管理会计之 全面预算管理.ppt

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1、,第八章 全面预算管理一、全面预算概述1、全面预算及其机制作用 全面预算是管理者将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并通过影响企业组织中全体成员以使目标得以实现的一系列方式或过程，这一过程由预算编制、预算执行、预算调控、预算考评等四个环节组成，它们构成了预算管理的循环，这一循环的载体即预算。（1）全面预算是公司治理结构下出资者与经理层的“游戏规则”之一,（2）全面预算管理是公司战略实施的保障与支持系统（3）全面预算管理是一种整合性管理系统，具有全面控制的能力（4）预算是企业日常经营业务、财务收支活动的控制标准（5）预算指标是业绩奖惩的标准以及激励和约束制度的重心2、预算运行主体（

2、1）预算管理主体,预算委员会的主要责权包括：-提出预算总目标、总方针和预算运行基本要求；-审查重大项目预算、年度预算，设定和批准企业及主要经营部门的预算目标；-协调企业预算冲突，解决预算运行过程中可能出现的矛盾和分歧；-审批预算期内对预算的重大调整；-批准预算奖惩办法并在预算期末评价经营成果。,(2)预算执行主体2、全面预算系统的构成（1）预算编制-首先，确定企业预算目标，编制企业预算。-其次，预算编制是企业预算总目标的具体落实以及将其分解为责任目标下达给预算执行者的过程。（2）预算执行 预算的有效实施，必须借助激励与约束机制，充分调动各级责任人的积极性与创造性，并强化其责任意识。,（3）预算

3、调控 预算调控是预算协调、预算调整、预算监控及其仲裁等职能的总称，是预算系统的重要环节。-预算协调 为保证预算的顺利执行，在预算编制和预算执行过程中均需要不断地对人力、物力、财力、时间、空间等各项资源在各个预算责任单位之间进行协调。-预算调整 指当企业内外环境变化，预算出现较大偏差，原有预算不再适宜时，所进行的预算修正。,-预算监控 指在预算执行过程中对预算执行情况所进行的日常的监督和控制，它是预算目标实现的必要保证。-仲裁 指当责任预算主体之间发生纠纷，而且调解无效，不能达成共识时进行的裁决，以迫使预算顺利实施。（4）预算考评 预算考评的重要目的有二：一是通过分析评价，掌握预算的运行状况、成

4、绩、存在的问题及环节，并借以查明产生问题的原因，从而为堵塞漏洞、纠正偏差提供思路；二是提供分析评价，对预算执行结果进行评判并兑现奖惩，并为下一轮预算目标的确定提供重要依据。,（5）预算反馈 反馈在预算管理中无处不发挥作用，它并非作为某个环节而存在：预算编制有赖于预算管理组织和预算执行组织之间的信息反馈，有赖于企业不同层次之间的信息反馈，还有赖于预算系统各环节之间的信息反馈；预算调控、预算考评的对象是预算执行，所以调整和考评职能的实现也都有赖于预算执行过程的反馈。换言之，预算反馈系统的健全与否，直接关系着预算系统能否正常执行。,二、全面预算的编制1、全面预算的编制程序 预算编制程序主要可分为：（

5、1）自上而下式 自上而下式与集权制的管理思想与风格一脉相承，比较适用于集权制企业。自上而下式的特点是：总部将下属各子公司或分部（包括各级职能部门）视为预算管理的被动主体，预算目标完全来自于上层管理者，下层只是被动的执行单位，没有独立的决策权。自上而下式具有能够防止本位主义泛滥，保证预算目标最大化实现的优点；但其缺点是基层人员的参与程度低，既可能使预算偏离实际，也可能影响预算顺畅的贯彻执行。,（2）自下而上式 自下而上式强调预算来自下属预算主体的预测，来自于下级，总部只设定目标，只监督目标的执行结果，而不过多地介入过程的控制。自下而上式的最大优点在于能发挥二级单位的积级性，强化其参与意识，并且有

6、管理的认同感；而其最大的缺点就在于难以避免下级预算单位在预算编制上的“宽打窄用”。可能导致严重的本位主义，使预算留有较大的余地，从而影响到最优化预算目标的实现。自下而上式更多地适用于分权制公司。,（3）上下结合式 上下结合式博采了上述两式之长，在预算编制过程中，经历了自上而下和自下而上的往复。财政部要求企业编制预算一般应按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。具体分为以下五个步骤：第一步，下达目标 企业董事会或经理办公会根据企业发展战略和预算期经济形势的初步预测，在决策的基础上，一般于每年9月底以前提出下一年度企业财务预算目标，包括销售或营业目标、成本费用目标，利润目标和现金流量目标，

7、并确定财务预算编制的政策，由财务预算委员会下达各预算执行单位。,第二步，编制上报 各预算执行单位按照企业财务预算委员会下达的财务预算目标和政策，结合自身特点以及预测的执行条件，提出详细的本单位财务预算方案，于10月底前上报企业财务管理部门。第三步，审查平衡 企业财务管理部门对各预算执行单位上报的财务预算方案进行审查、汇总，提出综合平衡的建议。在审查、平衡过程中，财务预算委员会应当进行充分协调，对发现的问题提出初步调整的意见，并反馈给有关预算执行单位予以修正。,第四步，审议批准 企业财务管理部门在有关预算执行单位修正调整的基础上，编制出企业财务预算方案，报财务预算委员会讨论。对于不符合企业发展战

8、略或者财务预算目标的事项，企业财务预算委员会应责成有关预算执行单位进一步修订、调整。在讨论、调整的基础上，企业财务管理部门正式编制企业年度财务预算草案，提交董事会或经理办公会审议批准。第五步，下达执行 企业财务管理部门对董事会或经理办公会审议批准的年度总预算，一般在次年3月底以前，分解成一系列的指标体系，由财务预算委员会逐级下达各预算执行单位执行。,具体运用这一规范意见时，也应注意：-上下结合模式仅仅是模式之一。不同的企业文化和管理模式适用于不同的程序。-从预算的刚性考虑，企业一般应在年度以前把预算分解成一系列的指标体系，并逐级下达各预算执行单位执行。制度规定次年3月底前下达执行预算可能使预算

9、滞后。,某公司在关于预算编制的具体步骤安排中就对此进行了较具体和详细的规定，可供我们借鉴：（1）制订预算方案并下发预算编制通知及说明。由企业预算委员会开会研究，根据公司战略确定预算追求的目标及实现目标的方针和原则，为预算的制订确定大的方向，并下发预算编制通知及说明。（2）各职能部门提供基础资料并充分相互沟通和交流。就预算所需使用的一些关键性假定在企业各职能部门达成一致，为预算的编制提供坚实的基础。,（3）预算编制采取“自下而上”信息流程。经营中心、业务部按照公司预算委员会下发的预算编制通知及说明编制预算，内容包括：本中心、业务部战略规划及第一年目标概述、预算及其前提假设；主要经营业绩指标、年度

10、及月度销售预算；为达到战略目标以及主要经营业绩指标的主要经营举措（包括开拓市场及客户、建立新销售渠道）、时间表、责任人及资源需求等；现状和集团目标要求之间的差异及填补缺口之具体举措；影响目标完成的主要风险，发生的可能性、影响程度及防范举措；互相协调并确定各预算的方案。,（6）企业在既定的时间召开预算质询会，对预算进行审核质询。会议的目的是对各中心/业务部的年度预算进行质询，提出修改意见，以确保各中心、业务部的经营目标有相当的高度且实际可行，并尽量保证公司总体经营目标/财务目标的实际。会议参加人员包括总裁，财务总监，公司战略发展、风险控制、国际业务及人力资源部门负责人，财务计划科相关人员（列席）

11、，海外集团总裁（列席），各商品/经营中心副总裁及中心下属业务部总经理（只在质询本中心计划时列席）。会议规划包括：质询及对质询的应答要求以事实及数据为基础；质询对事不对人；与会人员对中心计划及预算有质询权，总裁对修正要求有终结权。,（7）财务总监总结、分发会议关于各中心预算修改的要求及时间表，预算委员会的预算专职部门跟踪预算的修改，重新汇总，直至与公司要求达成一致。（8）修改后，总体汇总预算方案由预算委员会负责人向董事会汇报，最终获得审批通过。（9）层层负责，由上级单位对下级单位或个人的下一年度预算进行确认，并签订业绩合同。,2、预算编制内容及其逻辑关系（1）预算内容体系 预算的内容至少应该由业务预算和财务预算两部分构成：业务预算旨在规划各项具体业务，又可进一步将其区分为基本业务预算和特殊业务预算。基本业务预算是反映企业基本业务活动的预算，它因不同业务类型而异。比如：制造业的基本业务预算包括销售预算、生产预算、直接材料采购预算、直接人工预算、制造费用预算、管理费用预算等等；流通业的基本业务预算则包括：销售预算、采购预算、经营费用预算、管理费用预算等等。,