管理学原理第十章激励.ppt

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1、第十章 激 励,你可以买到一个人的时间，你可以雇佣一个人到指定的岗位工作，你甚至可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到主动性，你买不到全身心的投入，而你又不得不设法争取这些。美国通用食品公司总裁 弗朗克斯,牛根生与他的“老牛基金”,牛根生，内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司董事长兼总裁。1978-1998年的20年期间，牛根生在内蒙古伊利集团从一名普通养牛工人一直升任生产经营副总裁；在被伊利集团免去生产经营副总裁一职后，牛根生于1999年开始创办蒙牛乳业有限责任公司。1999年，成立之初的蒙牛在全国乳业行业排名第1116位，总资产1300多万元。接下来，在“人人都是老板”的

2、动力驱动下，蒙牛每天超越一个对手，年均递增速度达365%，成为国内成长最快的乳制品企业。目前，蒙牛乳业占液体奶市场稳居全国第一。2004年6月，蒙牛在香港上市，由于高层管理人员持有股份，蒙牛的管理团队一时间成为了百万富翁，其实早在1999年创业初期，蒙牛对各级管理人员均给予虚拟股票期权，使其在不同程度上成为公司的合作者。作为创始人，46的牛根生并不是蒙牛股份持股最多的个人，按照福布斯的排名，当时牛根生身价1.35亿美元，处于中国富豪排行榜第107位。,案 例,2005年1月，牛根生以自己拥有的蒙牛股份设立一个基金，名为“老牛基金”，用以奖励对该企业有贡献的员工。按协定，牛根生捐献股份分两步走：

3、在他有生之年，将其持有的股红股利的51%放入基金，49%留做个人支配；在他百年之后，股份全部捐献给“老牛基金”，家人不能继承，其股份所有权永远归老牛专项基金。一代又一代的继任董事长则传承两项权力，一是表决权，二是红利分配权用来奖励对蒙牛发展作出突出贡献的人，同时帮扶公司特困员工。与激励相对应地是，在管理细节上，牛根生采取了最有效的方法罚款。从最底层的员工到中层领导、高级主管甚至牛根生本人，都要服从这个规定，迟到、开会手机响、在食堂剩饭都以罚款来约束。在谈及“老牛基金”时，牛根生说“我想超过外国的百年企业，我必须在激励与分配制度上有所创新才有可能。从蒙牛创立那天起，我们就立志为子孙后代创建一个百

4、年老店。那么，怎样才能保证蒙牛活到一百岁呢？这就需要建立一种推进机制。”牛根生信奉“财聚人散，财散人聚”的经营哲学；“企业能否生存，决定我的收入。如果企业没有了，我的不到10%的股份还有什么用呢？”于是，他希望通过“老牛基金”吸引更多的优秀人才，促进企业进一步发展。“世界上最优秀的人才，他们在选择企业的时候，假如年薪都是一样，最有能耐的人是不是就会集聚到你的旗下来？因为 他多两样东西：一是增加了表决权，我捐出的股份的话语权归他；二是老牛专项基金的钱归他支配，他有分配权。”,小资料,椐哈佛大学的研究证明：按时计酬，员工一般发挥2030的能力；充分激励，员工的能力可发挥至8090。问题：为什么激励

5、作用如此之大？人如何才能受到充分的激励,一、激励原理,(一)激励的定义 心理学：激励是指人由于受到外部刺激或内心的体验形成了某种强烈的动机，推动人完成某种行为的心理过程。管理学：所谓激励，是指领导者运用各种手段或创设一定条件，激发下属的动机，使其充分发挥内在的潜力，努力实现所期望的目标的过程。关键点：激发动机、努力、目标,（二）激励的过程,激励过程要点：,需要是一切行为的最初原动力。需要产生动机，推动人们从事某种活动并指引这些活动去满足一定需要。（心理准备状态）动机引起行为（行为的直接动因）激励过程并不是自发产生的，需要领导者采取激励因素激发。(外部激励和内部激励）,（三）激励的类型,1、按激

6、励的形式划分，可分为内激励和外激励 2、按激励的性质划分，可分为正激励和负激励 3、按激励的内容划分，可分为物质激励和精神激励 4、按激励的时间划分，可分为长期激励和短期激励 西方学者：内容型激励理论和过程型激励理论,二、内容型激励理论,定义：研究激起人们行为的动因，即研究是什么因素引起、维持并且指引某种行为去实现目标的问题。主要包括：1、马斯洛需要层次论 2、阿吉里斯的不成熟-成熟理论 3、赫兹伯格的双因素论 4、麦格雷戈的X-Y理论 5、麦克利兰的成就需要论,1、马斯洛需要层次论,生理,安全,交往,尊重,自我实现,（1）基本观点：1943年出版人类激励的一种理论人的需要划分为五个层次，由低

7、到高逐级上升。,（2）主要内容,生理需要：人类对食物、水、服装、空气和住房的需要安全需要：人类对生命安全、财产安全、劳动安全和就业安全等方面的需要社交需要：对友谊、爱情以及归属感等方面的需要尊敬需要：对成就、地位和声望的追求以及希望自己受到他人的赏识、尊敬和重视等方面的需要自我实现需要：希望能发挥自己的全部潜能，希望能体验到更多的解决问题的能力（人必须成为自己能够成为的人）,以下激励措施分别满足人的哪种需要？,雇佣保证退休养老金制度意外保险制度拍板安全生产制度危险工种营养福利制度 朋友恋人,足够的薪金舒适的工作环境适度的工作时间住房和福利设施医疗保险等 食品工作丰富化,关于正确理解马斯洛需要层

8、次论的几点：,层次的替代性问题：高层次需要的发展是否使较低层次的需要消失？层次的满足度问题：各种需要相对满足的程度有不同,是否存在永不满足的需要？层次的固定性问题：五种需要是按照满足提升的方向发展，有无反方向的倒退情况？激励的持续性问题：已获得满足的需要是否还有激励作用，只有未得到满足的需要才起激励作用吗？,（3）评价,优点 理论简单明了、易于理解、具有内在的逻辑性。特别得到了实践中的管理者的普遍认可价值：了解员工的需要层次 了解员工的需要差异不足：机械性、绝对化、简单化,（4）实际应用,根据马斯洛需要层次论，如何激励员工？第一，管理者要弄清楚员工目前未满足的和优势的需要是什么？设置最有吸引力

9、的目标，去激励员工。第二，要设法提高下属的需求层次，培养高层次的需要。第三，激励需要的形式灵活化与多样化,（二）成熟-不成熟理论(阿基里斯）,个体（婴儿-成人）从不成熟到成熟的特征从婴儿的被动性发展成成人的主观能动性从婴儿的依赖他人发展成成人的相对独立从婴儿的有限行为方式发展成承认多样化的行为方式从婴儿的经常变化和肤浅、短暂的兴趣发展为成人比较持久的专一的兴趣从婴儿时期只顾及当前发展为成人时期的长远打算从婴儿时期在家庭中或社会上处于从属地位，发展为成人与周围的人处于基本平等的地位甚至支配他人的地位从婴儿时期缺乏自觉发展为成人时期的自觉以及自制,观点,（1）人的个性有一个从不成熟到成熟的连续发展

10、过程（2）传统的管理理论和管理方法是使个体保留在不成熟状态 当个体处在不成熟状态时，妨碍的个人的自我实现 员工产生以下反应：离开组织；沿着组织的梯级往上爬；产生明显的抵触行为；对组织的目标和内容漠不关心；形成非正式群体来支持自己的冷漠、不满和攻击（3）管理者应当使个人减少其工作中的依赖性和从属性。,3、赫兹伯格的双因素论,（1）理论的提出两本著作：工作的激励因素（1959）工作与人性（1966）匹茨堡地区200名工程师和会计师的观察与研究（2）理论的内容赫兹伯格把工作中的因素分为两类：双因素,保健因素：预防出现不满,激励因素：激发人们进取和努力,工作的乐趣赏识工作责任感成就感个人发展提升的可能

11、,企业的政策和行政管理人际关系监督工作物质条件薪金,保健因素 激励因素,激励因素与保健因素的比较,激励因素 保健因素 性质上属于心理方面的 性质上属于生理方面的长期满足 短暂满足 满足或没有满足 不满足或没有不满足 工作性质 工作条件对个人来说主要是内部的 对个人来说主要是外部的工作本身 工作环境,（3）对双因素论的评论,理论贡献：保健因素只能消除工作中的的不满意因素，只能安抚员工而不能激励员工。双因素论有一定的创见，提醒我们注意两类因素的不同作用。促使企业管理人员注意工作内容方面因素的重要性，具有积极意义。,受到挑战：有两方面的质疑：一是逻辑推理问题 满意提高生产率？二是调查对象的代表性,（

12、4）实践应用,第一，注意工作本身对员工的激励。第二，注意处理两类因素的关系。第三，注意防止激励因素向保健因素的转化。,4、X-Y理论麦格雷戈,基于人性的假设提出的理论（1）X理论人的天性不喜欢工作，只要可能，就会躲避工作；以自我为中心，漠视组织的要求；逃避责任，缺乏创造性。激励策略：大棒加胡萝卜外在激励,（2）Y理论,人天生并不是好逸恶劳的，在适合环境条件下，工作就像游戏和休息一样自然；人也是能主动承担责任的；大多数人都具有一定的想像力和创造力。但在现代社会中，人的智慧和潜能只部分地得到了发挥。激励策略：宽容的、民主的、参与的管理方式。,5、麦克利兰的“成就需要理论”,（1）成就需要理论的内容

13、 人的后天需要有三种：权力需要：控制他人或对他人施加影响的需要 交往需要：建立友好亲密的人际关系的需要 成就需要：达到某一标准，或超越竞争对手取得成功的需要不同的人排列的顺序不同。,（2）特点,权力需要希望支配和影响他人控制向下、向上的信息渠道，以便施加影响、掌握权力。喜欢竞争性和地位取向的工作环境对应着领导,交往需要渴望友谊喜欢合作而不是竞争的环境便于合作，成就欲望不高。,成就需要（A型动机）,谨慎地设定挑战性的目标喜欢通过自己的努力解决问题喜欢能独立负责希望尽快得到工作绩效的反馈对应着事业与成就,（3）管理中的应用,成就需要与社会经济、企业经营成交存在着紧密的关系注意培养员工的成就需要。尽

14、可能为高成就需要的人提供具有挑战性的工作环境，且对其工作成果及时反馈。由于成就需要可以后天培养，因此组织应当为员工创造良好的工作环境，培养员工的成就需要。,小 讨 论,现有三个经理，他们分别具有高成就感、人际关系导向明显和权力欲望极强，你愿意为哪个类型的上司工作？为什么？他们三个的优点和缺点是什么？,三、过程型激励理论,定义：研究激励因素是怎样转化为提高工作业绩的直接动因 一般认为，激励机制理论主要包括三个方面：期望机制；一体化机制；公平机制,激励因素,期望机制,一体化机制,公平机制,工作积极性,（一）期望理论,美国著名心理学家弗鲁姆提出。理论前提：人类思维具有理性特征，组织中的个人从事某项目

15、活动或者以某种方式行事，是因为他预期如此行动可以获得所希望的结果或报偿，避免所不希望的结果或报偿。基本观点：当人们有需要，又有可能达到目标，其积极性才可能高，这种期望值愈大，积极性也就愈高。因此，某项结果或报偿能否产生较大的激励作用，既要看它吸引力，又要看它能否通过努力来实现。,用公式表示：M=EIV（motivation expectancy instumentality valence）,激励力=期望X工具性效价激励力指一个人追求某目标的动力，即愿意努力的程度期望指个人对行动会导致某一预期结果的概率的估计（努力-效绩期望）工具性个人对一定水平的绩效会带来相应的回报和其他潜在结果的认识（绩效

16、奖励期望）效价指一个人对行动的结果能满足其需要的程度的估计（奖励价值期望）,期望理论模型,个人付出的努力程度,工作绩效,与工作相关的结果,期望,我能达到工作要求的绩效水平吗？,工具性,作为工作的回报我能得到什么？,效价,得到的奖励对我有用吗？,取得,实现,个人得到的结果或报偿：（1）最终结果和直接结果；（2）直接结果具有有效性；（3）不同的直接结果与最终结果的相关性不同。,结果与报偿,（二）一体化理论,西蒙等为代表一体化：个人从心理上把自己以外的某种东西与自己视为同一、一体的现象。有价值的一体化对象包括：对组织的一体化；对工作任务的一体化；对下级团体的一体化。决定一体化的因素：组织的威信，成员

17、之间的共同性，相互作用，竞争关系，在组织中能得到的满足需求等,一体化理论模型,目标的共同性,在组织中得到满足的需求的数量,竞争关系,相互作用,组织威信,组织一体化强弱,（三）公平理论,美国心理学家亚当斯提出。1、基本认识：所有人都期望他在工作中的投入和产出之间保持一定的关系。所有的不协调（不公平）的存在都在激励着人们去达到协调（公平）和减少不协调（不公平）侧重研究工资报酬分配的合理性、公平性对员工积极性的影响。该理论认为，人们的工作积极性，不仅受其所得到的绝对报酬的影响，而且受相对报酬（公平感）的影响。公平感通过比较而产生。比较对象：“他人”、“制度”、“自我”。,用公式表示：,自己所得,他人

18、所得,自己投入,他人投入,公平,注意：公平与否是当事人的主观感受,2、消除不公平感并恢复心理平衡的方法,自我安慰,我是否过高评价自己呢？,我是否过低地评价他人呢？,改变比较对象,我比上不足比下有余,减少自己的投入改变他人所得与 所投入之比摆脱,请思考：,公平理论对管理者有何启示？,四、激励的策略与方法,（一）工作设计1、轮换工作制2、工作扩大化3、工作丰富化4、弹性工作时间,（二）行为修正,斯金纳的“强化理论”强化理论有两个观点：一是认为人的行为是个体对外界刺激所做出的反应。因此，通过控制外部的环境条件，可以维持、改变或引导人的行为。这称为强化（或叫行为修正）。另一个观点是，由于人总是“趋利避

19、害”的，人采取某种行为在很大程度上取决于行为所产生的结果。外部后果决定行为,强化有四种：,正强化（鼓励）：某行为发生后给予令人满意的结果，使该类行为重复出现。惩罚：某行为发生后给予强制性的令人不满意的结果，使该类行为不再重复出现。负强化：预先告知不符合要求的行为将带来不利的结果，使人力图避免这些行为。（杀鸡给猴看）忽略：不强化，不理睬，使之消除。（无为而治）,（三）、物质和精神激励,物质激励：劳动报酬、劳动条件、生活条件精神激励：自我表现动机的刺激、自我实现动机的刺激、自我肯定动机的刺激社会刺激：思想、政治刺激等设定任务目标16%工作丰富化6-8%参与决策1%金钱刺激30%,李强的困惑,李强已

20、经在数据系统公司工作了5个年头。在这期间，他从普通编辑员升到资深的程序编制分析员。他对自己所服务的这家公司相当满意，很为工作中的创造性要求所激励。一个周末的下午，李强和他的朋友及同志安迪一起打高尔夫球。他了解到他所在的部门新雇了1位刚从大学毕业的程序编制分析员。尽管李强是个好脾气的人，但当他听说这新来者的起薪仅比他现在的工资少30美元时，不禁发火了。李强迷惑不解。他感到这里一定有问题。下周一的早上，李强找到了人事部主任王德华，问他自己听说的事是不是真的？王德华带有歉意地说，确有这么回事。但他试图解释公司的处境：“李强，编程分析员的市场相当紧俏。为使公司能吸引合格的人员，我们不得不提供较高的起薪。我们非常需要增加1名编程分析员，因此我们只能这么做。”李强问能否相应调高他的工资。王德华回答说：“你的工资需按照正常的绩效评估时间评定后再调。你干得非常不错！我相信老板到时会给你提薪的。”李强在向王德华道了声“打扰了！”便离开了他的办公室，边走边不停地摇头，很对自己在公司的前途感到疑虑。,案 例,讨论,1本案例描述的事件对李强的工作动力会产生什么样的影响？哪一种激励理论可以更好地解释李强的困惑？为什么？2你觉得王德华的解释会让李强感到满意吗？请说明理由。3你认为公司应当对李强采取什么措施？为什么？,