管理及营销核心技能突破-优势谈判PPT(最齐全版本).ppt

《管理及营销核心技能突破-优势谈判PPT(最齐全版本).ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《管理及营销核心技能突破-优势谈判PPT(最齐全版本).ppt（252页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、主讲老师：朱栩,分组活动,1、分组目的：有利于课程研讨组织，保障课程效果更佳。2、组织原则：以小组为团队，以组长为“核心”。3、组织职责：维持组内秩序，激励组员参与，维护团队荣誉。4、组长条件：无需任何条件。5、选举方法：看谁顺眼就选谁；或者，看谁不顺眼就选谁。6、投票方法：“一、二、三”指向被选者，谁得的“票”多，谁就是组长。,记分方法,1、目 的：鼓励参与，表彰贡献。2、原 则：参与态度第一，参与质量第二。3、得分标准：针对学员每次参与，讲师可根据情况给该小组 加1-5分。4、积 分 榜：“团队精神积分榜”5、表彰对象：得分较多的学员，及得分较多的小组。,团队精神积分榜,共同语言,一、掌声

2、 爱的鼓励 II：XXX XXX XXX XO：II,二、问好 非常好！,三、感觉 好极了！棒极了！爽极了！,共同语言,1、积极参与2、空杯心态3、相互信赖4、保持秩序,主讲老师：朱栩,七人分粥,团队决策与沟通,5,指定一个人负责分粥，成为专业人士。一个分粥，一个监督。谁都信不过，每人轮一天主持分粥。大家民主选举一个信得过的人主持分粥。民主选举一个分粥委员会，一个监督委员会。每人均有一票否决权。每人轮分一天，分粥人要最后领粥。,七人分粥,谈 判？,谈判的定义,通过反复交流达成协议，双方在有些利益上达成一致，而有些利益则被放弃。,谈判的定义,是一个相互关联但有一定冲突的双方或更多 方，通过共同制

3、定协议来寻求改善的过程。谈判是一个以机会互动（协作的困境）为特 点的决策过程。Roy J.Lewicki,什么是优势谈判,什么是优势谈判？,有效处理争端或非和谐因素的一种沟通处理手段,游戏：,角 力,1,优势谈判的特点,优势谈判的“优势”特点：,双方得到想要的结果或感觉,为何进行优势谈判？,为何进行谈判？,新世纪的三个变化,激烈的竞争环境加速合作与结盟 买方（卖方）技巧显著提高 对方提升利润的目标就是牺牲 我方的利润,为何进行谈判？,帮助实现三个目标,销售（购入）更多产品 降低营运成本 轻松提升利润,为何进行谈判？,企业家每天一定关注的两件事开源节流,为何进行谈判？,优势谈判,直接提升利润，并

4、非营业额,100万(收入)-90万(成本)=10万(利润)100万(收入)-80万(成本)=20万(利润),利润提升100%,20:10=200%,课程目的：,真正了解谈判检验自身谈判风格学会规划优势谈判模式，达至双赢结果掌握常见优势谈判策略及反击策略,自我测试：,“我对谈判有丰富的经验”。这句话就你而言是：a.对 b.难以肯定 c.错2.“谈判者惟一感兴趣的事只有取胜。”a.也许 b.错 c.对,自我测试：,3.要是对方不接受我的合理建议，我就立即拔腿 离开谈判桌。a.错 b.对 c.也许,谈判必须树立的观念：,先入之见：我们只有在明确无误地得到允许的情况下才能谈判。现实：人们经常失去谈判的

5、机会。先入之见：要想赢得谈判，我必须保持强硬立场，尽可能威胁对手，而且通常还要做一些不道德的事。现实：不管你相信与否，从长期来看，如果能以一种温和的、灵活的、公正的、合乎道德的方式进行，你会做的更好。,不应该有的先入之见,先入之见：对手的胜利就是我方的失败，反之亦然。现实：大多数情况下，都可以找到一种平衡，使得双方 都比较满意。先入之见：谈判技巧只适用于商业事务中。现实：这些技巧适用于所有的关系。先入之见：“我不具备一个好谈判者的素质。”现实：任何人都可以通过训练和练习提高这方面的技巧。,什么时候该谈判,什么时候该谈判,当你购买一个新商品的时候当你已经或者将要与供应商进行更多业务，但仍然 只获

6、得小规模交易的报价时。当新的供应商试图与你建立业务关系，并且给你相对 有吸引力的报价。,什么时候该谈判,当你知道将来会需要这种材料服务，但现在并不急于 下订单的时候。当处于买方市场。当媒介有报道说，你现在采购的产品或服务价格将下降，但你并没有从供应商那里获得价格减让时。当你对产品，交易厂商和市场状况有充分信息时。当供应商急于与你快速达成协议时。,什么时候不该谈判,什么时候不该谈判,当你急需一项产品或服务。当你非常匆忙，没有多少宽余时间时。当处于卖方市场。当你掌握的情况不够完整时。,什么时候不该谈判,当你对交易厂商一无所知时。当你疲劳，压力大或情绪低落时。当你不了解交易对手的权限时。当你不知道自

7、己有多少让步的权限时。当供货商知道你的业务正在滑坡时。当你没有受到足够的有关谈判战略、战术和程序的 训练时。,优势谈判学习之前必须树立的信念,优势谈判学习之前必须树立的信念：,谈判是科学不是艺术 说“不”只是谈判刚开始的引言“不懂就问”是聪明的做法 聚焦于事务本身 谈判就是意志力 追求双赢的正直态度,谈判的战略规划,从分歧性到共融性,共同需要互利性,合作的前提,谈判的原因,谈判的关键,利益分歧冲突矛盾,达成共识谈判成功,解决问题,让步，发现并融合各方利益,利益分歧的原因及结果,利益分歧,调和各方利益并创造性解决分歧,胶着于各自利益导至谈判破裂,谈判成功,当期与长期利益绝对与相对收益追求形式，忽

8、视本质尊严形象与控制权倾向性不确定性结果,替代方案,退而求其次,无利或损失,项目搁浅,案例1:纯净水生产合资谈判,项目年产：1亿瓶设备投资：8000万征地：30亩A公司（希望）占股：60%A公司坚持采购设备，采购价格8000万B公司坚持采购设备，采购价格为2000-3000万结果：谈判破裂,谈判的六个阶段,准备阶段,收集分析相关信息评估考量交易方,求同阶段,发掘对方决策标准求证对方是否符合要求表达你的合作意向,报价阶段,谈判关键形成议价区,僵持阶段,让步阶段,签约阶段,实力、智慧与耐力的较量,让步=交换+补偿,谨访地雷和陷阱,优势谈判实施模式,销售谈判,销售谈判前的VB模型,销售工作的重点,问

9、题，困境欲望，价值,交易成本使用成本,商务谈判的重点,买,不买,解决方案,如何提供切实有效的方案？,案例2:古建筑的网络安装,决 策 锚,案例：“决策锚”是赢得胜利的关键,有一家公司在郊外购置了一栋古建筑作为办公室，并准备安装一套网络设备。A公司和B公司得知后，加入到竞标中。这两家公司在产品技术和性能上相差无几。只是A公司的产品价格高于B公司8%。不过，为了力争拿下该项目，A公司给予销售人员10%的削价权。在决标阶段，B公司做出重大的价格让步给客户12%的折扣，使其价格低于A公司20%。很显然，A公司纵然使用10%的削价权，仍比竞争对手的价格高出许多。客户对B公司有明显的倾向性，在双方即将签合

10、同时，客户提出,A公司,B公司,B公司,价格变动,8%,12%,这是非常好的古建筑，希望施工时，不要损坏它,销售谈判前的八个步骤,销售八步,解决方案,售前准备,接近客户,产品介绍,状况把握,策略性谋划,剪裁销售方案,观察、询问倾听、确认,让客户保持兴奋度,刺激购买欲望,异议处理,把客户分成A-B-C三类,需求预算权限,欲望+购买力计划开支决策权或变更价格的权力,产品演示,采购谈判,优秀采购的物资保障作用优秀采购的质量保障作用优秀采购的赢利保障作用,采购谈判前的供应商选择原则,技术、质量、价格、服务原则：即同种物品比质量、同种质量比价格、同种价格比服务。供应链中增值力与市场竞争力贡献原则：供应商

11、在供应链中的增值作用越强，增值潜力越大，市场优势突出，竞争实力越强，合作的深度和长远性越高。采购全流程成本控制原则：不能只关注采购项目本身的成本，还要考虑相关方面的利益，譬如：优质的服务、及时的供货、可靠的货源保证等；不能只看到显性成本，还要考虑与之相关的隐性成本。比如：培训、维修、零部件费用。,案例3：采购经理会选择哪个供应商,东宝公司强调零件的精度非常重要，必须按原定公司制造，供应商B表示无法满足要求，决定退出报价。,5000件：0.005美元/件10000件：0.004美元/件20000件：0.032美元/件每件加运费：0.005美元,供应商评估程序采购物料分类搜集厂商资料调查与评估送样

12、或小批量试验沟通与谈判供应商辅导考核与筛选,采购谈判前的供应商甄选方法系统权重法剥离报价法,采购谈判前的供应商甄选方法,系统权重法,采购谈判前的供应商甄选方法,剥离报价法,三大步骤：第一步：比较每个供应商的零件价格。第二步：价格质量水平进行比较、排序。第三步：价格质量水平交货期三期进行综合评估，选择总成本最低的供应商。,供应商运营绩效考评,供应商的通用评估比例价格费用 25%产品质量 40%交货情况 20%服务水平 15%,供 应 商 关 系短期目标型长期目标型渗透型联盟型,供应商关系的定位图,高,高,低,低,成长型（潜力型）,战略合作伙伴：以供应链中的增值率和市场竞争力为原则,交易型：以成本

13、最小化为原则,技术型,增值率,竞争力（技术、工艺、柔性、价格、项目管理能力）,采购商与供应商的决策标准,采购谈判很重要吗？,XXX卖场采 购 谈 判 技 巧,1.永远不要试图喜欢一个销售人员，但需要说他是你的合作者。2.要把销售人员作为我们的一号敌人。3.永远不要接受第一次报价，让销售员乞求；这将为我们提供一个更好的交易机会。4.随时使用口号：“你能做得更好”。,5.时时保持最低价记录，并不断要求得更多。6.永远把自已作为某人的下级，而认为销售人员始终有一个上级，他总可能提供额外折扣。7.当一个销售人员轻易接受，或要到休息室，或去打电话并获得批准，可以认为他所给予的是轻易得到的，进一步提要求。

14、,8.聪明点，可要装得大智若愚。9.在没有提出异议前不要让步。10.记住当一个销售人员来要求某事时，他会有一些条件是可以给予的。11.记住销售人员不会要求，他已经在等待我们提要求，通常他从不要求任何东西做为回报。,12.注意！要求回报条件的销售人员通常更有计划性，更了解情况，花时间同无条理的销售人员打交道。13.不要为你对销售人员行为感到抱歉，玩坏孩子的游戏。14.毫不犹豫的讲故事，即使他们是假的；例如：“你的竞争对手总是给我们提供了最好的报价，最好的折扣和付款条件。,15.“不断重复同样的反对意见即使他们是荒谬的。”你越多重复，销售人员就会更相信。16.别忘记你在最后一轮谈判中，会得到80%

15、的条件，让销售人员担心他将输掉。17.别忘记对每日拜访我们的销售人员，我们应尽可能了解其性格和需求。试图找出其弱点。,18.随时邀请销售人员参加促销。提出更大的销量，尽可能得到更多折扣。19.要求不能完成的事来烦扰销售人员，任何时候通过延后协议来威胁他，让他等，确定一个会议时间，但不到场，让另一个销售人员代替他的位置，威胁他说你会撤掉他的产品，你将减少他的产品的陈列位置，你将把促销人员清场，几乎不给他时间做决定。,20.注意折扣有其它名称，例如：奖金、礼物、礼品纪念品、赞助、资助、小报插入广告、补偿物、促销、上市、上架费、希望资金、再上市、周年庆等，所有这些都可以代替“折扣”。21.不要进入谈

16、判死角，这对采购是最糟的事。22.避开“赚头”这个题目，因为“魔鬼避开十字架”。,23.假如销售人员花太长时间给你答案，就说你已经和其竞争对手做了交易。24.永远不要让任何对手对任何促销讨价还价。25.你的口号必须是“你卖我买的一切东西，但我不总是卖你的一切东西”。也就是说，对我们来说最重要的是要采购将会给我们带来利润的产品。,26.不要许可销售人员读屏幕上的数据，他越不了解情况，他越相信我们。27.不要被销售人员的新设备所吓倒，那并不意味他们准备好谈判了。28.不论销售人员年老或年轻都不用担心，他们都很容易让步，年长者认为他知道一切，而年轻者没有经验。,29.假如销售人员同其上司一起来，要求

17、更多折扣，更多参与促销，威胁说你将撤掉其产品，因为上司更不想在销售员前失掉的客户。30.每当另一个卖场正在进行促销时，问这个销售人员“你在那做了什么？”并要求同样的条件。,31.永远记住这个口号：“我卖我买，但我不总卖你卖的东西。”32.在一个伟大的商标背后，你可发现一个没有任何经验的仅仅依靠商标的销售人员。,三十二条军规,项目合作谈判,项目合作谈判前的价值评估,进入实质性商务谈判阶段,利益分配与责任分担,案例4:法国热力公司,案例4：法国热力公司,未对合作对象严格考证的代价,案例背景：法国一家热力公司计划与江苏某热电厂进行合资。双方合资的目的是在江苏建造热电联产厂。总投资额为3000万美元，

18、注册资本为总投资的40%，资本金由法方和中方分别出资70%和30%。中方主要以项目所占地的使用权和厂房作为出资，土地使用价值由权威资产评估公司出具证明。该谈判分技术和商务两部分。经历了长达一年半的谈判，双方终于达成共识，谈判成功，但在履行合同中却出意外，以至于合资项目最终解体。,谈判前技术运用的准备,RP(Required Price 要价)WOP(Walk-Out-Price 退出价格)ZOPA(Zone Of Possible Agreement 议价范围)BATNA(Best Alternative to a Negotiated Agreement 替代方案),了解对方,一、谈判准备,

19、需求及利益点 实力 声誉、风格 搭档或接替者 决策权 潜在的需求,二、设计谈判方案,议题 目标 谈判技巧组合 谈判地点,谈判持续时间 替代方案 厘清“底线”摸拟谈判,三、准备谈判工具,“礼尚往来”的运用“社会见证”的力量 合法的“力量”量多的文件,四、沟通搭档,黑脸、白脸的确认 策略的共识 共进退的暗示 目标的一致性,实战谈判1.0版:买裤子,砍价天皇,阵地型谈判和优 势 谈 判,自我测试：,你在旅游区，想买几件特色玩具送给孩子。当地有家豪华的纪念品商店出售这种玩具。每只标价165元。你想买三只。这时你会不会问售货员：a)买两只要多少钱 b)买三只要多少钱 c)有没有特价优惠2.你上百货店买冰

20、柜。想要的那种，标价为3000元。你要求打点折扣，售货员说，标价已是最低价，公司章程规定不能再打折扣。你是：a)要求找经理 b)认为他讲的是真情 c)继续和他砍价3.欧洲一家最大的连锁店网就顾客的购买行为作了次为期三个月的调查。你认为按标价买货的顾客占多大比重？a)97%b)37%c)11%,议价区间分析（Bargaining Zone Analysis）,B1,B2,B3,B4,S5,S4,S3,S2,S1,B5,Srp,Brp,$115K,$95K,$75K,$55K,S1：这很便宜，$115K!,$102K,$66K,$97K,$72K,$92K,$78K,$85K,Zopa,B1：“那

21、明显高于我们的预算，$55K!”,S2：“好吧，我认为你明显低估了我们产品的价值，$102K怎么样？”,B2：“嗯，我看我可以给你$66K”,S3：“嗯，如果这样，我想我可以给你$97K”,B3：“那仍然高于市场价，$72K怎么样？”,S4：“那仍然太低了，$92K怎么样？”,B4：“如果高于$78K的话，老板会杀了我。”,S5：“好吧，折中吧，$85K？”,B5：“好吧好吧，不过千万别告诉别人我给了这个价格给你。”,实战谈判2.0版:买卖房产,自我测试：,你想出售自己的汽车，并得知卖得好的话能到手15万元，于是想去登广告。某人得知这一消息后，找上门来表示愿意出价16万5千元并且付现金。此时你

22、将：a.二话不说，立即成交 b.请他等广告刊出后再谈 c.再讨讨价,自我测试：,你想买汽车，恰好听说有辆车已登出广告，开价15万元。但你只能凑足14万3千元。你找上门去向卖主表明了自己的（强烈）愿望，还告诉他只凑到了14万3千元。对方同意按此数成交，你认为：a.这个价格无法拒绝 b.里面有没有别的名堂 c.庆祝做成了一笔有利的买卖,自我测试：,有位才华横溢的年轻女演员想在电视台的黄金时间的节目中露露脸。此时，她遇见了一位电视剧制片人，那人答应让她在一部侦探片里担任主角，但对她说，不出名的演员不能拿最高级的演出费，但如果她愿意“廉价”出演，则片子一上电视，她马上就能出名。那以后再参加演出，片酬就

23、会“车载斗量”了。你看她是该：a.叫那人“去你的吧”b.欣然同意，反正凡事总得有个开头 c.既然叫当主角就得拿主角的价码,开盘立即奏效的八大技巧,谈判进行,1.沉默原则不做报价人技巧,1)让对方先开价2)不回应起始价,案例5:艾柯卡让顾客为野马车定价,案例6:新天地公司出售前的举动,案例7:披头士乐队电影演出报价,自我测试：,你是一位光缆制造商，想与一家亚洲最大的有线电视台老板约会。几经延迟后，对方叫你在当天下午去机场的第四候机室，在飞往澳大利亚的航班起飞前几分钟与他见面。这对你是一个难得的机会！他边向护照检查处走去边向你说，可以与你签一份为期六个月的供应标准型希格马光缆的合同，要你开一个“最

24、好价”。这时你是：a)开出你的最低价以便能“挤进门里去”b)开出比最低价略高一些的价码 c)开个高价但留下讨价还价的余地 d)祝他旅途愉快,自我测试：,一家大化工公司的采购员看了你的开价之后说：“竞争激烈得很呀，你最好把要价降低一点。”你是：a)为了取得定单，答应压价 b)问对方，你的开价比别人的高多少 c)让他与别人做生意去 d)要求看看别人的报价 e)问他喜不喜欢你的报价,自我测试：,你与一家CD出版商进行谈判。对方提出想买下你的“管理教育从书”出版权，只答应付给版税50 000元，合同签字时预付一半，其余一半在交稿时付清，而不同意你所要求的80 000元（付款办法相同）。你是：a)接受对

25、方出价 b)告诉对方，这个出价不够，多少总得再加一点 c)提出一个改头换面的建议 d)拨腿就走,2.MPP（Max Plausible Position）的应价技巧,争取谈判空间有可能得到提升价值避免僵局营造“赢”的感觉,案例8:博安公司进退两难,案例8：开价太低使博安公司进退两难,案例背景：博安公司正在与科锐公司竞标一个咨询工程项目。从技术水平、咨询资质及经验来看，两家公司不相上下，甚至在定价上也颇为一致。很显然，这两家公司成为强有力的竞争对手，为了打败对手，博安一开始就向客户提供了10%的折扣。,博安公司,客户,科锐公司,底线：20%折扣,底线：20%折扣,开价：10%折扣 让2%,8%,

26、11%,另提出在工作实施要在现场，要博安承担4%,开价5%让步4%,市场承受力决定价格沃顿商学院教授的定价课,价格与成本无关！市场承受力决定价格！成本盈亏平衡点 竞品或替代品价格参考标定点 目标客户心理承受价赢得投注点定价标准,自我测试：,你打算买下一家要价192 000元的小店。还价时，你认为开价多少为宜？a)190 000镑 b)192 000镑 c)182 000镑 d)194 000镑你打算更新ERP系统，某供应商报价35 0，000元，这是目录价。你希望能打多少折扣？a)5%b)不打折扣 c)15%d)20%,自我测试：,你看中了一辆待售的二手货“别克”牌小轿车。同样型号的新车，据广

27、告上称，价格为25 0，000元。你向卖主说，愿出价 200，000元，一次付清。你以为卖主会 a)经过侃价接受它 b)经过侃价拒绝它 c)拒绝考虑你是一位传真机销售代理人，应邀去谈购机问题。对方表示想买一台目录价为2 200元的机器，只是公司拨给的购机款规定，最高不得超过1 755元。你是：a)不无遗憾地婉言谢绝 b)运用自己的“相机处理”权，使买卖成交 c)建议对方改买价格比较便宜的型号,3.“大惊失色”技巧,YES BUT NO,4.应对“敌对性”局面技巧的应价技巧,自我测试：,你是一家公司的财务经理，正与一主要客户的财务主管商讨为该客户联系一家交易的事宜。该主管一上来就疾言厉色地指责你

28、所报服务费要价太高。随着谈判的进展，他更变本加厉，态度越来越不像话，威胁要另找他人代办该项交易，对你的业务能力表示轻蔑，还不断打断你的发言。这时你是：a)以牙还牙，报以同样的态度 b)态度与之截然相反，仍旧心平气和地与之商量 c)不理他的所作所为，继续向之施压要他接受你方所提 的服务费要求,自我测试：,2.你的同事处事专横，行为粗暴，动辄冷嘲热讽。对这种人你是：a)找他私下交谈，告诉他如此行为令你无法容忍 b)视若无睹，继续干你的工作,5.做个“不乐意”的买卖者技巧,案例9:买画,案例9：画家与三个不同的买家(1),“15美元起价”画家答道。,“这画多少钱？”第一个美国人问。,结果，这位美国人

29、以30美元买了一幅带框的大画。,案例9：画家与三个不同的买家(2),“这画多少钱？”第二个美国人问。,“15美元起价”画家答道。,结果，这位美国人以15美元买了一幅带框的大画。,“咦，隔壁才卖12元，你怎么卖15元！画得又不比别人好”第二个美国人大声嚷嚷,案例9：画家与三个不同的买家(3),贵了，不值！,“15美元起价。”画家答道。,哎，你怎么连句话都不说，想不想买呀？,结果，日本人以10美元成交。,“这画多少钱？”日本人问。,小贴士：当你不了解对方的需求、预算和承受力时，不要匆忙出价，不要过早进入价格谈判，否则会陷自己于极其被动的局面。如果你把价格当成实现交易的惟一理由，而不去认真分析对方与

30、你交易的真实动机和目的，其结果是对方将以价格为基准，把你引入他设下的伏击圈。,案例10:提价用提价打消对方降价企图,案例10：用提价打消对方降价企图,案例背景：这是继电器技术与设备谈判。双方已进行了技术交流，并谈好了技术费，但设备费仅有报价，尚未进行谈判。卖方是一家德国公司，技术水平高，适于军用，且价格比其他公司都便宜，总报价为360万美元，其中技术费和服务费110万美元，设备费250万美元。买方是一家中国公司，认为此价格可以接受，工厂急等该项目上马投产。不曾想，在第一天商务谈判中，卖方却提出将设备价提高8%。买方颇感意外，为此做出以下谈判策略调整：,面对买方的新策略，卖方又会作何反应呢？,自

31、我测试：,你是一位从事“全包旅游”（主办者负责旅途的交通食宿全部服务）的主办人，正与澳洲一家连锁饭店就下个旅游季节的预订客房问题进行谈判。对方要价是每人每周300美圆，比现行价格高出甚多。谈判中，对方提出个折衷方案，“我让一点，你添一点”，将差价各让一半。这时你是：a)说可以，只是得55对45，对方多让一些 b)不接受折衷办法 c)同意对方意见 d)要求按75对25的比例折衷，对方更多让一些,自我测试：,你认为谈判是为了：a)达成公平、对等的交易 b)达成妥协 c)与对方联合做出决定，尽可能照顾双方利益你与一家银行进行极为艰苦的谈判。经过讨价还价，对方在所谈的建设项目财务问题上，对贷款底线单方

32、面做了一点微小让步。此时你是：a)注意到这个让步，但是认为太少 b)以己方的让步作为回报,6.“不均摊差价”技巧,“折中的后手策略”,善用“折中的后手策略”，将扩大你的谈判成果。当双方在价格上相差不大时，可以采用“折中法”，取平均数来打破僵局。,7.“物归原主”技巧辨别是谁的问题,8.“服务保值”技巧-价值在服务后迅速递减,1.“模糊的上级权力机构（Higher Authority）”策略,中盘角力的两大策略,自我测试：,你是一名房地产经纪人。有人请你代其出售一处位于城区的产业，叫你“尽量卖个最高价。”你是：a)马上为他四处寻买主 b)要求他把要求说具体一点 c)回绝这一委托你打算处理掉一架已

33、在闲置多年的旧钢琴。有人想买，问你想卖多少钱。你是：a)按期望值的上限向他要价 b)问他打算出多少钱 c)把你太太想要的卖价告诉他 d)一见对方转身想走，便赶忙开个低价,自我测试：,你想买二手房，于是向房主问价。那女人告诉你，她的老公说了，起码得卖1 40万。看样子，她不大情愿对价钱做出让步。你是：a)把你的电话号码告诉她，要她在改变了主意时和你联系 b)经过一翻讨价还价后，仍按她的要价成交 c)要求和她的老公面谈你从商业报刊上登载的广告中得知，有一处二手房出售。广告上特别指出：“只和买主本人谈”。经过接触，你才发现谈判对方只是业主的代理人。这是你是：a)坚持与业主直接谈 b)问对方是否有权拍

34、板 c)抱着等着瞧的心态和对方谈下去,1.“模糊的上级权力机构（Higher Authority）”策略,中盘角力的两大策略,模糊的名片模糊的上级模糊的下级,1.1反击对方“模糊的上级权力机构”策略,无法避免对方请示上级：,刺激其自我意识 要求对方承诺说好话 先斩后奏,剥夺对方请示上级的机会：,“如果我的提案完全符合你的要求，你能在今天作 决定吗？”,“乒乓球”策略,2.“乒乓球”策略,1.可能真的获得某些好处2.提高让步的价值3.避免对方蚕食4.产生赢的感觉,黑脸、白脸策略及反击策略,收盘四种无冲突施压绝招,滚雪球策略,反击对方“滚雪球”策略,1.书面告知任何额外让步的代价2.模糊的上级权力

35、机构3.一笑而过,递减成交策略魔“数”,A 100元,80元,60元,40元,B 100元,90元,80元,40元,C 100元,90元,88元,87.2元,“走人”策略及无风险“走人”策略,主讲老师：朱栩,消化与吸收,什么是优势谈判？,有效处理争端或非和谐因素的一种沟通处理手段,优势谈判的特点,优势谈判的“优势”特点：,双方得到想要的结果或感觉,优势谈判学习之前必须树立的信念：,谈判是科学不是艺术 说“不”只是谈判刚开始的引言“不懂就问”是聪明的做法 聚焦于事务本身 谈判就是意志力 追求双赢的正直态度,销售谈判,决 策 锚,销售谈判前的VB模型,销售工作的重点,问题，困境欲望，价值,交易成本

36、使用成本,商务谈判的重点,买,不买,解决方案,如何提供切实有效的方案？,采购谈判,采购谈判前的供应商选择原则,技术、质量、价格、服务原则：即同种物品比质量、同种质量比价格、同种价格比服务。供应链中增值力与市场竞争力贡献原则：供应商在供应链中的增值作用越强，增值潜力越大，市场优势突出，竞争实力越强，合作的深度和长远性越高。采购全流程成本控制原则：不能只关注采购项目本身的成本，还要考虑相关方面的利益，譬如：优质的服务、及时的供货、可靠的货源保证等；不能只看到显性成本，还要考虑与之相关的隐性成本。比如：培训、维修、零部件费用。,供应商评估程序采购物料分类搜集厂商资料调查与评估送样或小批量试验沟通与谈

37、判供应商辅导考核与筛选,采购谈判前的供应商甄选方法系统权重法剥离报价法,项目合作谈判,项目合作谈判前的价值评估,进入实质性商务谈判阶段,利益分配与责任分担,了解对方,一、谈判准备,需求及利益点 实力 声誉、风格 搭档或接替者 决策权 潜在的需求,二、设计谈判方案,议题 目标 谈判技巧组合 谈判地点,谈判持续时间 替代方案 厘清“底线”摸拟谈判,三、准备谈判工具,“礼尚往来”的运用“社会见证”的力量 合法的“力量”量多的文件,四、沟通搭档,黑脸、白脸的确认 策略的共识 共进退的暗示 目标的一致性,开盘立即奏效的八大技巧,谈判进行,1.沉默原则不做报价人技巧,1)让对方先开价2)不回应起始价,2.

38、MPP（Max Plausible Position）的应价技巧,争取谈判空间有可能得到提升价值避免僵局营造“赢”的感觉,3.“大惊失色”技巧,YES BUT NO,4.应对“敌对性”局面技巧的应价技巧,5.做个“不乐意”的买卖者技巧,6.“不均摊差价”技巧,7.“物归原主”技巧辨别是谁的问题,8.“服务保值”技巧-价值在服务后迅速递减,1.“模糊的上级权力机构（Higher Authority）”策略,中盘角力的两大策略,“乒乓球”策略,黑脸、白脸策略及反击策略,收盘四种无冲突施压绝招,滚雪球策略,递减成交策略魔“数”,A 100元,80元,60元,40元,B 100元,90元,80元,40

39、元,C 100元,90元,88元,87.2元,“走人”策略及无风险“走人”策略,新的一课 开始了,实战谈判3.0版:SD盘采购谈判,*分组：每桌2组（2*8）*时间：20分钟,让步的技巧与策略（一）,让步区域,期望目标,报价,底价,退出谈判点止损点,让步幅度,1、报价与底价之间的距离称为“让步区域”，该区域越大，让步空间越大，谈判控制能力也越大。2、底价是你的心理承受价，也是你设定的止损点，超出此价，你可决定是否退出谈判。3、将期望目标坚持到最后一分钟者，比一开始就轻易放弃者，能获得更理想的结果。,价格让步表,让步的技巧与策略（二）,1、了解哪些权益可以适当退让或放弃，但应作为交换的筹码。2、

40、不到万不得已，不要轻易让步。3、让步幅度要科学，让步的次数可以多，但幅度要小。4、每次让步前要预测对方的反应，如果对方未做出相应的表示，你的让 步则意味着无偿放弃某些权益而显得软弱。,让步的技巧与策略（三）,1、让步=交换+补偿：为了促使对手作出更多让步，可把自己的让步，作为一种交换与补偿。譬如，你在价格上作了让步，必须让对手在付款条件上作出让步，或要求其订购更多数量的产品，或购买其它互补性、交叉性产品；你不愿在价格上让步时，可向对方多提供一项额外服务。2、当双方争执不下，分歧较大时，可采用“谈判议题整合法”，即暂时放下纠缠不清的问题，引入一个新议题，以打破僵局。譬如：双方在某一个合作项目的收

41、益分配上互不相让，甲方坚持五五分，乙方坚持四六分。为避免僵局，甲方引入一个新议题：如果乙方愿意以象征性价格转让其长期闲置的一条生产线，我方可以接受40%的收益分配。3、善用“折中的后手权力”，将扩大你的谈判成果。当双方在价格上相差不大时，可以采用“折中法”，取平均数来打破僵局。如果出现零头，比如3550元，买方可要求取整数，即3500元，以此再杀价。4、尽可能掩饰自己让步的真实动机，以免被对方抓住把柄。不可牺牲单次交易的有利条款，来维护长期合作关系。关系方面的问题不可能通过交易中的让步来解决。无论怎么不让步，切不可损害己方的基本利益。,自我测试：,你去河北推销工业用泵。在石家庄，人们说你的泵“

42、太贵”了，在张家口，人们说你的要价“不实在”，而在承德，人们则说“照这个价进货，卖出去就没有钱好赚了”。此时你是：a)给总店发传真，说营销部算出的价格结构有错 b)请求在决定价格上给自己以一定的机动权 继续四处推销 c)同意打折扣只求能得到定货,自我测试：,你为向某电站项目供应重型水泵一事与人谈判。对方告诉你，你的报价比德国公司的高出15%，另有一套修复一新的水泵则要价更比你低出35%。此时你是：a)告诉对方，你厂生产的产品质量属于世界一流，信誉之卓著更是尽人皆知 b)告诉对方，只要答应定货，价钱好商量 c)提醒对方，你厂有良好的售后服务，紧急抢修随 叫随到，可以24小时服务,自我测试：,一家

43、建设财团给你发来传真，说是如果同意降价5%，他们愿接受你方为运往约旦的铲土设备所作的投标。此时你是：a)只答应降价3%b)同意 c)告诉对方，要是同意修改投标条款可以考虑打折扣,谈判的跟进,明确双方达成的意向 立即着手的执行工作 拥有文字权 一定给予的赞美 收起“喜形于色”超乎想像的服务,签约的五大要诀,1.双方达成共识后，不要说太多题外话，立刻签约，不要拖延，以免夜长梦多。2.谈判的协议文字要简明扼要，但内容要具体，不要有模棱两可的语句，对每个字词、语句都要细加推敲，以免产生不必要的争议。3.别让误解和歧义不加质疑地过去，否则麻烦不会消失，只会延后发作，甚至造成合同无法执行下去。不要轻易在对

44、方拟定的协议上签字，以免授人把柄。4.签约后，不可得意忘形透露自己的底价，否则会让对方有上当或不舒服之感。5.即使你占了便宜，也要让对方感到你付出了很多，能达成合作很不容易，以使对方有满足感和成就感，并让对方保持尊严。,案例12：交期约定太宽泛的结果,中国A工厂委托C公司与美国L公司签订了一份“CMOS电路生产线”的采购合同。合同签订后，第2个月L公司就急于交货，以便尽快回收资金。但A工厂尚未建好，过早接货，设备存放和闲置不用都会成问题，因而，A工厂要C公司不要答应L公司的要求。然而，L公司以书面形式通知已备好货，要C公司租船接货。C公司回拒后，L公司态度强硬地表示：“货已到码头，存放费、保险

45、费很贵，每周约2万美元，如果C公司承担该费用，推迟交货不成问题。”C公司意识到问题的严重性，担心 公司会为此而承担不必要的费用。经查阅合同相关条款，对交货期有如下约定：“第一批交货不早于2000年12月31日；第二批交货不早于2001年3月31日。”此外还规定：“C公司所租的船如按L公司的通知接货日起30日内，未到L公司指定的接货码头，那么自第31日起的仓储保险费由C公司承担。”,案例13：合同中产地约定不明的代价,D工厂委托E公司代理进口美国IBM生产的笔记本电脑10台，E公司向IBM亚洲区销售代理询价后，很快得到报价，经过谈判，技术规格和价格均得到D工厂认可，于是E公司与IBM亚洲区销售代

46、理签订供货合同。货物进关后，D工厂开箱验货，发现箱内说明书上注明这批货产自IBM英国工厂，D工厂向E公司提出异议，指出其定购的是美国IBM生产的产品，并认为这些电脑不是原装机，而是海外组装机，要求退货。E公司指出：“英国IBM工厂也是美国的，产品完全符合美国IBM的技术标准。”拒绝退货。双方该如何解决这一合同纠纷呢？,案例14：承包工程合同条款含糊的代价(1),争议点：关于不可预见条款：在承包合同中将地质因素视为“不可预见的外界条件之一”，并约定：“若出现这种情况，招标人应予以补偿。关于工程设计更必条款：按约、按图施工是承包人的义务，项目主欲改图纸，承包人有权要求补偿。,中国某水电站项目以招标

47、形式与国外某公司签订了承包工程合同工。由于合 同条款表述含糊。表面优越的承包价随之变得不优越，并使中方付出了上亿 元的代价。,案例14：承包工程合同条款含糊的代价(2),争议点：关于政策条款：合同规定：“在合同签订后出现的新法规或法规的修改造成国际承包商的额外费用，项目主应予以补偿。”在工程施工的两年中，我国出台了中华人民共和国劳动法及税制改革条例，结果，项目主不得不按合同执行。损失上亿,案例15：严谨的合同确保自身利益(1),某公司计划购买一批办公自动化设备，其中16台PC，2台笔记本电脑，以及打印机、传真机、复印机和16只UPS电源等。经过招投标，最终确定了供应商为盛唐科技公司，并与之签订

48、买卖合同。合同部分条款如下：开箱合格率须达到100%。合格标准为连续测试48小时无故障。卖方根据买方提供的配机地点，于2004年10月23日把设备运到，费用由卖方负担。设备安装费用全部由卖方承担。买方无正当理由拒收、拒付设备款的，买方应向卖方偿付设备款总额5%的违约金。买方逾期支付设备款（以银行开出的汇票或支票日期为准），每逾1日，购方向卖方偿付欠款总额3的滞纳金。,案例15：严谨的合同确保自身利益(2),合同部分条款如下：卖方所交的设备品种、型号、规格、质量不符合合同规定标准的，买方有权拒收；同时，卖方向买方支付合同款总额5%的违约金。卖方逾期交付设备，每件产品每逾1日卖方向买方偿付设备款总

49、额3的滞纳金。逾期交货超过30天，买方有权决定是否继续履行合同。如解除合同，卖方须向买方偿付合同款5%违约金。保修期内同一商品，出现三次质量问题，维修后仍无法正常使用，卖方必须予以更换同品牌、同型号的新机器。在保修期限内，卖方接到买方电话通知后，应在4小时内上门服务，并在两天内修复，否则提供备用机；如不能及时赶到，买方委托其它单位维修，其费用从未支付的货款中扣除。,签 约 管 理签约前的审核 合同文本一致性 协议条款一致性 批文证照合法性,签 约 管 理签约人的确认签约仪式的安排签约后的审核,谈判技术实施的实战策略这是最优惠条件了吗？有好有坏跟进销售发射试探气球宠物店老板策略,消化与吸收,未能

50、公开的策略,游戏:,黑与白,小游戏:白与黑,游戏目标：看哪个组的收益最大？,白/黑 合作博弈收益表,游 戏 启 示 并非事事“零和”，处处都有“双赢”的空间。建立信任是一个过程，而毁灭信任只需一次。成功取决于你的信念与耐力。别人怎样对待我，我就怎样对待别人，人皆尽知；希望别人怎样对待我，我就怎样对待别人，是一种人生修炼与境界。,游 戏 启 示单赢一定是暂时的,双赢才是永久的唯一的出路。,五种未能公开的策略,错误引诱 假消息 假出价 修改文字 失踪法,自我测试：,你想找工作。有天看到当地一家搬运公司登出招工广告。广告说，请应征者于星期五下午两点到公司人事处面谈。当你在一点五十分赶到那里时，只见屋