目标管理技巧提升培训.ppt

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1、目標管理(MBO)Management by Objectives,目标管理的好处?目标管理的发展理念目标管理的执行过程目标的种类案例研讨,目标管理的好处?,是推动企业成长的最佳方法是引导你如何踏上成功之路可激发你向上努力之意愿与力量,目标管理的主要成效,提高业绩 明确且具挑战性 客观评价基准与奖励制度提高员工个人能力 付出心力达成使命提升个人价值提高团队向心力 良好的上下左右沟通协调 改善人际关系 适切的奖励制度,目标管理在于提升管理,达成结果的设计 所需的资源 过程的监控与测量 部门间相互协调,目标管理的优点,预估未来成长,及早准备因应之策确立组织目标,提高全员工作效率降低管理成本,提升全

2、组织生产力计划实施并重,为最有效管理工具组织使命明确,提高全面经营成效激发员工潜能,提高全体员工士气刺激全员参与,提升内部沟通团结,目标管理的优点,发挥系统动力,消除部门本位主义鼓励集思广益,追求良好经营计划激励自动自发,降低员工消极抵抗诱发员工承诺,诱导工作顺利执行评价制度具体,消除人为喜好不公目标考核管理,公平公开公正实施过程管理模式,提升企业管控之道,目标管理的发展理念,管理大师 彼得杜拉克所极力倡导三点主张:明确订定企业的整体目标 各部门设定本身目标,实施自我控制方式 推行分权及绩效考核PDCA循环整体管理,人性管理及成果管理的结合,目标管理的基础理论,实施程序 目标计划 目标执行 目

3、标考核基础理论 整体管理 人性管理 成果管理实用技术 策略规划 参与,授权,激励 效果与效率,目标管理是,一种制度提高绩效为目的设立目标为手段行为科学的运用上下一心共同合作全员共同完成规定时程,项目,评价标准,目标管理的执行过程,设立总目标,执行管理方案的各项工作,考核执行成果,追踪及查核未达成原因,调查及改善异常现象,订定目标管理工作目标,工作期限,量化准则与管理方案,最终目标:降低成本,提升经营绩效,健全企业体质,目标管理的执行过程,设立总目标,执行管理方案的各项工作,考核执行成果,追踪及查核未达成原因,调查及改善异常现象,订定目标管理工作目标,工作期限,量化准则与管理方案,最终目标:降低

4、成本,提升经营绩效,健全企业体质,设立总目标,企业的目标体系-总体目标总体目标 部门目标 个人目标适合短期,放远长期注重未来的愿景(3C1E),总体目标的种类,利润销售质量产能成本创新研发投资人才培育全面经营改善,目标订定的特质,S:Specific 明确的M:Measurable 可衡量的A:Achievable 可达成的R:Relevant 相关联的T:Time-limited 时间管理,订定总目标应有的考虑因素,政治因素社会因素经济因素技术因素过去经验与成果客户的心声长短期计划市场预估环境变迁,如何订定总体目标,以事实为依据 会计、预算信息 长期策划 企业特质 经济、预测以科学的技巧 集

5、思广益部门主管、客户期望、市场前景 计量法指针法、统计法、预测法,目标管理的执行过程,设立总目标,执行管理方案的各项工作,考核执行成果,追踪及查核未达成原因,调查及改善异常现象,订定目标管理工作目标,工作期限,量化准则与管理方案,最终目标:降低成本,提升经营绩效,健全企业体质,订定目标管理工作目标,工作期限,量化准则与管理方案,基本型态：注重业绩型 关怀、鼓励、支持、参与 业绩为企业生存的基本条件 注重个人能力型 个人能力=显再能力+(潜在能力)学习机会、发挥舞台、能力建立综合型 理想目标=组织导向+人性管理 上级人员 注重业绩型 基层人员 注重个人能力型,注重业绩型的特性,建立目标的连续性由

6、上自下的整体性与关联性强化职能与层次的团队协调提高员工素质及组织整体效率强化领导作用利用目标作为媒介动态型的营运藉由目标制定与修正,注重业绩型的实施方式,高阶主管订定经营理念、长期计划、过去业绩职能部门主管一总体目标分解为部门目标层次单位一总体目标与部门目标分解细部目标个人细部目标转换为个人目标,注重业绩型的缺点,太流于形式忽略了个人的能力偏向分配化员工不甚了解与组织架构不协调负责部门不明确,注重个人能力型的管理方法,定义在一定的期间内能完成的重点工作经与上级沟通协调后订定达成目标所需的资源、权限与范围需订定自我衡量模式定期反馈的机制计划期间到时,自我评估再与呈报上级适度与绩效考核管理结合,注

7、重个人能力型的优点,自动自发,激起员工对工作的热情与主动积极在目标的引导下,提升个人在职训练的效果自我评价,达到工作的成就感与荣誉感,勇于挑战更高目标在目标压力下,凝聚对企业的向心力,注重个人能力型的特质,强调激发个人自主性与创造性依据职务范围、自我要求与改进来订定目标管理实施初期可优先考虑培养对建立目标的正确看法,注重个人能力型的缺点,缺乏与整体总目标的连续性缺乏整体观念、团队合作个人目标订定的困难度难于正确订定目标授权的不落实难于充分发挥主动与积极性,注重业绩型与注重个人能力型的综合比较,注重业绩型 注重个人能力型基本特性 连续型 自主性目标特性 注重战略 注重战术目标设定基准 高阶核心团

8、队 执行者关联性 相关部门 层次或个人达成期限 长期性 短期性推动部门 企划部 管理、培训评价重点 成果 过程主要对象 经营者、管理者 监督者、执行者期望 推展至全公司 工作积极性 提高管理效果 人员能力开发,目标管理的执行过程,设立总目标,执行管理方案的各项工作,考核执行成果,追踪及查核未达成原因,调查及改善异常现象,订定目标管理工作目标,工作期限,量化准则与管理方案,最终目标:降低成本,提升经营绩效,健全企业体质,执行管理方案的各项工作,最高管理核心团队的强烈决心与支持 由于整体目标是由最高管理核心团队所订定 消除变革的抗拒,以身作则,群体效尤 与传统由下而上的管理模式不同 目标管理势必与

9、绩效考核结合(薪资与升迁)工作意识的革新,必须由高层做起,执行管理方案的各项工作,要求中阶干部的配合与实施 中阶干部才是执行的核心人员 理念 行动 习惯 命运 中阶干部的宣导、沟通,执行管理方案的各项工作,选择推动部门或小组 管理部门推行、宣传与监督 培训部门教育与培训 委员会优点：集思广益;缺点：不力推行,意见分歧 企划部门优点：全方位的动向眼光、拥有技术 与顾问能力、发觉问题采取对策 缺点：对各部门的功能与权责不甚了解,执行管理方案的各项工作,执行哪些工作？策划期 整合共识与理念 排除变革的障碍 强化培训工作实施期 指定专责单位或委外顾问 监督的机制 技术支持、专业知识,执行管理方案的各项

10、工作,考虑企业的特性 管理水平 规模大小 员工素质 行业的特性,执行管理方案的各项工作,如何决定管理的型态？贯彻型专制型官僚型放任型,目标管理的执行过程,设立总目标,执行管理方案的各项工作,考核执行成果,追踪及查核未达成原因,调查及改善异常现象,订定目标管理工作目标,工作期限,量化准则与管理方案,最终目标:降低成本,提升经营绩效,健全企业体质,评估考核的重要性,企业前瞻性工作具挑战性员工有成就感,企业为何要绩效评估,提供信息，作为晋升或薪资的决策提供机会，了解员工的工作表现与行为提供机会，拟订计划克服低效率工作提供员工职涯规划的制定过程提升竞争优势，降低工作不满意和流失率,缺乏评估考核的后果,

11、人事安排不公平员工导致不满工作士气低落工作效率降低,绩效管理的效益(被评估者),更加了解组织对绩效的要求对过去的绩效能有建设性的回馈更加知悉自己的优缺点发展一套能强化优势的发展计划有机会向上沟通自己对工作的感受与观点经由了解主管对工作的期望,以及单位目标的优先顺序,更清楚认识本身职务的网络关系,绩效管理的效益(评估者),衡量与认知部属的绩效表现更进一步了解部属更进一步澄清评估者的目标与期望增强部属的动机发展部属的绩效确认调整或改变部属工作的时机,绩效管理的效益(组织),改善组织内部沟通的方式普遍强化员工的动机增进组织目标的一致性改善组织的整体绩效,绩效评估与管理的过程,(1)决定评估的内容审查

12、企业的策略与目标结合绩效评估与组织计划执行工作分析,确认绩效指标,绩效评估与管理的过程,(2)选取适当且有效的绩效评估方法决定有谁来评核决定使用何种绩效评核表(3)发展一套传达工作的流程,建立绩效反馈制度(4)查检绩效管理系统执行的成效及是否符合预期目标,评估考核的重点,工作绩效 工作质量 工作数量 育才、用才 创新改造,评估考核的重点,能力考核基础条件 知识基础知识、专业知识、实务知识 技能技艺特质 理解力、判断力、果断力、规划力、研发力 表达力、沟通力、协调力、领导力、监督力素质条件 智力、体力、性格,评估考核的重点,工作态度 工作纪律 工作协调 责任感 荣誉心 主动积极 自我改善,评估考

13、核的重点,未来潜力 学历 经历 职涯规划 抗压力 性格 行为 喜好 志向,考核程序,明订目标准则目标策划自我评估观察结果的沟通考核的确认,考核应有的原则,公平、公正、公开(1)考核标准(2)破除黑箱作业(3)自我评价的弥补考核反馈分析与修订(1)保留优点(2)改正或弥补缺点持续性、定期与制度化可靠性与正确性可行性与实用性,不同层级的评价重点,高层管理者 决策、忠诚度、用人、授权、变革、冒险中层管理者 责任感、落实感、沟通、表达、分析基层人员 刻苦耐劳、牺牲奉献、办事能力,程序要点(輔导程序书),、考核的基础 把握的能力显在与潜在 考核的类别能力与绩效 考核的准则职能与职务 考核的项目,程序要点

14、(輔导程序书),二、考核的执行1 实施时间与期限2 对象3 考核者职责4 考核等级或比率,程序要点(輔导程序书),三、考核结果的应用1.再培训2.调动职务3.晋升4.加薪5.奖励,程序要点(輔导程序书),四、考核结果管制1.保存地点2.保管人3.保管期限4.查阅5.处置,管理人员在绩效考核扮演的角色,熟悉考核技术理解考核过程中可能的问题公正客观进行部门分工的盲点（资源部V.S人事部V.S部门主管）,绩效考核可能出现的问题,缺乏明确的考核标准考核标准不适宜或太主观考核标准不现实，只注重激发性考核标准可测量性太差考核者的态度（偏见、居中趋势、敌对）反馈不佳消极的沟通考核结果的运用失当,如何明确界定

15、工作,你期望员工达到何种绩效,绩效考核方法,图尺度考核法（范例一与二）交替排序法（范例三）配对比较法（范例四）强制分布法（范例五）关键事件法（范例六）描述表格法（范例七）目标管理法（范例八）,目标管理法,主要内容：订定每位员工可衡量之目标定期与员工检讨达成目标的状况 实施步骤：1.确定组织目标 4.预期成果的界定 2.确定部门目标 5.绩效考核 3.讨论部门目标 6.提供反馈,各种绩效考核的优劣点,参考範例八,绩效考核者可能的问题,晕轮效应居中趋势偏松或偏紧个人喜好与偏见,如何避免考核过程的问题,了解可能引发的问题选择正确的绩效考核工具对考核者进行培训,谁负责绩效考核,由直接主管由员工同事由考

16、核委员会自我考核下属考核,绩效考核的面谈沟通,结果种类：令人满意，可以提升 制定开发计划令人满意，才能提升 维持现有绩效令人不满意，可以改善 绩效改善计划令人不满意，无法改善 解聘,如何准备绩效考核面谈,对工作绩效考核的资料进行整理与分析给员工充分的准备时间面谈时间与地点,有效面谈的要点,具体的而非原则性的需求注重员工所表现的行为,而非其人格特质为被评估者考虑与设想强调被评估者可以经由努力而改善寻求共识而非强制执行分享经验与信息,尽量少指导或命令清晰明确的沟通讨论实际表现的行为,不要去揣测行为背后的动机,如何进行绩效考核面谈,谈话直接且具体不要直接指责员工鼓励员工畅谈不要绕圈子,如何面对有防御

17、心的员工,要了解有防御心是正常心理不要攻击一个人的防御心推迟行动认识到你自己的局限性,如何确保面谈会促进改善,面谈中不会感到威胁有机会表达自己的意见和感受由乐于助人和富有建设性的上级主管来主持,目标管理的执行过程,设立总目标,执行管理方案的各项工作,考核执行成果,追踪及查核未达成原因,调查及改善异常现象,订定目标管理工作目标,工作期限,量化准则与管理方案,最终目标:降低成本,提升经营绩效,健全企业体质,目标管理追踪的目的,发现执行过程的偏差，予以适时、及时的修正以考核方式来激励员工的责任意识可作为领导与下属间沟通的机会,目标管理追踪的原则,确保目标效率责任标准关键因素例外行动,目标管理追踪应注

18、意的重点,目标设定授权制度的建立报告系统的建立绩效评价准则的确立目标管理结果与绩效、奖惩的连结,目标管理追踪检讨,系统化管理(PDCA)定期报告(预计目标与实际达成的比较)报告的分发：自存、直属领导、总经理目标执行结果能与财务报表相印证领导协助并采取矫正行动或相关措施参考范例 一,目标管理追踪检讨,详细填妥管制内容层层上达与提出明确要求与对策交办事项或决策指派专人追踪确认与协助可行时,每期招开目标管制会议以确保所有事项皆完成,目标管理的执行过程,设立总目标,执行管理方案的各项工作,考核执行成果,追踪及查核未达成原因,调查及改善异常现象,订定目标管理工作目标,工作期限,量化准则与管理方案,最终目

19、标:降低成本,提升经营绩效,健全企业体质,目标管理的修订,目标绝非一成不变适应大环境的变迁修订的动作务必严谨,目标管理的修订,不能修订的原因：(1)目标变更频繁将导致敷衍了事且漠不关心的态度(2)迁一发而动全身,目标管理的修订,目标修订的原因 1.外在因素的变化 2.内部因素的变化 3.突发事件而遭到阻碍 4.有更好的构想 5.达成的方法 6.组织成员有变化时,目标管理的修订,目标修订的方法 1.目标修订的基准 基于事实 统计分析 评估 2.变更的程序 变更的提出 变更的核准 变更的传达,目标的种类(目标的性质),量化型目标：以具体数字所表示的目标 销售量或销售额 生产量 利润或利润率 市场占

20、有率 良品率 投资报酬率 存货周转率 资产周转率 应收帐款周转率,目标的种类(目标的性质),进度型目标：常用于幕僚单位或行政部门 2002年12月底完成人事考核制度的改进 2002年9月底完成业务人员的招聘,目标的种类(目标的性质),改善型目标：针对平常作业而言 改善xx作业的质与量，错误降至0 降低管理成本10%,人员由10人减为6人,目标的种类(目标的性质),成果目标:销售量，生产量，利益等手段目标：为达成成果目标所需要的重要措施或手段，也可称为目标管理方案,目标的种类(一般分类),改善型目标：2002年销售量增加500万元 至2003年市场占有率达到90%解决问题型目标：降低人事流动率

21、提高员工士气例行型目标：作业员须照标准生产率生产 维修人员必须定期润滑机器,目标的种类(组织层次),总目标：整个公司的经营目标或大方向部门目标：个功能部门所订定的目标个人目标：以个人为单位所设的目标,目标的种类(目标领域),业务目标：培植部属的目标：自我启发的目标：,目标的种类(目标的基准),金额营业额增加，成本减少比例营业额成长率，成本减少率量或件数投诉的件数，报告量人数工作人数的减少，培训的人数增加期限完成的时间指数满意度,设定目标的程序与形态,程序：由上而下，由下而上，混合型形态：向下沟通，向上沟通，集思广益型,理想目标的设定要件,目标是员工主动要达成的目标只要努力就可以达成目标必须是明

22、确的目标要具体及可测量的目标必须要有管理方案目标的种类尽可能在5项之内目标必须与组织的战略方针一致,理想目标的设定要件,个功能部门的目标必须相配合必须有达到企业要求的管理体系长期目标与短期目标部门间的目标要彼此平衡适当的目标项目与水准目标的订定必须考虑其重要程度,设定目标的技巧,目标量化：在设定目标时必须能够确认结果，亦即以数字来表示目标的明确化：目标要讲求“如何做”，再以进度表明白显示“什么时候开始”“什么时候完成”“完成状况如何”“完成多少程度”,量化与明确化的五个步骤,定义工作项目确认重点目标项目将重点目标予以明确化将重点目标予以量化定出达成目标的时间,设定目标的步骤,经营管理团队的方针与目标,必须宣导传达藉由沟通彼此充分讨论部门了解后,订定其目标上级领导与部门讨论目标建立目标之管理方案不断监控与量测,并加以修订改正,