人力资源管理课件(107P).ppt

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1、Human Resource Management,人力资源管理,考试题型（04）,题型 题量分值判断 101名词解释 45简答 510案例 120,考试题型（05）,题型 题量分值单项选择 201简答 56论述 210案例 215,本课程主要内容,人力资源管理概论工作分析人力资源规划招聘与甄选培训开发绩效考核薪酬与福利职业生涯,扩展内容,人力资源战略人力资本宽带薪酬激励理论,第一章 导论,管理的本质人事管理和人力资源管理人力资源管理的发展人力资源管理系统,1.1管理的本质,管理就是在特定的环境下，以人为中心,对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便达成既定的组织目标的过程。管

2、理的性质：用人办事管理的任务：实现组织目标,1.2人力资源管理的发展P4,1.人事管理随着组织规模扩大，管理工作越来越复杂，人事管理工作从一般管理中分化出来，产生专门的人事管理部门我认为：人事管理的基本特征是：辅助和协助各级管理者做好企业业务，从属于企业整体战略，被动应对,2.人力资源管理经济和社会发展以及企业的发展，导致各种资源在企业的地位发生变化。具有创新能力的人力资源成为了决定企业发展和经济增长和核心竞争力。传统事务性人事管理相应地发展为人力资源管理（human resource management：HRM）。,（1）人力资源管理的定义HRM是依据组织和个人发展需要，对组织中的人力这一

3、特殊资源进行有效开发、合理利用与科学管理的机制、制度、流程、技术方法的总和。从资源配置的角度对组织成员进行管理，其目的在于利用组织成员的劳动能力更好的实现组织目标，促进组织整体与组织成员共同发展。,（2）HRM的特点不仅关注如何根据组织目标来用人，而且把组织目标和成员的个人目标结合起来，通过二者的相互促进实现共同发展。,3.人力资源管理的发展趋势,人力资源管理全面参与组织的战略管理过程。人力资源管理中事务性职能的外包和人才租赁。直线管理部门承担人力资源管理的职责。政府部门与企业的人力资源管理方式渐趋一致。,1.3人事管理和人力资源管理,人事管理：行政事务性的工作，如招聘、委派、工资发放、档案保

4、管、人事规章制度的规定、培训等工作,技术含量低.人力资源管理：高层中有了人事部门的代言人；坚持人力资本的观念；培训的普遍性，尤其是管理培训。,人力资源管理与传统人事管理的区别,1.4人力资源管理系统P6,组,织,目,标,工作分析,薪酬管理,绩,效,管,理,培,训,开,发,招,聘,任,用,管,理,人,力,资,源,规,划,工作评价,组,织,绩,效,个,人,发,展,沟通,事得其人人尽其才才有其用,人事优化配置,2.HRM的管理体系,高层HR部门职能管理人员一线主管,制定HRM政策；核心员工管理；组织架构,高层的参谋；企业人力资源业务归口管理；服务直线；直线管理,直接面对员工是人力资源政策、制度的落实

5、者,第二章 人力资源,人力资源人力资源的特点人力资源状况人力资本,2.1人力资源P25,人力资源（Human Resource）是指在一定范围内能够推动国民经济和社会发展的、具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和，它包括数量和质量两个方面。人力资源的特点p27：能动性、可控性、组合性、变化性,2.2人力资源状况p31,（1）人力资源数量实际HR和潜在HR（2）人力资源质量教育、专业技能、身体素质等（3）人力资源结构性别、管理层次、专业技术分布、职能领域等,2.3人力资本管理P33,1.人力资本（Human Capital）对人力资源进行开发性投资所形成的可以带来财富增殖的资本形式。人力资本指凝

6、聚在劳动者身上的知识、技能及其表现出来的能力。特点：独占性、潜在性、专用性,人力资本管理的本质,人力资本管理与人力资源管理相比，其先进点在于人力资本管理更偏重关注人的可持续发展，重视通过培训和激励并重等多种“投资”手段来提高人的价值。而人力资源只是立足于人的现有状况来挖掘潜力，偏重于激励手段和方式的进步。,2.人力资本投资的内容,为提高劳动者素质和能力，需要在健康、教育、培训等方面进行资金、实物和劳务的投入，即人力资本投资。企业人力资本投资的主要内容有：员工招聘投资员工配置投资员工培训投资员工福利投资员工管理系统投资,第三章 企业用工,劳动交易企业经营模式对人力资源的要求企业组织结构和工作设计

7、企业用工模式,3.1劳动交易,劳动力这种特殊商品同样要实现供求平衡。劳动供求平衡是通过劳动交易和劳动市场实现的。劳动交易实质上是劳动力的有偿转让，而劳动者所得到的补偿取决于多方面因素。,3.2企业经营模式对人力资源的要求,P64不同的企业经营战略模式对人力资源管理的要求不同。,扩充A：人力资源战略,A.1 企业战略可分为公司战略、竞争战略和职能战略公司战略解决企业如何发展问题增长战略、稳定战略、防御战略并购、合资、自我发展、外包；国际化一体化、多元化竞争战略又称为业务战略，是关于产品和服务在市场上的竞争问题。通常包括低成本战略、差异化战略、专门化战略职能战略所要说明的是在公司实施竞争战略的过程

8、中，公司各个部门或者各种职能应该发挥什么作用。,不管企业战略如何划分，人力资源战略都是保证企业战略实现不可缺少的重要部分只有当人力资源战略与企业战略相适应时，才能充分发挥人力资源管理在企业发展战略中的独特作用。,A.2 人力资源战略与企业战略的关系,公司战略对人力资源战略的要求,1、增长（扩张）战略：人力资源的工作重心是招聘到合适的人才，在建立公司整个运营班子的时候要保证班子不管是在年龄结构、地域结构还是知识结构都要适应企业发展的需求；2、稳定战略：人力资源的工作重心是稳住企业的中青年骨干，稳住的方法切忌利用高薪，通常的办法为展示良好的企业愿景、建立良好的工作习惯和积累更多的工作经验等；3、缩

9、减(防御)战略：人力资源工作的重心为裁员，但是不要以一刀切的办法进行裁员，通常根据企业下一步的发展需要设立裁员的标准进行裁员,竞争战略对人力资源战略的要求,1、差异化：人力资源工作的重心侧重于创新精神的培养，人才的引进，具体和在增长战略下的工作大致相当；2、低成本：人力资源的工作重心侧重于工作分析，通过对各个工作环节的分解和分析，缩减成本；3、专门化：专业化人才的招聘、培训。,人力资源战略与企业竞争战略的匹配,人力资源战略与企业发展战略的匹配,A.3 常见的人力资源战略分类,分类二：累积型效用型协助型,分类一：诱引战略投资战略参与战略,诱引战略,所谓诱引战略，即是不自己培养员工，而通过丰厚的报

10、酬去诱引员工，从而形成高素质的员工队伍。在这种战略下，吸引员工的是高薪酬、高福利，使企业的人工成本较高。因此，企业往往严格控制员工人数，并严格控制使诱引的员工都是高质量的，减少了对员工的培训费用。这种战略下，企业与员工的关系主要是金钱关系，管理方式主要是泰勒式的科学方式，员工往往被要求做繁重的工作，流动率较高。,投资战略,这种战略主要用自己培养的方式来获取高素质的员工。管理方式主要采用开发式的管理，管理人员注重对员工的支持、培训和开发，视员工为企业最好的投资对象，并力争在企业中营造和谐的企业文化和良好的劳资关系。企业与员工除雇佣关系外，还注重培养员工的归属感，员工流动率较低。,参与战略,这种战

11、略注重员工参与，员工在工作中享有较大的自主权。在这种战略下，管理人员的工作主要是为员工提供咨询和帮助，企业注重团队建设和授权。企业在培训中也强调对员工人际技能的培养，如对员工进行魔鬼训练等，大多数日本企业是采取这种战略的典型。,累积型（Accumulation）的战略,即用长远观点看待人力资源管理，注重人才的培训，通过甄选来获取合适的人才。以终身雇佣为原则，以公平原则来对待员工，员工晋升速度慢；薪酬是以职务及年资为标准，高层管理者与新员工工资差距不大。通过员工参与管理和对员工的技能培训，开发员工的能力、技能和知识，获取员工的最大潜能。,效用型（Utilization）的战略,即用短期的观点来看

12、待人力资源管理，较少提供培训。企业职位一有空缺随时进行填补，非终身雇佣制，雇佣具有岗位所需技能且立即可以使用的员工，使员工的能力、技能与知识能配合特定的工作。员工晋升速度快，采用以个人为基础的薪酬。,协助型（Facilitation）的战略,介于积累型和效用型战略之间。个人不仅需要具备技术性的能力，同时在同事间要有良好的人际关系。在培训方面，员工个人负有学习的责任，公司只是提供协助。,A.4 企业发展阶段与人力资源战略,企业的成长一般经历5个具有显著区别的阶段：创业阶段；指导阶段；授权阶段；协调阶段；合作阶段。企业要从低级发展阶段顺利进入高级发展阶段，就必须依次克服每个发展阶段带来的危机：创始

13、人危机、自治危机、控制危机、官僚主义危机、反应危机。,企业发展阶段和人力资源战略协同,3.3企业组织结构和工作设计,1.专业细分为了提高劳动效率而对工作人员所进行的任务细分。专业化提高了劳动效率，体现为：p66提高劳动熟练程度减少了监督成本,2.组织结构把工作内容、责任、权力等方面制度化（是劳动分工的具体形式）：直线制职能制直线职能制事业部制矩阵制,3.管理变革 为避免过度分工带来的问题，并适应新型经济增长方式的要求，20世纪60年代后出现的提高工作组织效率的变革有：A.员工参与管理B.工作丰富化C.工作扩大化D.工作轮换,以工作丰富化为原则进行工作设计的改变，可以从以下几个方面入手：A.根据

14、工作的完整性确定工作的单元。B.尽量使技能要求多元化。C.建立与顾客的联系。D.给予员工充分的自主权。E.建立信息沟通渠道。,3.4企业用工模式,1.市场本位模式 往往与企业的规模化生产和成本领先战略相对应。2.企业本位模式 往往与企业的差异化生产经营战略相对应，强调创新、技术专长、独特性、个性化。3.人才本位模式 与企业的创新战略相对应，在差异化基础上进一步强调产品的持续改进和个性化服务，引领市场。,第四章 人力资源规划,人力资源规划体系和内容p81、p86人力资源规划的依据p82人力资源规划的作用p84人力资源规划的要求p85人力资源规划的程序p89人力资源规划的工具和方法,人力资源需求预

15、测转换比率分析,例题：假设某商学院在1999年有学生1500人，在2000年计划招生1650人，目前平均每个教师承担15名学生的工作量，生产率保持不变，那么在2000年该商学院就需要教师110名。这种预测方法存在两个缺陷：一是进行估计时需要对计划期的业务增长量、目前人均业务量和生产率的增长率进行精确的估计；二是这种预测方法只考虑了员工需求的总量，没有说明其中不同类别员工需求的差异。,人力资源供给分析人员接替模型,用横轴代表时间，纵轴代表职位的层次级别，可建立人员接替模型。如图4-6，各数字的含义,对一家零售公司假设的马尔科夫分析,人力资源供给分析马尔科夫分析,人力资源供求平衡方法p102,人力

16、资源供求平衡不仅包括供求在数量上的大致相等，还包括供求在员工的质量、多元性及成本水平上的协调。在企业的发展过程中，企业人力资源供求始终处于失衡状态。人力资源部门的重要工作之一就是进行人力资源的动态管理。,1.供求平衡：这种情况极为少见，即使总量上达到平衡，也会在层次上、结构上发生不平衡，高职务者需要由低职务者培训晋升，对新上岗员工需要进行岗前培训等。2.供不应求（怎样能增加劳动供给？）增加员工数量提高生产率或延长劳动时间3.供大于求（怎样能减少劳动供给或增加劳动需求？）裁员、退休、放假开办新业务,第五章 职务管理（工作分析和评价）,工作职务的界定工作分析的任务工作分析的方法工作评价工作评价结果

17、的运用,5.1工作职务界定,明确界定职务的责、权、利内容，包括：任务；责任；权力；绩效要求；任职资格；待遇。,5.2工作分析的任务,回答职务“实际做什么”、“应该做什么”和“何人能够做”三个问题，为引人、用人、育人和留人提供依据。通过职务工作分析，应建立职务说明书（或叫工作说明书），基本内容包括职务工作说明和职务任职规范（任职资格、标准）两部分。,工作说明书,1.职务工作说明职务名称；工作概要；工作职责；工作职权；工作方式；工作合作协作关系；等,2.职务任职规范学历、专业等；知识、经验；技能；体力；等,5.3工作分析的作用,5.4工作分析的步骤和方法,定性方法：观察法；访谈法；工作日志法；,定

18、量方法：职务分析问卷法职能工作分析法,工作分析的步骤p119方法：,5.5工作评价,通过对职务价值的分析和测评，区分不同职务的价值大小，是企业合理付酬、公平分配、引人留人的基础性工作。决定职务价值的因素最重要的是职务说明书中的工作任务描述和任职资格界定，即职务本身，同时，企业还会考虑市场相对价格和内部管理政策。常用的工作评价方法是要素加权计分法。,第六章 人员甄选,人员补充的不同来源p145录用标准的内容：知识、能力、个性p150甄选过程p161测试和测评方法：情景模拟、公文框测验、无领导小组讨论p164167,6.1招聘渠道,一、内部招聘优点：准确性高、适应较快、激励性强、费用较低不足：容易

19、造成内部矛盾、近亲繁殖抑制创新方法：推荐法、布告法、档案法,二、外部招聘优势：带来新思想和新方法、更利于招聘到一流人才、树立企业形象不足：筛选难度大、进入角色慢、成本高、决策风险大、影响内部员工积极性方法：发布广告、借助中介（人才交流中心、招聘会、猎头公司）、校园招聘、网络、熟人推荐,6.2甄选,方法：筛选简历、筛选申请表、笔试、面试、心理测试、情景模拟等情景模拟测试的应用：公文处理模拟、无领导小组讨论优点：多角度全方位评价、可直接上岗,第七章 培训与开发,培训工作的意义和作用p179183培训的对象p184技能培训的内容p186三维学习模型p187非结构性培训项目：员工在岗培训和工作模拟培训

20、p193培训项目管理四个阶段p194,第八章 绩效考评,绩效管理的过程和环节绩效管理与绩效考评的关系激励的方式绩效考评的作用绩效反馈与面谈绩效考评中的常见问题常用的考评方法,8.1绩效管理的过程和环节p208,绩效计划：活动：与员工一起确定绩效目标，发展目标和行动计划。时间：新绩效期间的开始。,绩效实施与管理：活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈；就问题与员工探讨，提供指导建议。时间：整个绩效期间。,绩效评估：活动：评估员工绩效。时间：绩效期间结束时。,绩效改进：活动：与员工共同分析绩效差的原因，制定绩效改进计划。时间：绩效期间结束时。,绩效反馈面谈：活动：主管人员就评估结果与员工讨论。时间：

21、绩效期间结束时。,8.2绩效管理与绩效考评的关系,绩效考核与绩效管理p206绩效管理 绩效考评侧重信息沟通与提高 侧重判断和评估一个完整的管理过程 局部环节与手段伴随管理活动的全过程 只出现在特定时期事先的沟通与承诺 事后的评价,8.3绩效管理的地位,8.4绩效反馈与面谈p219,反馈的目的是改进员工工作在进行绩效面谈时应注意方式方法：保持双向交流；围绕主题，对事不对人；以事实和数据证明，进行原因分析。,8.5绩效管理结果的应用p215,确定员工薪资报酬决定员工升降调配进行员工培训开发加强员工对企业的认同，形成良性企业文化,8.6绩效管理的激励作用p213,与员工进行沟通；发现和激发员工的需要

22、；重视员工目标的实现；加强员工的自我控制，实现自我管理。激励措施：满足需要（薪酬和培训机会）、明确责任（工作设计）、授予权力（授权并强化员工地位）,8.7绩效考评制度设计p217,原则：全面合理、统一性与具体性、实用性、可操作性、系统性绩效考评体系的内容：考评主体：主管、本人、同事、下级、客户等考评周期：月、季、年考评维度：德、能、勤、绩考评指标与权重,8.8常用的考评方法p222,目标管理法行为锚定法关键业绩指标（KPI）法各是如何做的，对比其优缺点平衡计分卡（BSC）360度考核,8.9绩效考评中的常见问题p220,标准不明确晕轮效应类别印象分布不均平均主义类己倾向对比效应,第九章 薪资报

23、酬,薪资分配理论薪资的内容薪资计量形式薪资管理的环节,9.1薪资分配理论,现代工资理论：工资激励理论公平分配理论人力资本理论,补充B 激励理论,人性假设理论经济人；社会人；自我实现人；复杂人人的需要理论（内容型激励理论）需要层次论；双因素理论过程型激励理论期望理论；公平理论,9.2薪资的内容,工资基础工资、职务工资、技能工资、工龄工资奖金是绩效考核后的绩效分享有基于企业整体绩效、部门或团队绩效、个人绩效三种核发方式福利补充性报酬，可提高认同感、加强凝聚力,9.3薪资计量形式,计时工资计量工资绩效工资岗位技能工资特点、适合何种工作或企业？,9.4薪资管理的环节,进行薪资调查,测算薪资总额,明确薪

24、资差异,确定绩效奖酬,建立福利制度,调整薪资关系,健全薪资体系,改进薪资管理,实付工资,职务评价分数,地区/行业最高工资线,地区/行业平均工资线,企业调整后的工资线,企业调整前的工资线,地区/行业最低工资线,分析：1、企业调整后的工资线基本与市场平均线重合，说明企业财务实力属行业中等水平；2、企业调整后的工资线下端高于市场平均线，说明企业缺乏中低层干部尤其是普通技工方面的人才，故需要制定高于市场平均线的工资水平，以增强竞争力；3、企业调整后的工资线上端低于市场平均线，说明该企业高层骨干实力较强，高层管理人才不太感缺乏。,根据市场状况调整的企业工资线示意图,薪资调查,明确薪资差异（一）职务价值差

25、异（以工作为导向）要点：基于职务评价应用：岗位等级工资制（二）员工技能差异（以员工为导向）要点：基于员工技能应用：技能工资制,确定绩效奖酬应注意的问题：制定合理的绩效标准绩效标准要易于理解确定业绩与工资的内在联系设计薪资分配方案确保基础工资绩效考核结果和工资报酬联系到一起了！,调整薪资关系1.薪资水平调整基本因素是物价性调整2.薪资结构调整包括对某等级人员统一调整薪资和通过薪资等级线和级差对整个工资关系的调整,如何保证薪资的公平,外部公平做好薪酬调查内部公平衡量岗位价值自我公平评价员工绩效,补充C 保密薪酬制度,薪酬制度公开还是保密对目前许多企业来说都是一个令人头疼的问题，这源于企业内部员工对

26、制度公平性的高度敏感，而在人力资源管理制度方面，与员工利益最直接相关的、员工最能感受到公平与否的便是薪酬制度。现在许多企业，尤其是一些中小企业都选择了保密的薪酬制度，他们的出现有许多原因，但是其根本的出发点是相同的，即在无法确定薪酬制度公平性程度的情况下，回避薪酬的公平性问题，从而减少员工与企业、员工与员工之间的矛盾。,补充C 保密薪酬制度,在这些企业里，工资保密制度是一项规定，这些规定灌输给新员工，不要打听别人的工资，也不能任意公开自己的工资，有的公司还要求员工在承认工资保密条款的制度表格上签字，如果泄露导致公司内部的混乱，将会被开除。这些规定实际上是禁止员工在企业内讨论自己或者别人的薪酬。

27、尽管人们在私下还是会不断的打听别人的收入，因为一条真理对每个企业内部员工都是适用的：关心别人的薪水远甚于关心自己的薪水，但是薪酬保密制度确实模糊了不公平的界限，在这里“掩耳盗铃”居然起到了重要的作用。,补充C 保密薪酬制度,从原则上讲，一个公平合理的薪酬体系和制度应该是公开的，因为：第一，公开的薪酬体系能为组织内部的每个员工提供一个明确的职业发展道路。一个有效的薪酬制度不仅要反映每个员工的绩效和员工岗位的价值，还应该能够让每个员工明确自己在企业内部的发展的方向。通过薪酬的上升通道，反映员工的职业上升空间，使企业内的每个员工都能有职业发展的近期目标和远期目标，激励员工为达到目标而不断付出努力。同

28、时，要求企业内部不同系列的职业发展道路对每个员工都是公开和透明的，保证大家对自己职业生涯发展的选择权利。员工正是在不同系列的薪酬上升通道的比较和选择过程中，根据自身的情况，确定自己的职业发展目标，所以一个公开的薪酬体系能够保证企业和员工稳定的、可持续的发展。,补充C 保密薪酬制度,第二，保密的薪酬制度模糊了收入和绩效的联系。一个公平的薪酬制度应该是能够反映员工的绩效的，应该是与企业的考核紧紧联系在一起的。根据激励理论中的期望理论，当员工认为努力会带来良好的绩效评价从而带来更多的收入(或其他奖励)时，就会受激励的驱使而付出更大的努力。同时公平理论又告诉我们，激励不仅受到绝对公平的影响，还受到相对

29、公平的影响。因此，为使薪酬对员工激励水平最大化，员工应该了解组织是如何定义和评估绩效的，了解与不同绩效水平相联系的报酬水平。而一个保密的薪酬制度，割断了收入信息与绩效信息的直接联系，员工容易产生错误的感觉，这些错误的感觉会妨碍激励水平的提高。保密的薪酬制度不能保证分配公平，人们倾向于高估同事和下属的工资而低估上司的工资，所以实际的工资差距被缩小，削弱了收入和绩效的相关性所带来的激励效果。保密的薪酬制度同样无法保证程序公平，一个对员工不能明确的分配程序谈不上对员工有多大的激励作用。,补充C 保密薪酬制度,第三，公开的薪酬制度能够使不公平更有可能发现和得到纠正。让一个制度的错误暴露在大庭广众之下，

30、自然是会让管理者难堪的。但是理性的管理者会看到，公开的薪酬制度使不健全和实施不当的工资体系带来的不公平公开化，有利于管理层发现并纠正错误，在企业内部建立起公平竞争的良好氛围。公开的薪酬体系不仅告诉员工管理部门相信薪酬政策是公平的，而且薪酬公开的行为本身就可增加公平性，因为这样能够为员工提供对管理层进行检查的机会。,补充C 保密薪酬制度,第四，公开的薪酬制度有利于组织内部的沟通，并有助于培养员工的信任感。我们知道，在实行保密薪酬制度的组织，从来也没有能够杜绝员工私下讨论薪酬的问题，而这种私下的讨论和交流得到的往往是错误的信息，或者是被别人欺骗，或者是自欺欺人，正是在这种员工之间的相互博弈过程中，

31、错误的信息在组织内部传播，员工的信任感也消失殆尽。根据沟通理论，在组织中，正是因为正式沟通的渠道不畅才会导致非正式沟通的产生和盛行。由于没有正式的沟通渠道，只好“曲线救国”，于是小道消息也就油然而生了。非正式沟通的目的往往不是传达信息，而是表达沟通者的感情，于是小道消息自然带有沟通者的主观色彩，很难保证其客观真实性。薪酬制度的保密性和竞争性在组织中为小道消息的产生和延续创造了有利条件。如果不提供一个公开的、正式的沟通渠道，小道消息会一直持续下去。如果组织能够公开薪酬制度这样敏感的问题，不仅开辟了一个正式公开的沟通渠道，同时也使员工相信组织在其他不太敏感的问题上也是值得信任的。公开讨论薪酬往往使

32、员工比在薪酬保密制度下的猜疑和焦虑状态产生更高的满意度。另外，如果一个组织的薪酬体系是公平和公正的，收入公开会提高员工对收入和收入差距的满意度。,补充C 保密薪酬制度,第五，保密的薪酬制度会让管理者在工资分配中用个人好恶来替代绩效标准，从而产生更大的不公平。组织应奖励高绩效者而不是其他“高明”的政治手腕，所以公开的薪酬制度可以防止管理者不合理的控制和权利的滥用。当组织的每个成员的薪酬水平和变化成为公众常识时，群众的眼睛是对公司管理最好的监督。最后，员工应该拥有足够的知情权。员工的知情权应该与其隐私权相平衡，在员工为组织付出自己努力的同时，有权利了解组织中其他人收入，因为员工只有通过比较才能获得

33、自己是否被公平对待的信息。既然种种理由支持了薪酬制度的公开化，那么是不是薪酬制度一定要公开呢?为什么有那么多的企业热衷于采取保密的薪酬制度呢?,补充C 保密薪酬制度,首先，这些企业内部的许多工作的绩效是难以衡量的。组织内部的许多工作由于种种因素很难来衡量个人的工作业绩，如不同销售区域的经理，由于当地消费水平、消费倾向、销售基础的差异，往往会在很大程度上决定他们的销售额，而这并不能反映他们的个人业绩和努力。另外，绩效的差异常常由体制造成，在这种情况下，很难确保薪酬制度的公平性，组织经常是奖励环境而不是绩效，这相当于由于天气好而奖励气象预报员。保密的薪酬制度可以回避这个敏感问题。因此，企业可以考虑

34、在薪酬制度(尤其是操作层和技术层)基本公开的情况下，对一些业绩难以衡量的工作的工资进行保密。,补充C 保密薪酬制度,其次，如果业绩评估体系本身不科学，会把不科学的因素引入到薪酬体系当中，当这种不科学在短时期内难以改变时，公开薪酬制度对于公平性的改善有害无益。因此，一个公平公开的薪酬制度首先要求有一个科学的业绩评估体系的支持，否则，薪酬还是保密为妙。第三，许多员工希望他们的工资是保密的。讨论自己的确切收入就会像给陌生人描述自己的私生活一样不舒服，特别是收入低和绩效低的员工，公开的薪酬会使他们难堪，而且收入低于平均水平的员工占很大比例，任何组织都难以对他们的存在无动于衷。员工享有隐私权，这似乎包括

35、为他们的收入保密。,补充C 保密薪酬制度,最后，保密的薪酬制度可以给管理者在收入管理中更大的自由度。因为他们不必对所有的工资差异作出解释。公开的薪酬制度会使管理者趋向于将工资差距最小化，更平均地分配收入。但现实不是这样，员工的绩效并不是平均分布的，而是倾向于正态分布，因此工资收人的差距也是不可避免的。为了让管理层减少麻烦，心安理得，薪酬保密制度是一个有效途径。特别是对于工资差距非常大的企业，保密的薪酬制度往往是管理上的一个法宝，因此也就不奇怪为什么众多的企业选择了保密的薪酬制度。,补充C 保密薪酬制度,在我国，薪酬制度是公开还是保密，还要考虑中国企业的特殊性。首先，中国人的封建意识，以及小农平

36、均主义的意识很强烈，大家更习惯于“大锅饭”，同时长期儒家思想的熏陶，导致了中国人“好面子”的特点，不习惯公开接受收入的差距。其次，中国企业的薪酬制度的稳定性和延续性不好，常常难以给员工稳定的期望，薪酬保密在一定程度上能够减少员工由于过高期望而带来的不稳定。此外，中国企业大多处于改革和创业阶段，难以保证薪酬制度的稳定性，薪酬体系变化比较大。为防止企业难以承受由于薪酬体系变化带来的风险，许多企业选择了保密的薪酬制度。总体来说，保密的薪酬制度在薪酬管理实践中有其存在的合理性和有效性，但它仅仅是回避了一些问题，而无法从根本上解决问题，因此，建立公开、公平、公正的薪酬体系才是大方向。,补充D 宽带薪酬,

37、宽带薪酬始于20世纪90年代，是作为一种与企业组织扁平化、流程再造等新的管理战略与理念相配套的新型薪酬结构而出现的。所谓“宽带薪酬设计”，就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别。但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。,宽带中的“带”意指工资级别，宽带则指工资浮动范围比较大。与之对应的则是窄带薪酬管理模式，即工资浮动范围小，级别较多。目前国内很多企业实行的都是窄带薪酬管理模式。在宽带薪酬体系设计中,员工不是沿

38、着公司中唯一的薪酬等级层次垂直往上走，相反,他们在自己职业生涯的大部分或者所有时间里可能都只是处于同一个薪酬宽带之中,他们在企业中的流动是横向的,随着能力的提高,他们将承担新的责任,只要在原有的岗位上不断改善自己的绩效,就能获得更高的薪酬，即使是被安排到低层次的岗位上工作,也一样有机会获得较高的报酬。,宽带薪酬模式的优势 打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念。引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。有利于职位轮换，培育员工在组织中跨职能成长的能力。宽带薪酬的劣势 实施宽带薪酬，会使员工晋升较以往更加困难。在宽带薪酬模式下，经理在决定员工工资时有更大的自由，因而使人力成本有可能大幅度上升。,

39、第十章 职业发展,职业生涯的含义职业选择理论（匹配理论、择业动机理论）个人职业生涯阶段划分组织在员工职业生涯发展中的任务组织中的职业道路,10.1职业选择理论,匹配理论技能和个性匹配择业动机理论择业动机=职业效价职业概率,10.2组织在员工职业生涯发展中的任务,1.根据职业生涯不同阶段引导员工发展2.根据不同员工特点指导员工发展就业前和就业后的职业指导3.为员工职业发展开辟道路帮助员工制定和实施职业规划为员工发展设置职业通道促进员工在职业通道上发展,10.3组织中的职业道路,P281、277、283有时被企业称为晋升通道1、纵向职业道路2、横向职业道路3、网状职业道路4、双重职业道路,案例分析

40、举例,G是企业生产主管，其对下属的绩效考评情况如下：考评了工作数量和质量及合作态度，每一类特征都分为优，良，一般，及格和不及格五等。部门所有员工都完成了本职工作。除了S和L，大部分还顺利完成了一些额外工作。考虑到S和L 是新员工，他们的额外工作,又偏多，G给所有员工的工作量都打了“优秀”。X曾经对G作出的一个决定表示过不同意见，在“合作态度”一栏，X被记为“一般”。此外，D家庭困难，G就有意地提高了对他的评价，他想通过这种方式让D多拿绩效工资。此外，C工作质量不好，被记为及格，但为避免难堪，G把对他的评价提到“一般”。这样，员工的评价分布于优秀、良好和一般，没有及格和不及格。,G觉得这样做，可以使员工不至于因发现绩效考评低而产生不满；同事，上级考评时，自己的下级工作做得好，对自己的考评，成绩也差不了。G主管绩效考评中的问题有哪些？,1.指标过于简单。2.指标没有量化。3.考评主体单一。4.评估结果分布不均。5.考评中缺乏沟通环节。6.对考评者缺乏监督。,