简单明了，可以定量，容易测定,制定标准的方法,常用的制定标准的方法有以下三种.这些方法各有其优缺点，可以结合起来使用,1.统计方法,统计方法，指利用历史资料，在统计分析的基础上，制定当前工作的控制标准。,2、工程方法,工程方法

5、，指通过对控制对象进行全面的、科学的分析，以分析所得到数据和参数为基础制定控制标准。,3、经验估算法,经验估算法，指由经验丰富的管理者来制定标准。,（二）衡量实际成效,这一步是将实际工作成绩与控制标准进行比较，对工作做出客观的评价，从中发现二者的偏差，为进一步采取控制措施提供全面准确的信息。这就要求我们知道衡量什么和怎样衡量，即衡量的对象和方法。,1.衡量的对象,其实并不是计划实施的所有步骤都要进行控制，而是要选择一些关键点进行控制。关键点就是计划实施过程中起决定作用的点或者容易出偏差的点，起转折作用的点，变化大不易掌握的点，有示范作用的点等。具体哪些是关键点，应具体问题具体分析。但作为管理者

6、应该清楚，你衡量的对象是什么就决定了人们追求什么，但得到的不一定是你想要的，这正如“楚王爱细腰，宫中犹饿死”；“上有好者，下必甚焉”。,2.衡量的方法,计划的执行情况和问题处理的信息一般可通过听取口头汇报、书面汇报和进行直接观察等方式获得，管理者通过这些渠道了解所需要的信息，并以此来衡量实际工作业绩。,（1）口头汇报,口头汇报分正式汇报和非正式汇报两种。其中，正式汇报往往在某些公众场合上，如会议等；非正式汇报往往是一对一的、情况报告和信息沟通式的，如电话交谈、个别交谈等。优点：方便、快捷，还可以通过语气、用词和身体动作来表达某些信息；缺点：不易保存，容易误传。,（2）书面汇报,书面汇报是在计划

7、结束或告一段落后形成的、将在实际工作中采集到的数据以一定的方法进行加工处理后得到的文字资料，如工作总结、会计报表，统计报表等。优点：比较全面和准确，易于保存；缺点：在时间上有些滞后；且容易报喜不报忧。,（3）直接观察,直接观察就是由负责控制的人员亲临工作现场，通过观察、与工作人员现场交谈来了解工作的实际情况，获得第一手信息。如发达国家的一些成功企业提倡“走动管理”，就是要求管理人员走出办公室，到现场去巡视，亲自了解实际情况，在现场发现问题，解决问题。优点：真实、快捷，每个管理者能根据自己喜好的角度去观察；缺点：所得信息需要去伪存真、分析判断，也有个人偏好的影响及观察时间不同所得结论不同等问题。

8、,这些方法各有其优缺点，可以结合起来使用。,（三）分析偏差，并予以纠正,通过衡量实际成效，如果有较大偏差，则要分析造成偏差的原因并采取措施加以纠正。一般说来，造成偏差的原因不外乎计划操作、外部环境发生重大变化和计划不合理等三大原因。,1.计划操作原因,当由于计划执行者的自身原因发生偏差时，如工作不认真、缺乏责任心、不执行相应的规章制度等或者能力不够，不能胜任工作等。这时可采取如重申规章制度、明确责任、按规定处罚有关人员；或调整工作人员、加强员工培训、改组领导班子等措施。,俄罗斯火灾启示问责就要问到痛 2009年12月5日，俄罗斯彼尔姆市夜总会发生严重火灾事故，导致120多人死亡、120多人入院

9、。这场火灾灾情之惨烈，影响之恶劣，已深深刺痛了俄罗斯人，当地官员不可能无动于衷，如彼尔姆市长卡茨所说，至少在道德上已经不能继续担任市长一职。9日，俄罗斯彼尔姆边疆区政府宣布集体辞职。俄罗斯总统要求，要惩处所有对事故负有责任的人员，包括相关政府官员和监管部门人员。这样的问责力度前所未闻。俄罗斯也是个安全事故高发国家，仅最近几年，类似的严重事故已多次发生。经验表明，事故高发的地区，往往都是政府监管不严、执法环境不好、以罚代管严重的地区。就像我们所熟悉的，当事故发生之后，俄罗斯也照例会开展全国突击检查，出台相关法规和条例，但事故依然发生，说明主要问题出在执行上。硬件之失，可以通过整改“亡羊补牢”，公

10、众安全意识不高，可以通过教育逐渐提升。但监管不力甚至执法犯法，只能通过严厉问责和依法惩处来根治。没有问责的监管，形同虚设；没有威慑力的问责，同样形同虚设。问责就要问到痛，就不要走过场。政府集体总辞，或许才算彻底问责，方能让所有失职渎职者有所警醒。,2.外部环境发生重大变化,当外部环境发生重大变化而发生偏差时，如国家政策法规发生变化、某个大客户或供应商突然破产、自然界不可抗拒的灾害等，由于这些因素是企业所不能控制的，所以只能采取一些补救措施或变换目标。,3.计划不合理,有时制定计划不切合实际，如我国在建政初期提出用较短的时间“赶英超美”，这是管理者在制定计划时脱离实际、盲目乐观、好高骛远，把目标

11、定得太高。这时应根据实际情况，及时调整目标，调整到合理的水平。也有时在制定目标时，过于保守，把目标定得过低，起不到激励作用，也应进行调整。但应该注意不能凭一时冲动，随意更改计划，那样计划就将失去存在意义，也谈不上有效控制了。,三、控制的基本类型。系统的运行过程均为输入转换输出。(一）根据控制时点的不同，控制可分为前馈控制、现场控制和反馈控制。,前馈、反馈、现场控制过程,输入,转换过程,输出,前馈控制预防可能出现的问题,现场控制及时纠正工作进行中出现的问题,反馈控制纠正已经出现的问题,控制类型示意图,扁鹊的医术,魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？”扁鹊答：“长兄

12、最好，中兄次之，我最差。”文王再问：“那么为什么你最出名呢？”扁鹊答：“长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去；中兄治病，是治病于病情初起时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及本乡里。,扁鹊的医术,而我是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。”,管理心得,事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多数的事业经营者均未能体会到这一点，等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补。而往往是即使请来了名气很大的“空降兵”，结果于事无补。,曲突徙薪,有位客人到

13、某人家里做客，看见主人家的灶上烟囱是直的，旁边又有很多木材。客人告诉主人说，烟囱要改曲，木材须移去，否则将来可能会有火灾，主人听了没有作任何表示。不久主人家里果然失火，四周的邻居赶紧跑来救火，最后火被扑灭了，于是主人烹羊宰牛，宴请四邻，以酬谢他们救火的功劳，但并没有请当初建议他将木材移走，烟囱改曲的人。,曲突徙薪,有人对主人说：“如果当初听了那位先生的话，今天也不用准备筵席，而且没有火灾的损失，现在论功行赏，原先给你建议的人没有被感恩，而救火的人却是座上客，真是很奇怪的事呢！”主人顿时省悟，赶紧去邀请当初给予建议的那个客人来吃酒。,管理心得,一般人认为，足以摆平或解决企业经营过程中的各种棘手问

14、题的人，就是优秀的管理者，其实这是有待商榷的，俗话说：“预防重于治疗”，能防患于未然之前，更胜于治乱于已成之后，由此观之，企业问题的预防者，其实是优于企业问题的解决者,1.前馈控制,前馈控制(Precontrol)亦称作事前控制、预先控制。它是在工作正式开始前对工作中可能产生的偏差进行预测和估计并采取防范措施，将可能的偏差消除于产生之前。,所谓前馈控制，就是观察那些作用于系统的各种可以测量的输入量和主要扰动量，分析它们对系统输出的影响关系，在这些可测量的输入量和主要扰动量的不利影响产生以前，通过及时采取纠正措施，来消除它们的不利影响。,如组织总要制定一系列规章制度让员工遵守，以这种事前对基本行

15、为的规范保证工作的顺利进行；再如，企业为了生产出高质量的产品而对进厂原材料进行检验，对员工进行上岗前培训等，这些都属于前馈控制。,优点：1）可以防患于未然，以避免事后控制对已铸成的差错无能为力的弊端；2)不易造成面对面的冲突，易于被员工接受并付诸实施。缺点：充分了解事前控制因素与计划工作的影响的信息（即扰动量）十分困难,2.现场控制,现场控制（Concurrent Control）也称作同步控制或同期控制，是在计划执行的同时所进行的控制。现场控制主要有监督和指导两项职能。管理者亲临现场就是一种最常见的现场控制活动。,优点：具有指导的职能，有助于提高工作人员的工作能力和自我控制能力。缺点：1)受

16、到管理者的时间、精力和业务水平的制约；2)应用范围较窄，一般说来，对于便于计量的工作较易进行现场控制，而对一些难以计量的工作，就很难进行现场控制；3)容易在控制者与被控制者之间形成对立情绪，伤害被控制者的工作积极性。,3.反馈控制,3.反馈控制（Postcontrol），也叫事后控制，这种控制把注意力主要集中于工作或行为的结果上，通过对已形成的结果进行测量、比较和分析，发现偏差情况，依此采取措施，对今后的活动进行纠正。比如，企业发现不合格产品后追究当事人的责任且制定防范再次出现质量事故的新规章，发现产品销路不畅而相应做出减产、转产或加强促销的决定，以及学校对违纪学生进行处罚等，这些都属于反馈控

17、制。,优点：1)避免下一次活动发生类似的问题；2)消除偏差对后续活动过程的影响；3)可以提供员工奖惩的依据。缺点：在矫正措施实施之前，偏差、损失已经产 生，只能“亡羊补牢”，但毕竟已经“丢了羊”。,总的说来，三种控制方式都各有优缺点。有效的管理控制不能只依靠某一种控制方式，而必须根据特定情况将各种控制方式各有侧重地结合起来使用，以取得综合控制效果。,课堂案例讨论：小张下岗后开了一间小型餐饮店。他知道，要取得经营成功，除了要有可口的饭菜外，周到的服务和与顾客的良好关系也是十分重要的。为此，他采取了如下控制措施：在店内显眼的位置挂一本顾客意见簿，欢迎顾客提出意见和批评；让领班严密地监视服务人员的行

18、为，并对棘手问题的处理提供协助与建议；在员工上岗之前进行工作技能和态度的培训；明确规定半年后要对服务质量好的员工给予奖励。问题：上述控制措施各属于什么类型的控制？,（二）根据主管人员改进他们将来工作的方式或按控制的原因或结果进行分类，控制工作可分为间接控制和直接控制1.间接控制（1）间接控制的概念。是指人们常常会犯错误，或者常常没有觉察到那些将要出现的问题，因而未能及时采取适当的纠正或预防措施。他们往往是根据计划和标准，对比和考核实际结果，追查出现偏差的原因和责任，然后才去进行纠正。（2）优点：对于由于主管人员缺乏知识、经验和判断能力所造成的管理上的失误和工作上的偏差，运用间接控制可帮助其纠正

19、；同时，还可以帮助主管人员总结经验教训，增加他们的知识、经验和判断力，提高他们的管理水平。（3）缺点：最显而易见的缺点是间接控制是在出现了偏差，造成损失之后才采取措施，因此它的费用支出是比较大的。此外间接控制的方法是建立在多达五个的假设之上的，而这些假设有时并不成立。,间接控制方法的五个假设1.工作成效是可以计量的；2.人们对工作成效具有个人责任感3.追查偏差原因所需要的时间是有保证的4.出现的偏差可以预料并能及时发现5.有关部门或人员将会采取纠正措施,然而，这些假设有时却不能成立：1.有许多工作的成效是很难计量的2.责任感的高低也是难以衡量的3.有时主管人员可能不愿花费时间和费用去调查分析造

20、成偏差的事实真相，这往往会阻碍对明显违反标准的原因进行调查4.有许多偏离计划的误差并不能预先估计到或及时发现，而往往是发现太迟以至难以采取有效的纠正措施。5.有时虽能发现偏差并能找到产生的原因，却没有人愿意采取纠正措施，大家相互推卸责任，或者即使能把责任乎固定下来，当事的主管人员却固执己见，不愿纠正错误。由于以上几个缺点，我们可以看出，间接控制并不是普遍有效的控制方法，它还存在着许多不完善的地方。,2.直接控制（1）直接控制的概念。直接控制是相对于间接控制而言的，它是通过提高主管人员的素质来进行控制工作的。（2）直接控制的指导思想。合格的主管人员出的差错最少。他能觉察到正在形成的问题，并能及时

21、采取纠正措施。所谓合格，就是指他们能熟练地运用管理的概念、原理和技术，能以系统的观点来进行管理工作。因此，直接控制的原则是：主管人员及其下属的素质越高，就越不需要进行间接控制。（3）直接控制方法的合理性是以以下四个较为可靠的假设为依据的：合格的主管人员所犯的错误最少；管理工作的成效是可以计量的；在计量管理工作成效时，管理的概念、原则和方法是一些有用的判断标准；管理基本原理的应用情况是可以评价的。,（4）直接控制的优点：在对个人委派任务时有较大的准确性；同时，为了使主管人员合格，对他们经常不断地进行评价，实际上也必定会揭露出工作中存在的缺点，并为消除这些缺点而进行专门培训提供依据。直接控制可以加

22、速采取纠正措施并使其更有效。由于提高了主管人员的素质，减少了偏差，也就可能减轻间接控制造成的负担，节约经费开支。直接控制的心理效果是主管人员的威信提高。（5）广泛采用直接控制方法的条件：必须对管理的原理、职能、方法及管理的哲理有充分的理解。,四、有效控制的原则1.反映计划要求原则。是指计划越是明确、全面、完整，所设计的控制系统越是能反映这样的计划，控制工作也就越能有效地为主管人员的需要服务（就是控制越有效）。2.组织适宜性原则。是指组织机构越是明确、全面和完整，设计的控制技术越是能反映组织机构中的岗位职责，也就越有利于纠正偏离计划的偏差。3.控制关键点原则。是指主管人员越是尽可能选择计划的关键

23、点来作为控制标准，控制工作就越有效。4.例外原则。是指主管人员越是把注意力集中在例外的情况，控制工作就越有效。控制关键点原则必须和例外原则结合起来，这两者虽有某些共同之处，但区别在与前者强调选择控制点，后者强调观察控制点上的异常变化。仅仅关注例外情况是不够的，管理者应该把更多的注意力集中在关键的例外情况的控制上。,5.直接控制原则。是指主管人员及其下属的素质越高，就越能胜任所承担的任务，就越不需要间接控制。6.控制趋势原则。是指主管人员越认清事物变化的趋势，并对之加以控制，控制就越有效。,五、有效控制系统的特性要使控制系统发挥作用，取得预期的成效，控制系统应具备以下特性：1.客观正确（标准客观

24、、分析客观、纠偏措施客观准确）；2.灵活应变（计划和控制有适当的灵活性，具有灵活应变能力）；3.经济合算（控制所支出的费用应是合算的）；4.全局统筹（控制不仅要考虑局部利益，更要考虑全局利益）；5.有针对性（不仅要考虑组织结构的要求，还要考虑具体的主管人员的个性，要针对不同的主管人员设计不同的控制方法和手段）；6.面向未来（即要尽可能使用预先控制）；7.有具体行动（必须将纠偏措施落实到实处）。,第十六章 控制方法预算控制非预算控制,一、预算控制（一）预算的概念预算是用数字编制未来某一个时期的计划，也就是用财务数字或非财务数字表示的预期结果。其含义有三点：1.预算是一种计划，从而编制预算的工作是

25、一种计划工作。预算的内容可以简单地概括为 三个方面：“多少”为实现计划目标的各种管理工作的收入（或产出）与支出（或投入）各是多少；为什么为什么必须收入（或产出）这么多数量，以及为什么需要支出（或投入）这么多数量；“何时”什么时候实现收入（或产出）以及什么时候支出（或投入），必须使得收入与支出取得平衡。2.预算是一种预测，它是对未来一段时期内的收支情况的预计。,3.预算是一种主要控制手段。编制预算实际上就是控制过程的第一步拟定标准。由于预算是以数量化的形式来表明管理工作的标准，从而本身就具有可考核性，因而有利于根据标准来评定工作成效，找出偏差（控制过程的第二步），并采取纠正措施，消除偏差（控制过

26、程的第三步）。,（二）预算的种类预算在形式上是一整套预计的财务报表和其他附表。按照不同的内容，可以将预算分为经营预算、投资预算和财务预算三大类。1.经营预算(Operational Budget)。是指企业日常发生的各项基本活动的预算。它主要包括销售预算、生产预算、直接材料采购预算、直接人工预算、制造费用预算、单位生产成本预算、推销及管理费用预算等。其中最基本和最关键的是销售预算，它是销售预测正式的、详细的说明。2.投资预算(Investment Budget)。是对企业的固定资产的购置、扩建、改造、更新等，在可行性研究的基础上编制的预算。它具体反映在何时进行投资、投资多少、资金从何处取得、何

27、时可获得收益、每年的净现金流量为多少、需要多少时间回收全部投资等。3.财务预算(Financial Budget)。是指企业在计划期内反映有关预计现金收支、经营成果和财务状况的预算。它主要包括现金预算、预计收益表和预计资产负债表。财务预算是各项经营业务和投资的整体计划，故也称总预算。,（三）预算的可能危害（或预算工作中的危险倾向、预算的不足等）预算使控制目标明确，让人们清楚地了解所拥有的资源和开支范围，使工作更加有效，但过分依赖预算，也会在一定程度上带来危害，这种危害的主要表现为以下几个方面：1.让预算目标取代组织目标；2.预算过于繁琐（详细）；3.预算的第三种危险是效能低下；4.预算缺乏灵活

28、性。,（四）零基预算法(Zero-base Budgeting,ZBB)1.零基预算法的由来（）传统预算编制方法的步骤以外推法将过去的支出趋势（或上年支出额）延伸至下一年度；将数额酌情予以增加，以适应工资提高和物价上涨引起的人工成本和原材料成本的提高；将数额再予提高，以满足修改原计划和修改原设计方案所需追加的预算支出，通常这方面达到原预算的或更多。,（）传统预算编制方法的假设上年的每个支出项目均为必要，而且都是实现组织目标和任务所必不可少的；上年的每个支出项目在下一年度仍有继续进行的必要，且均较别的新计划或新方案更为必要；上年的每个支出项目均系以成本效益最大的方式实施的；上年的每个支出项目在下

29、一年将仍然需要，充其量只是其中的人工成本和原材料成本做某些调整。,（）传统预算编制方法的结果每个预算年度开始，各单位以上年实际支出为基础，再增列一笔金额，巧妙修饰后，作为新计划提交最高领导层审批；主持预算审批的领导，明知预算中的水分，但因不能透彻了解情况，只得不分良莠，一律砍掉或更多，随后开始一个争吵过程；经过一段时间后，预算编制完成。几乎所有的申请单位都意见纷纷，大家都感到这套办法必须改革，但年复一年，仍不见有多少起色；这种不分青红皂白“砍一刀”的做法，使有经验的财务人员预算造得大大超过实际需要，以便“砍一刀”后还能满足需要，而对那些老老实实造预算者来说则叫苦不迭。好在“吃一堑，长一智”，明

30、年再造预算时就学乖了。结果，是在鼓励下级欺骗上级。可能导致年末突击花钱,针对传统编制方法存在的问题，美国得克萨斯仪器公司的彼得A菲尔(Peter A.Pyhrr)于1970年提出了“零基预算法”（zero-base budgeting，ZBB)的概念。美国的政府部门，特别是佐治亚洲政府最早采用，并取得了成效。随后，企业组织也相应采用。,.零基预算法的含义,在每个预算年度开始时，将所有还在进行的管理活动都看作重新开始，即以零为基础。根据组织目标，重新审查每项活动对实现组织目标的意义和效果，重新排出各项管理活动的优先次序，并以零为基础编制预算，而不是传统上的外推的办法。,.零基预算的程序,（1）主

31、管人员首先应明确组织的目标，并将长期目标和近期目标、定量目标和定性目标之间的关系与重要次序搞清楚，建立一种可考核的目标体系。（2）将所有过去的活动都当作重新开始，并确定项目的真正必要性；（3）根据已定出的目标体系重新排出各项活动的优先次序；（4）编制预算。资金按重新排出的优先次序分配。,.零基预算法的优点（1）有利于对整个组织作全面的审核；（2）有利于克服机构臃肿；（3）有利于克服组织内部各种随意性的支出；（4）有利于上层主管人员把精力与时间集中于战略性的重大计划项目；（5）有利于提高主管人员计划、预算、控制和决策的水平；（6）有利于把组织的长远目标和当前目标以及实现的效益三者有机地结合起来。

32、,.零基预算法的缺点（1）所投入的人力、时间和物力极其可观。每年对各部门提出的预算计划逐一进行审查是一项极其繁重的工作。（2）在安排项目的优先次序上难免存在着相当程度的主观性；（3）比较适用于事业单位、政府机关以及企业组织内的行政部门和辅助性部门，对于制造活动那种具有明显的投入产出关系的组织则不太适合。,.采用零基预算法应注意的问题（1）负责最后审批预算的主要领导人必须亲自参加对活动和项目的评价过程，真正负起责任来；（2）主持者必须对组织目标有透彻的了解。（3）必须发扬创新精神。,（五）项目预算(Program Planning Budgeting,PPB)项目预算(Program Plann

33、ing Budgeting,PPB)是一种将项目计划预算结合在一起，对各种可能的方案进行费用效果分析，以选取实现目标的最佳途径，并进行资源分配的系统方法。由于强调目标和目标的规划，所以这种方法可以克服各种预算的常有的缺陷。,二、非预算控制（一）传统的非预算控制方法1.视察。“走动管理”(Management-by-walking-around)。作用：获取第一手资料信息；发现人才；听取下属的建议；激励等等2.报告。报告是用来向负责实施计划的主管人员定期地、全面地、系统地阐述计划的进展情况、存在的问题及原因、已经采取了哪些措施、收到了什么效果、预计可能出现的问题等情况的一种重要方式。对报告的基本

34、要求是：适时、突出重点、指出例外情况、尽量简明扼要。报告的主要内容应包括：投入程度、进展情况、重点情况、全面情况。,3.比率分析 财务比率分析：（1）资本金利润率即利润总额与资本金总额（企业在工商管理部门登记的注册资金）之比；（2）销售利润率：是利润总额与销售收入之间的比率的关系；（3）成本费用利润率：是利润总额与产品销售成本之间的比例关系。这三个指标是属于评价企业盈利能力的比率指标。（4）资产负债率：是企业总负债与总资产之比；（5）流动比率：企业的流动资产与流动负债之比；（6）速动比率：流动资产和存货之差与流动负债之比；这三个指标是属于评价企业偿债能力的比率指标。（7）应收账款周转率即企业赊

35、销收入净额与平均应收账款余额的比率；（8）存货周转率是销货成本与平均库存的比率 这三个指标是属于分析企业营运能力的比率指标,经营比率分析：市场占有率（市场份额）是企业的主要产品在该种产品的市场销售总额中所占的比重；相对市场占有率是本企业的市场占有率与最大的竞争对手（或占领先地位的最大的头三名竞争对手）的市场占有率之比；投入产出比率 4.盈亏平衡分析 经营安全率（企业产量盈亏平衡点的产量）/企业产量。是企业经营规模超过盈亏平衡点的程度。一般30%以上是安全，10%以下表示危险。,（二）程序控制。程序是对操作或事务处理流程的一种描述、计划或规定。组织中常见的程序很多，如决策程序、投资审批程序、会计

36、核算程序、操作程序等等。凡是连续进行的，由多道工序组成，经常重复发生的活动，就应制定相应的程序。,进行程序控制的准则,1.把程序减少到最低限度。由于程序有增加文书工作、压抑人们的创造性，对改变的环境不能及时做出反应等缺陷，所以要限制所用程序的数量。2.确保程序的计划性。程序的设计必须考虑到有助于实现组织的目标和提高组织的效率。3.把程序看成一个系统。不同部门、业务的程序是相互联系相互影响的一个有机系统。只有这样才能从整体的角度分析程序，以确保程序之间重复、交叉和相互冲突降到最低限度。4.使程序具有权威性。程序能否发挥应有的作用，一方面取决于他设计得是否合理，另一方面取决于它执行得是否严格。因而

37、也就对程序的控制提出了严格的要求，这就是使程序具有权威性。,（三）计划评审技术（网络计划技术）的优点1.网络计划技术具有系统性强的特点。无论是制定计划还是计划的实施和控制，都必须要对计划所涉及的各项工作之间的内在联系和制约关系有系统的了解，这将推动主管人员积极地从事计划工作。2.网络计划的整体性强，涉及面广，它能将一个组织的活动自上而下的结合起来，使无论是上级还是下级都参与到计划工作中来。3.有利于对关键点的控制。网络计划技术具有可控性强的特点，网络图清晰地表明了计划所涉及的关键工作和关键路线，从而有助于提高控制的有效性。4.网络计划技术带有前馈控制的特点。主管人员可以根据前面工作出现的问题，

38、提前采取预防措施，以保证后续工作的顺利进行。5.具有易于动态管理的特点。网络计划技术编制的计划具有较大弹性，在计划的实施控制中易于管理者随时根据变化做出相应调整。,网络计划技术的缺点由于作业时间的长短对于发挥PERT的作用具有重要意义，所以如果规划本身模糊不清和对进度作出不合理的“瞎估计”，这样的PERT就可能没有意义。PERT最主要的缺点是它只强调时间因素而不强调费用因素，所以它只适用于注重时间因素的那些计划，或适用于那些时间因素与费用因素有密切的直接关系的规划。,（四）管理审核(Management Audit)管理审核是一个工作过程，它以管理学基本原理为评价准则，系统地考查、分析和评价一个组织的管理水平和管理成效，进而采取措施使之克服存在的缺点或问题。管理审核是直接控制的进一步研究和发展，但又与直接控制不同，它的目标不是评价个别主管人员的工作质量和管理水平，而是从系统的观点出发去评价一个组织整个管理系统的管理质量。,