管理学原理领导.ppt

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1、第五篇 领导,视卒如婴儿，故可以与之赴深溪；视卒如爱子，故可与之俱死。厚而不能使，爱而不能令，乱而不能治，譬若骄子，不可用也。孙子兵法地形篇,学习目标,领导和领导者的含义领导的功能和权力领导理论激励理论沟通理论,结构框图,领 导,领导,激励,沟通,激励理论激励概述,信息沟通的障碍及其改善组织中的沟通冲突与谈判,领导艺术领导理论领导者领导,第十六章 领导与领导者,领导(Leading)的定义,传统理论对领导的定义 领导是运用组织授予的职权，指挥下属完 成组织目标现代理论对领导的定义 领导是运用自身的影响力，指挥和激励下 属完成组织目标两者的区别 领导的支持点不同 领导艺术不同,领导和管理,领导与

2、管理共同点：从行为方式看，领导和管理都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动，实现组织目标的过程从权力的构成看，两者都与组织层级的岗位设置有关,6,领导和管理（续）,领导与管理不同点：,7,领导的作用,领导者必须具备的三要素：必须有部下或追随者拥有影响追随者的能力或力量领导行为具有明确的目的，可以通过影响部下来实现组织的目标领导者的作用：指挥作用协调作用激励作用,8,领导者素质,思想素质业务素质身体素质,全球化对领导者的要求,树立远景信息决策配置资源有效沟通激励他人,人才培养责任承担诚实守信事业导向快速学习,领导权力的来源,领导的核心在权力领导权力通常就是指影响他人的能力，在组织中就是指排除各

3、种障碍完成任务达到目标的能力被看重的资源是否相对稀缺，也是形成权力关系的另一个条件。资源的重要性、稀缺性和不可替代性，三者共同决定了权力与依赖关系的性质和强度。,11,领导权力的来源（续）,一个人掌握的资源往往不只是一种，根据法兰西和雷温等人的研究，从权力来源的基础和使用方式的不同来看，领导权力有五种来源:法定性权力奖赏性权力惩罚性权力感召性权力专长性权力,13,领导者风格类型,14,按不同的标准划分可以有不同类型的领导者：,领导者风格类型（续）,集权式领导者：所谓集权式领导者，就是把管理的制度权力相对牢固地进行控制的领导者它的优势在于通过完全的行政命令，使管理的组织成本在其他条件不变的情况下

4、，低于在组织边界以外的交易成本，可能获得较高的管理效率和良好的绩效长期将下属视为某种可控制的工具，不利于他们职业生涯的良性发展,15,领导者风格类型（续）,民主式领导者：其特征是向被领导者授权，鼓励下属的参与，并且主要依赖于其个人专长权和模范权影响下属通过激励下属的需要，发展所需的知识，尤其是意会性或隐性知识，能够充分地积累和进化组织的能力，员工的能力结构也会得到长足提高权力的分散性使得组织内部资源的流动速度减缓，进而增大组织内部的资源配置成本,16,领导者风格类型（续）,魅力型领导者：有着鼓励下属超越他们预期绩效水平的能力他们的影响力来自以下方面：有能力陈述一种下属可以识别的、富有想象力的未

5、来远景有能力提炼出一种每个人都坚定不移赞同的组织价值观系统信任下属并获取他们充分信任的回报提升下属对新结果的意识激励他们为了部门或组织利益而超越自身的利益,17,领导者风格类型（续）,变革型领导者：鼓励下属为了组织的利益而超越自身利益，并能对下属产生深远而不同寻常的影响关心每个下属的日常生活和发展需要，帮助下属用新观念分析老问题，进而改变他们对问题的看法能够激励、唤醒和鼓舞下属为达到组织或群体目标而付出加倍的努力,18,领导者风格类型（续）,事务型领导者：通过明确角色和任务要求，激励下属向着既定的目标活动尽量考虑和满足下属的社会需要，通过协作活动提高下属的生产率水平对组织的管理职能和程序推崇备

6、至，勤奋、谦和而且公正以把事情理顺、工作有条不紊地进行引以为豪重视非人格的绩效内容，如计划、日程和预算，对组织有使命感，并且严格遵守组织的规范和价值观,19,领导者风格类型（续）,战略型领导者：其特征是用战略思维进行决策将领导的权力与全面调动组织的内外资源相结合，实现组织长远目标战略型领导行为系指拥有预见、洞察、保持灵活性并向他人授权，以创造所必须的战略变革能力战略领导是多功能的，管理人力资本的能力是战略领导者最重要的技能,20,案例一,苏雷诺兹（Sue ReynoIds），今年22岁，即将获得哈佛大学人力资源管理的本科学位。在过去的两年里，她每年暑假都在康涅狄格互助保险公司打工，填补去度假的

7、员工的工作空缺，因此她在这里做过许多不同类型的工作。目前，她已接受该公司的邀请，毕业之后将加入互助保险公司成为保险单更换部的主管。康涅狄格互助保险公司是一家大型保险公司，仅苏所在的总部就有5000多名员工。公司奉行员工的个人开发，这已成为公司的经营哲学，公司自上而下都对所有员工十分信任。苏将要承担的工作要求她直接负责25名职员。他们的工作不需要什么培训而且具有高度的程序化，但员工的责任感十分重要，因为更换通知要先送到原保险单所在处，要列表显示保险费用与标准表格中的任何变化；如果某份保险单因无更换通知的答复而将被取消，还需要通知销售部。苏工作的群体成员全部为女性，年龄跨度从19岁62岁，平均年龄

8、为25岁。其中大部分人是高中学历，以前没有过工作经验，她们的薪金水平为每月1420美元2070美元。苏将接替梅贝尔芬彻的职位。梅贝尔为互助保险公司工作了37年，并在保险单更换部做了17年的主管工作，现在她退休了。,案例一（续）,苏去年夏天曾在梅贝尔的群体里工作过几周，因此比较熟悉她的工作风格，并认识大多数群体成员。她预计除了丽莲兰兹之外，其他将成为她下属的成员都不会有什么问题。丽莲今年50多岁，在保险单更换部工作了10多年，而且作为一个“老太太”，她在员工群体中很有分量。苏断定，如果她的工作得不到丽莲兰兹的支持，将会十分困难。苏决心以正确的步调开始她的职业生涯。因此，她一直在认真思考一名有效的

9、领导者应具备什么样的素质。试回答以下问题 1 影响苏成功地成为领导者的关键因素是什么？2 你认为苏能够选择领导风格吗？如果可以，请为她描述一个你认为有效的风格。如果不可以，请说明原因。,领导理论,领导理论的演进历程,1、领导特质理论2、领导行为理论3、权变领导理论（领导情景理论）,领导特质论,这是一种最古老的传统理论，认为伟大的领导者都具有某些共同的特性：,24,吉沙利的品质理论,着重于研究领导者的个人特性对领导有效性的影响。即通过考察组织中的领导者是否具备某些个人品质来判断其是否是一个有效的领导者。,吉沙利：特征与激励,个性特征 激励特征 才智 对工作稳定的需求 首创精神 对金钱奖励的需求

10、监察能力 对指挥别人的权利需求 自信心 对自我实现的需求 适应性 对事业成就的需求 自信心 性别 成熟程度,吉沙利：特征与激励,吉沙利的个性研究 重 要 性 个 性 特 征 非常重要 监察能力 事业、成就 才智 自我实现 自信 决断能力 中等重要 对工作稳定的需求 适应性 对金钱奖励的需求 成熟程度 最不重要 性别,品质理论的缺陷,它忽视了被领导者的地位和影响作用 事实上领导者的特征是变化的 特征的重要性与结果相当不一致 自1940年开始人们开始放弃从特性特征方面研究领导的有效性,领导行为论,领导行为论试图从研究领导者的行为特点与绩效的关系，来寻找最有效的领导风格学者主要从领导者更关心工作绩效

11、，还是更关心群体关系，以及是否让下属参与决策等三个方面研究领导行为,29,领导行为论,较为著名的研究有：密执安大学的研究俄亥俄州立大学的研究管理方格论,领导行为论（续）,密执安大学的研究：由R李克特及其同事在1947年开始进行，试图比较群体效率如何随领导者行为的变化而变化两种不同的领导方式：工作导向型关心工作的过程和结果，下属只是实现目标或任务绩效的工具员工导向型关心员工，有意识地培养与高绩效的工作群体相关的人文因素，重视人际关系结论：员工导向的领导者与高的群体生产率和高满意度正相关，而生产导向的领导者则与低的群体生产率和低满意度正相关,31,领导行为论（续）,俄亥俄州立大学的研究：两个研究维

12、度：关怀维度(consideration)：领导者对员工以及领导者与追随者之间的关系，对相互信任、尊重和友谊的关心定规维度（initiation of structure）：领导者构建任务、明察群体之间的关系和明晰沟通渠道的倾向,32,领导行为论（续）,俄亥俄州立大学的研究：四种领导者类型：,33,领导行为论（续）,管理方格论：由布莱克(Blake)和穆顿(Mouton)提出管理步骤：把管理人员按他们的绩效导向行为（称为对生产的关心）和维护导向行为（称为对人员的关心）进行评估，给出等级分值以此为基础，把分值标注在两个维度坐标界面上，并在这两个维度坐标轴上分别划出9个等级，从而生成81种不同的领

13、导类型对每种类型领导者进行分析,34,领导行为论（续）,35,管理者方格：,权变领导理论,权变（情景）论认为，并不存在具有普遍适用的领导特性和领导行为，有效的领导者能因自己当时所处情景的不同而变化自己的领导行为和领导方式几种领导情景理论：菲德勒权变理论路径目标理论领导生命周期理论,36,菲德勒权变理论,不存在一种“普遍适用”的领导方式或领导风格，领导工作强烈地受到领导者所处的客观环境的影响领导方式是领导者特征、追随者特征和环境的函数：菲德勒将权变理论具体化为三个方面：职位权力、任务结构和上下级关系,37,S=f（L，F，E）S领导方式，L领导者特征，F追随者的特征，E环境,菲德勒权变理论（续）

14、,菲德勒通过询问领导者对最不与自己合作的同事（LPC）评价来测定领导者的领导方式如果领导者对这种同事的评价大多用敌意的词语，则该领导趋向于工作任务型的领导方式（低LPC型）如果评价大多用善意的词语，则该领导趋向于人际关系型的领导方式（高LPC型）,38,菲德勒权变理论（续）,领导目标与环境关系图：,39,菲德勒权变理论（续）,菲德勒对1200个团体进行抽样调查，得出结论：在环境较好的、和环境较差的、情况下，采用低LPC领导方式比较有效在环境中等的、和情况下，采用高LPC领导方式比较有效菲德勒模型：,40,路径目标理论,所谓“路径目标”是指有效的领导者既要帮助下属充分理解工作目标，又要指明实现目

15、标所应遵循的路径四种领导行为：指导型领导支持型领导参与型领导成就导向型领导,41,路径目标理论,路径目标理论引申出的假设范例：相对于具有高度结构化和安排完好的任务来说，当任务不明或压力过大时，指导型领导产生更高的满意度当下属执行结构化任务时，支持型领导导致员工高绩效和高满意度指导型领导不太适合于知觉能力强或经验丰富的下属组织中的正式权力关系越明确、越层级化，领导者越应表现出支持性行为，降低指导性行为内向性控制点的下属，比较满意于指导型风格当任务结构不清时，成就导向型领导将会提高下属的努力水平，从而达到高绩效的预期,42,领导生命周期理论,这一理论把下属的成熟度作为关键的情景因素，认为依据下属的

16、成熟度水平选择正确的领导方式，决定着领导者的成功成熟度个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿，它包括工作成熟度和心理成熟度生命周期论提出任务行为和关系行为这两种领导维度，并且将每种维度进行了细化，从而组合成四种具体的领导方式：指导型（telling）领导：高任务低关系推销型（selling）领导：高任务高关系参与型（participating）领导：低任务高关系授权型（delegating）领导：低任务低关系,43,领导生命周期理论（续）,领导方式和任务成熟度之间的关系：,44,任务行为,高,低,高,关 系 行 为,高,中,M4,M3,M2,M1,低,下属的成熟度,成熟,不成熟,案例二,保罗在

17、1971年从美国中西部的一所名牌大学拿到会计专业的学士学位后,到一家大型的会计师事务所的芝加哥办公处工作，由此开始了他的职业生涯。9年后，他成了该公司的一名最年轻的合伙人。公司执行委员会发现了他的领导潜能和进取心，遂在1983年指派他到纽约的郊区开办了一个新的办事处。其工作最主要的是审计，这要求有关人员具有高程度的判断力和自我控制力。他主张工作人员间要以名字直接称呼，并鼓励下属人员参与决策制定。对长期的目标和指标，每个人都很了解，但实现这些目标的办法却是相当不明确的。办事处发展得很迅速。到1988年，专业人员达到了30名。保罗被认为是以为很成功的领导者和管理人员。保罗在1989年初被提升为达拉

18、斯的经营合伙人。他采取了帮助他在纽约工作时取得显著成效的同种富有进取心的管理方式。他马上更换了几乎全部的25名专业人员，并制定了短期的和长期的客户开发计划。职员人数增加的相当快，为的是确保有足够数量的员工来处理预期扩增的业务。很快，办事处有了约40名专业人员。但在纽约成功的管理方式并没有在达拉斯取得成效。办事处在一年时间内就丢掉了最好的两个客户。保罗马上认识到办事处的人员过多了，因此决定解雇前一年刚招进来的12名员工，以减少开支。,案例二（续）,他相信挫折只是暂时性的，因而仍继续采取他的策略。在此后的几个月时间里又增雇了6名专业人员，以适应预期增加的工作量。但预期中的新业务并没有接来,所以又重

19、新缩减了员工队伍。在1991年夏天的那个“黑暗的星期二”，13名专业人员被解雇了。伴随着这两次裁员，留下来的员工感到工作没有保障，并开始怀疑保罗的领导能力。公司的执行委员会了解到问题后将保罗调到新泽西的一个办事处，在那里他的领导方式显示出很好的效果。试回答以下问题：1保罗作为一位领导者的权力来源是什么？2这个案例更好地说明了领导的行为理论，还是领导的权变理论？为什么？3保罗在纽约取得成功的策略，为什么在达拉斯没能成功？其影响因素有哪些？以上材料来自：,领导艺术,做领导的本质工作善于同下属交谈，倾听下属意见争取众人的信任与合作做自己时间的主人,思考题,何谓领导?领导在管理中的作用具体表现在哪些方面?如何根据不同标准分析和研究不同类型领导的特点?菲德勒权变理论的主要观点是什么?该理论对管理者有何启示?路径-目标理论的主要观点是什么?该理论对管理者有何启示?领导生命周期理论的主要观点是什么?该理论对管理者有何启示?,48,