管理、管理者与管理环境.ppt

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1、第一章 管理、管理者与管理环境,第一节 管理第二节 管理者第三节 管理环境第四节 管理的基本原理与方法第五节 管理学,重点:管理的性质 管理的职能 管理者技能难点:管理的二重性,第一节 管理,一、管理的含义 二、管理的性质 三、管理的职能,管理定义的多样化,管理是一门怎样建立目标,然后用最好的方法经过他人的努力来达到的艺术。,管理就是计划,组织,控制,指挥,协调。,管理定义的多样化,管理就是决策,管理就是协调活动,对照多种管理定义，说出自己心中的管理定义。,课堂讨论,我对管理的理解,1.通过别人愉快的工作2.达到你的目的3.艺术,本书的观点 在特定的环境条件下，对组织所拥有的资源进行有效的计划

2、、组织、领导、控制，以便达到既定组织目标的过程。,投入资源,管理过程,达到目标,下一页,生 产 过 程,生产力,生产关系,自然属性,社会属性,管理基本职能：计划、组织、领导、控制,自然属性主要体现在组织生产要素上,社会属性 主要体现在协调生产关系上,二、管理的性质,自然属性社会属性,Business 2.0发最具商业影响力榜,百度首席执行官李彦宏登上了榜单第17位。上榜理由是：“自2000年创建百度，李彦宏就将包括Google在内的其它搜索引擎公司遥遥抛在身后，令他们望尘莫及。李彦宏带领百度用事实证明，搜索引擎在不同地域，应该有不同的游戏规则和玩法。”,以理念奠基、视道德伦理重于商业利益，是山

3、东日照钢铁的特色。,下一页,管理的科学性、艺术性,管理的科学性：强调其客观规律性；管理的艺术性：强调其灵活性与创造性。,下一页,13,2023/10/4,三、管理职能,管理的四种基本职能:计划组织领导控制,西方管理学者关于管理职能划分的主要观点,第二节 管理者,一、管理者的概念 二、管理者的层次 三、管理者的角色 四、管理者的技能,“像我这样的人，能领兵多少？”“而你呢？”“多多益善，那你为何被我所擒？”,“陛下能领兵十万。”“我是多多益善啊！”“那是因为陛下虽不能领兵，却善将将的缘故。”,一、管理者的概念,关于管理者的传统观点：强调职位、职权、下属。关于管理者的现代观点：强调对组织富有贡献的

4、责任。管理者的定义：管理者是指履行管理职能，对实现组织目标负有贡献责任的人。,19,2023/10/4,管理者的特质:,在一项调查中，许多公司的总裁被问及其继位者需具备什么样的特征时，他们列出了以下的特征：,除左边特质外，下面几条同样不可缺少 能赢得同仁的尊敬，有时也能使同仁感到畏惧。能鼓舞和鼓励员工，增强员工的忠诚感。在经营中施加个人影响。行动敏捷，能在其他人反应之前就抓住机会。展示坚强的意志。通过做他们擅长的事情取得成功。制定许多大胆的决策，并对这些决策负责。激励变革与创新。,二、管理者的层次,高层管理者,中层管理者,基层管理者,一般只限于督导操作人员的工作，不会指挥其他管理人员,执行企业

5、组织政策，指挥一线管理人员或操作人员工作,负责制定企业的现行政策，并计划未来的发展方向,23,2023/10/4,四种管理职能的时间分布,三、管理者的角色,经典的管理理论指出管理者在三个方面承担着管理角色。,人际关系,作出决策,传递信息,明茨伯格的管理者角色理论,明茨伯格的管理者角色理论,明茨伯格的管理者角色理论,下一页,四、管理者的技能,管理技能：,职务,技能要求,技术技能,概念技能,人际技能,低,高,高,30,2023/10/4,有效与成功管理者的特征,新时代管理者面临的挑战,信息技术进步的挑战经济全球化的挑战 管理方式变革的挑战,互联网络（internet）的快速发展；无线移动商务(m-

6、commerce)的应用。（海尔公司构建短信平台）,经济全球化以金融为核心；经济全球化以知识为基础；经济全球化以跨国公司为载体。（格兰仕 的“橄榄型”模式）,战略思维的转变-以全球性竞争力为目标；实施目标管理；制定风险决策；制定战略性决策；建立一支整合的团队；清晰地沟通信息，懂得激励员工。,下一页,现代管理者素质的核心创新,1创新是现代管理者素质的核心。2创新素质主要体现：,返回,下一页,返回,第一要认真工作第二要超前一步第三要创新思维,CEO：Chief Executive Officer 首席执行官COO：Chief Operating Officer 首席运营官CFO：Chief Fin

7、ance Officer 首席财务官CTO：Chief Technology Officer 首席技术官CIO：Chief Information Officer 首席信息官CHRO：Chief Humane Resource Officer人力资源总监CBO：Chief Business Officer 首席商务官CCO：Chief Communication Officer 首席沟通官,第三节 管理环境,一、宏观环境 二、微观环境 三、社会责任与道德,企业存在于环境之中，企业的经营活动受经营环境变化的制约,国家政府部门,福利建设,工资,上交税收,提供信贷,提供产品,货币购买,下一页,一、宏

8、观环境(PESTIN),1.政治和法律环境2.经济环境3.社会文化环境4.科技环境5.国际环境6.自然环境,二、微观环境,三、道德与社会责任 1.道德的含义与要求 2.影响管理者道德素质的因素 3.提升员工道德修养的途径 4.社会责任与利润取向,39,鲁特格尔大学（Rutgers University）调查了600多名学生，发现在打算选择工商业生涯的学生中，76承认至少有一次考试作弊；19则至少作弊 4次。在我国，考试作弊问题已经成为一个严重的社会问题。,管理的道德困境 学生的道德问题,41,42,人类行为的三个区域,高 明确的控制程度 低,43,功利观,权利观,公平观,综合观,道德观,崇尚道

9、德的管理的特征,把遵守道德规范看作责任,以社会利益为中心,以组织的价值观为行为导向,自律,超越法律,重视利益相关者利益,视人为目的,遵守道德规范不仅是获得手段，更是组织的责任,组织所推崇的，并为全体成员 所认同的价值观,不仅从组织自身角度，更从社会整体角度考虑问题,组织与利益相关者是相互依赖的,不仅把人看作手段，更是目的，组织行为目的是为了人,超越了法律的要求，能让组织取得卓越的成就,能够自律，对行为进行自我调节,44,45,影响管理者道德素质的因素,（二）组织文化,组织文化是处于一定经济社会文化背景下的组织，在长期的发展过程中逐步生成和发展起来的日趋稳定的独特价值观，以及以此为核心而形成的行

10、为规范、道德准则、群体意识、风俗习惯等。,组织文化的结构,48,决定问题强度的影响因素：某种道德行为造成的伤害（或利益）有多大？有多少人认为这种行为是邪恶的（或善良的）？行为实际发生并造成实际伤害（或带来实际利益）的可能性有多大？行为后果的出现需要多长时间？你觉得行为的受害者（或受益者）与你（在社会上、心理上或身体上）挨得多近？道德行为对有关人员的影响的集中程度如何？,问题强度,49,50,51,52,53,当今的管理人员在管理实践中经常会遇到如下问题：是否为慈善事业出力？是否以及怎样保护自然环境？是否到人权状况较差的国家投资？如果一个企业不仅承担了法律上和经济上的义务还承担了“追求对社会有利

11、的长期目标”的义务，我们就说该企业是有社会责任的,社会责任的定义,54,赞成和反对企业承担社会责任的理由,在“企业应不应该承担社会责任”这一问题上，有两种不同的意见，一种意见认为企业应该承担社会责任，另一种意见则认为企业不应该承担社会责任。每种意见都有很多理由。,赞成企业承担社会责任的10项理由,理由1满足公众期望。自20世纪60年代以来，社会对企业的期望越来越多，现在有很多人支持企业追求经济和社会双重目标。理由2增加长期利润。有社会责任的企业能可靠地获取较多的长期利润，这在很大程度上归因于责任行为所带来的良好社区关系和企业形象。理由3承担道德义务。企业能够而且应该具有社会意识。企业承担社会责

12、任不仅是遵义上的要求，还符合自身的利益。,理由4塑造良好的公众形象。企业在公众心目中的良好形象对企业的好处是多方面的，如使销售额上升、雇用到更多更好的员工、更容易筹集到资金等。由于公众通常认为社会目标是重要的，企业通过追求社会目标就能够产生一个良好的公众形象。理由5创造良好的环境。参与社会活动有助于解决比较棘手的社会问题，有助于提高生活质量和改善所在社区的状况，这种良好的环境适合企业的生存和发展。,理由6阻止政府的进一步管制。政府管制使经济成本上升并使管理者的决策缺乏一定的灵活性。企业承担社会责任可以减少政府管制。理由7责任和权力相称。企业在社会中拥有很多权力,根据权力和责任对等原则，企业必须

13、承担同样多的责任。理由8符合股东利益。从长期看，社会责任会使企业的股票价格上涨。在股票市场上，有社会责任的企业通常被看作是风险较低的和透明度较高的，从而持有该企业的股票会带来较高的收益。,理由9拥有资源。企业拥有财力资源、技术专家和管理才能，可以为那些需要援助的公共工程和慈善事业提供支持。理由10预防胜于治疗社会问题必须提早预防，不能等到问题已变得相当严重、处理起来较困难时才采取行动。,反对企业承担社会责任的理由,理由1违反利润最大化原则。这是古典观的精髓所在。企业只参加那些可带来经济利益的活动，而把其他活动让给其他机构去做，就是有社会责任的。理由2冲淡目标。追求社会目标冲淡了企业的基本目标提

14、高生产率。理由3不能补偿成本。许多社会责任活动不能补偿成本，有人必须为它们支付成本。理由4权力过大。企业在当今社会中权力已经很大了，如果让它追求社会目标，则其权力就更大了。,理由5缺乏技能。企业领导者的观角和能力基本上是经济方面的，不适合处理社会问题。理由6缺乏责任。政治代表追求社会目标并对其行为负责。但对企业领导者来说，情况却不是这样。企业对公众没有直接的社会责任。理由7缺乏广泛的公众支持。社会上对企业处理社会问题的呼声不是很高。公众在社会责任问题上意见不一。实际上，这是一个极易引起激烈争论的话题。在缺乏一致支持的情况下采取行动，很可能会失败。,下一页,第四节 管理的基本原理与方法,一、管理

15、的基本原理二、管理的方法,下一页,一、管理的基本原理,1.系统原理2.人本原理3.整分合原理4.责任原理5.权变原理6.创新原理,下一页,二、管理方法,1.经济方法2.行政方法3.法律方法4.教育方法,下一页,第五节 管理学,一、管理学的特点,一般性综合性历史性实用性,下一页,珠江三角洲的桑基鱼塘,都江堰,管理学是一门实践性很强的应用科学例如：系统管理理论,下一页,二、管理学的研究内容和范围,1.对管理中人的研究2.对管理资源的研究3.对管理的行为和职能的研究4.对管理的组织和制度研究5.对管理中的管理关系进行研究6.对管理的文化和价值研究7.对管理进行评价,三、学习管理学的重要性,1.管理在

16、现代社会中的地位和作用决定了学习、研究管理学的必要性和重要性；2.学习、研究管理学是培养管理人员的重要手段之一；3.学习、研究管理学是社会化在生产发展的需要。,四、学习和研究管理学的方法调查研究法比较研究法历史研究法案例研究法系统研究法,1.根据亨利明茨伯格的一项被广为引用的研究，管理者扮演着十种角色，可归为_、_、_三大类。2.管理的_职能通过目标的制定和行动的确定表现出来，_职能通过组织结构的设计和人员的配备表现出来，_职能通过领导者和被领导者的关系表现出来，_职能通过偏差的识别和纠正表现出来。3.管理二重性指的是管理既具有_,又具有_属性。,1.管理人员与一般工作人员的根本区别在于_ A

17、.需要与他人配合完成组织目标；B.需要从事具体的文件签发审阅工作；C.需要对自己的工作成果负责 D.需要协调他人的努力以实现组织目标2.企业管理者可以分成基层、中层、高层三种，高层管理者主要负责制定_ A.日常程序性决策 B.长远全局性决策 C.局部程序性决策 D.短期操作性决策,3.田力是某大型企业集团的总裁助理,年富力强,在助理岗位上工作得十分出色.他最近被任命为集团销售总公司的总经理,从而由一个参谋人员变成了独立部门的负责人.下面是田力最近参与的几项活动,你认为这其中的哪一项几乎与他的领导职能无关?_。A.向下属传达他对销售工作目标的认识 B.与某用户谈判以期达成一项长期销售协议 C.召

18、集各地分公司经理讨论和协调销售计划的落实情况 D.召集公司有关部门的职能人员开联谊会,鼓励他们克服难关,4.越是处于高层的管理者，其对于概念技能、人际技能、技术技能的需要，就越是按以下顺序排列_ A.概念技能，技术技能，人际技能 B.技术技能，概念技能，人际技能 C.概念技能，人际技能，技术技能 D.人际技能，技术技能，概念技能,升任公司总裁后的思考 郭先生最近被一家生产机电产品的公司聘为总裁。在他准备去接任此职位的前一天晚上，他浮想联翩，回忆起他在该公司工作二十多年的情况。他在上大学时学的是工业管理，大学毕业获得学位后就到该公司工作，最初担任液压装配单位的助理监督。他当时感到真不知道如何工作

19、，因为他对液压装配所知甚少，可是他非常认真好学，一方面仔细阅读该单位所订的工作手册，并努力学习有关的技术知识；另一方面监督长也主动帮助他，使他渐渐摆脱了困境，胜任了工作。经过半年多时间的努力，他已有能力独立担任液压装配的监督长工作。可是，当时公司没有提升他为监督长，而是直接提升他为装配部经理，负责包括液压装配在内的四个装配单位的领导工作。,在他当助理监督时，他主要关心的是每日的作业管理，技术性很强。而当他担任装配部经理时，他发现自己不能只关心当天的装配工作状况，他还得作出此后数周乃至数月的规划，还要完成许多报表和参加许多会议，他没有多少时间去从事他过去喜欢的技术工作。当上装配部经理不久，他就发

20、现原有的装配工作手册已基本过时，因为公司已安装了许多新的设备，吸收了一些新的技术，他花了整整一年时间去修订工作手册，使之切合实际。在修订手册过程中，他发现要让装配工作与整个公司的生产作业协调起来，是需要有,很多讲究的。他还主动到几个工厂去访问，学到了许多新的工作方法，他把这些也吸收到修订的工作手册中去。由于该公司的生产工艺频繁发生变化，工作手册也不得不经常修订，郭先生对此都完成得很出色。他工作了几年后，不但自己学会了这些工作，而且还学会如何把这些工作交给助手去做，教他们如何做好，这样，他可以腾出更多时间用于规划工作和帮助他的下属工作得更好，以及花更多的时间去参加会议，批阅报告和完成向上级的工作

21、汇报。,当他担任装配部经理6年之后，正好该公司负责规划工作的副总裁辞职应聘于其他公司，郭先生便主动申请担任此一职。在同另外5名竞争者较量之后，郭先生被正式提升为规划工作副总裁。他自信拥有担任这一新职位的能力。但由于此高级职务工作的复杂性，他刚接任时仍碰到了不少麻烦。例如，他感到很难预测1年之后的产品需求情况。可是一个新工厂的开工，乃至一个新产品的投入生产，一般都需要在数年前做出准备。而且，在新的岗位上他还要不断处理市场营销、财务、人事、生产等部门之间的协调，这些他过去都不熟悉。他在新岗位上,越来越感到：越是职位上升，越难于仅仅按标准的工作程序进行工作。但是，他还是渐渐适应了，并做出了成绩，以后又被提升为负责生产工作的副总裁，而这职位通常是由该公司资历最深的、辈分最高的副总裁担任的。到现在，郭先生又被提升为总裁。他知道，一个人当上了公司最高主管职位之时，他应该自信自己有处理可能出现的任何情况的才能，但他也明白自己尚未达到这样的水平。因此，他不禁想到自己明天就要上任了，今后数月的情况会怎么样？他不免为此而担忧！,问题:1你认为郭先生当上公司总裁后，他的管理责任与过去相比有了哪些变化？2从管理者职能的角度，对郭宁20多年的管理工作进行分析。,