海尔赢得市场的策略.ppt

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1、海尔赢得市场的营销策略,海尔奇迹国际声誉海尔,2/18,从1984年创业时的濒临破产到今天的全球白色家电第五、全球冰箱品牌第一！,全球白色家电制造商排名，海尔雄居第五,全球冰箱品牌排名，海尔冰箱世界第一,(据2002年Euromonitor 欧洲透视统计),市场份额,白色家电公司,2000,惠尔浦丽都博世-西门子GE海尔西尔斯其它总计,2001,8.687.685.355.072.903.7320.73100,8.337.725.595.083.723.7120.42100.00,市场份额,冰箱品牌,2000,海尔惠尔浦KenmoreElectroluxKIC博世GE松下西门子Rongshen

2、g,2001,5.266.36,5.985.19,3.80,3.85,3.26,3.28,2.27,2.76,2.38,2.61,2.61,2.56,2.28,1.98,2.29,2.06,2.01,2.00,Euromonitor成立于1972年，是世界上最早成立的全球战略调查公司。最初在欧洲扎根，后来发展成世界级领先信息公司，提供真实的商业及市场分析，在不同的领域提供国家级、地区级、或世界级分析及排名。,（数据来源：Euromonitor 欧洲透视）,一、从零到中国第一的奇迹,海尔原先是一个专业做冰箱的企业，在冰箱领域获得成功以后，决定进行多元化拓展，进军当时竞争激烈的空调、洗衣机等家电领

3、域。那么海尔集团是如何抓住契机进入到空调市场的呢？,是否投资建厂？,投资建厂，建设中国最大最现代化的工厂合资，引进国外先进技术、管理 关键在于品牌 坚持民族品牌不动摇,先有市场，后有工厂,OEM其它厂家的产品，即把其它厂家的空调贴上海尔的商标品牌卖！为什么不投资建厂、自己生产？,没有市场，哪有工厂？,海尔理念：先有市场，后有工厂没有市场，哪有工厂？奇迹出现了，不到3个月销售3万台，让黄山电子有限公司目瞪口呆！连讲不可思义、不可思义！为什么卖的好？为什么贴上海尔品牌就销量迅速上升？,品牌营销,品牌营销遍布全国的营销平台、销售网络,二、海尔文化的力量兼并扩张缺少的不是资金是观念,休克鱼,1998年

4、海尔兼并,海尔文化,激活休克鱼,1997年委托经营失败,1996年破产,注资,1998年海尔兼并原安徽合肥市黄山电子有限公司，靠注入海尔文化，而不是注入资金的方式激活“休克鱼”。,原黄山电子有限公司有46年历史，是国有企业，国家多次通过委托经营和破产的方式支持它，但由于观念没有转变，企业每况愈下。海尔兼并黄山后，把海尔的管理和文化观念输入这个企业，使它起死回生。,海尔用这种“文化注入”方式兼并盘活18个亏损企业,Haier,Haier,Haier,Haier,兼并扩张缺少的不是资金是观念,从罢工事件到当地产值第一大户,罢工事件实质是文化冲突，通过停产讨论，大部分员工接受了海尔文化，观念转变后，

5、合肥海尔电子发展迅速，2002年成为当地产值排名第一的企业（48亿）这个事件被收入哈佛大学案例。,文化冲突,100%老化试验,部分试验,质量,公开竞标,从关系户中选择,分供方,多劳多得,国有企业不干活也要拿钱,激励,海尔文化,黄山文化,罢工事件,入选哈佛大学案例,文化统一,三、海尔抢占商机、领先一步,节能空调，世纪超人健康空调，海尔超人系列海尔智慧眼、聪明风 环绕立体送风上海“分时家电”“非典”时期，海尔空调一枝独秀、逆流而上抗非典空调现在主推海尔氧吧健康空调,浮船法,海尔市场战略：打价值战、而不打价格战走技术创新、产品创新、市场创新和概念创新的道路追求差异化、个性化竞争战略：浮船法 你升我也

6、升，永远比对方高一尺 你进一步，我进两步；你升一尺，我升一丈。,四、海尔服务营销,服务成为影响企业竞争的重要因素。海尔国内第一家提出“以服务赢得市场”的企业海尔倡导“卖信誉，而不是卖产品”海尔人眼里，没有十全十美的产品，但有百分之一百的服务！,切身感受海尔的服务,案例：1998年北京一位顾客给报社写了一封信，讲述了海尔服务给他留下的深刻感人印象。他买了一台海尔空调，海尔人安装空调是四个人一组，实行标准化作业。每个人进门时都带上脚套，怕把你的鞋踩脏了；他们还带着一大块布，把房里的沙发、家具先蒙上。工作时不抽烟、不喝水，据说谁要是喝了一杯水，就要被罚50元。临走时还要把地扫干净，又给了我一个海尔的

7、钥匙链，并交给用户几张卡片，请客户打分。几天后还有专人打电话来询问安装人员表现是否令您满意。其实这个故事每天每时每刻在每个海尔员工的身上都都在发生，它只是海尔服务标准化流程一种外在表现。,海尔服务的感人之处,海尔的服务为什么感人？海尔的服务与其它企业不同之处？脚套、垫布、不抽烟、不喝水、赠钥匙链、扫地、电话回访等，完全是细微之处。可是这么简单容易的工作，为什么只有海尔想到并做到了？这来自于海尔“创造感动”的服务理念，来自于海尔“追求美誉度”的营销观念。,五、海尔服务系统的建设与发展,海尔在1994年决定以服务为中心拉开二次创业序幕，中国经济发展史上一场规模空前的服务攻势在海尔推动下全面展开。它

8、开创了国内家电服务先河，使服务开始成为影响消费者购买决策的一个重要因素。到2004年海尔在中国建立了最庞大、最完善和最先进的服务系统，在全国各主要城市都设立了“9999”的24小时全通电话，按一定地域范围在全国各地建立了星罗棋布、密如织网的8000多家专业服务商。用户打电话给“9999”服务电话，电脑将立即调出用户的档案信息，包括姓名、住址、何时何地购买何种电器等，因为用户购买海尔产品后，登记信息会被100%录入海尔顾客服务管理系统。,海尔服务理念之一：视抱怨为金,任何企业都不可避免地要遭受各种各样的抱怨，对这些抱怨怎么看、如何处理会影响企业的发展。张瑞敏则认为，怨言对企业是良药忠言，要视抱怨

9、为黄金。事实是每当有顾客抱怨的时候，海尔都会改进自己的产品与服务，提高企业的竞争力。前几年一位老太太在自提空调回家途中，所买空调被黑心计程车司机借机拐跑了。事后张瑞敏知道了这件事，不仅马上免费赠送其一台空调，同时又在全行业首推“无搬动服务”，让海尔服务又上一个台阶。2001年海尔空调在全国首推无尘安装，在顾客当中引起强烈反响，这项服务正是基于顾客抱怨而实施的，并且申报国家专利。,海尔空调无尘安装服务,原空调安装常见4大问题：（1）、缺少安装设计（2）、安装过程尘土飞扬（3）、配电问题（4）、排水问题海尔解决方案是：（1）空调安装前，由专业设计师上门为用户进行全面合理的设计，与拥护协商后在安装。

10、（2）采用无尘安装新工艺，打孔时把尘土吸进专门吸尘罩内，操作时现场不会出现尘土和沙粒，对用户家里没有任何影响。（3）配电方面，根据具体情况合理安排配电系统，保证用电安全，而且免费加长电源线。（4）定向排水举措：使空调冷凝水排放不流落在建筑物、墙体、邻里和道路等上面。,六、海尔星级服务理念之二：创造感动,人的体验有3种，不满、满足和感动不满是人们对没有满足自己期望需求的体验满足是人们对满足自己期望需求的体验感动是在给用户提供满足期望需求服务基础之上，又提供超值服务，让用户得到意外惊喜的体验。海尔星级服务核心理念就是创造感动，提供超值服务。,不满,满足,感动,海尔星级服务创造感动案例,山西省运城市

11、万荣县镇谢村王勤在北京买了一台海尔彩电。回到山西老家，发现效果不像在商场试机时那么好，便打电话给海尔服务中心。海尔服务人员许德明乘长途车感到用户家。许德明通过检查，发现机器本身状况良好，问题出在信号上。他又走访几家邻居，也发现类似问题。许德明连夜帮助村民检查修理村里的闭路电视系统，第二天，当村民发现海尔人让全村彩电一夜之间变得声像俱佳时，纷纷赞叹：“海尔人真是神了！海尔服务就是不一样！”启示：给顾客提供超值服务。按照常理来说，问题不在彩电上，这与厂家没有关系，那是电视台的事，修理人员可以一走了之。但海尔人没有走，他给顾客提供了超值服务，让用户得到意外惊喜的体验。这就是创造感动！,海尔国际星级服

12、务6次升级,自1994年以来已经6次升级：1994年无搬动服务1996年先设计后安装1997年五个一服务1998年星级服务一条龙2001年海尔空调无尘安装NEW：2002年“全程管家365”“全程管家365”，就是把售后服务升级到广义的亲情化星级服务层次。消费者只要拨打海尔24小时服务热线，即可预约海尔“全程管家365”为消费者先设计、后安装、保养、清洗、维护等全方位服务。,七、海尔创新观念,张瑞敏在多年管理实践基础上，提练出了一套行之有效的创新理论：创新目标是创造有价值的订单所有创新活动都必须来自市场，职工必须到市场中去，否则创新就失去了意义；创新的本质是创造性的破坏市场瞬息万变，创造有价值

13、的办法也要变。今天成功的办法，明天可能不管用了，必须不断质疑包括成功经验在内的所有东西；创新的途径是创造性地模仿和借鉴为满足客户需求，全社会资源非常丰富，很多都是非常成熟的东西。没必要自己重新去做，需要的是要研究怎样快速将其整合为自己的优势。万国技术,八、MMC创新模型工具是什么？,MMC创新模型工具是什么？中国第一个具有实用性、可操作性的创新工具；包括母本、模仿和创新三流程；创新工具模式=寻找合适母本+系统、修正地模仿+把握创新广度、深度。,海尔MMC创新工具,海尔MMC创新法，是按照企业目标和实际情况寻找适宜的母本，复制模仿母本配置自己的资源，并对各个要素点中的最适宜点进行创新。创新可以分

14、为三个流程，即母本、模仿和创新流程。（1）、母本流程 母本就是企业要学习的目标企业，比如海尔要搞洗衣机，就要学当时中国最大的小天鹅公司；要搞空调，就要学格力、春兰企业；要做热水器，就要学阿里斯顿、万家乐。选母本要考虑以下因素：,企业目标：你打算把你的企业做成什么样的，目标是什么，就按你的目标去寻找最贴近、最适合的母本。自身资源：找母本并不是要找最好的，而是要根据自身实际情况，寻找自身能力允许的母本。例如，你想开一家饭店，但只有10万元，那你就要选一家经营红火的中小饭店作母本；你有100万，那你就要选一家大酒店做母本。外部环境：同一企业在不同的外部环境下，会有不同的经营结果。因此你选择母本一定考

15、虑它的可复制性，考虑在那个环境下的企业模式能否在你企业的环境下生存发展。企业选择母本要同时考虑以上三个因素，三个因素线的交点就是最优母本，即企业目标最优、自身资源允许和外部环境最适宜的组合。选择母本，可以选择一个，也可以选择多个，但最好是选择3-5个，进行综合分析。,（2）模仿流程,模仿是创新之母 提起创新的方法，人们立即就会想到奇思妙想的新发明，想到绞尽脑汁的新创造，但这是错误的，创新的第一步是模仿，模仿是创新之母。海尔成功的第一步就是模仿，海尔冰箱是与德国利勃公司合作的，海尔滚桶洗衣机是与意大利梅洛尔公司合作的，而空调是与日本三菱株事会社合作的。通过与国外公司的合资合作，海尔不仅引进了国外

16、先进设备、技术，还掌握了西方领先管理方法、经营理念，现在的海尔不仅制造出了世界领先的家电，而且还,模仿流程,模仿流程原则 确定母本后，下一步是在自己企业内学习母本、复制母本。模仿母本，要把握这些原则。a系统原则：任何事物都是一个系统，例如人本身是一个系统，它由头、躯体、腿、脚和手等组成系统，在系统内各个要素是紧密相关、缺一不可的。你模仿母本，要系统性地模仿，不能孤立、单一地只模仿其中一个部分，否则整个模仿就会失败。例如很多人学海尔，他们都把海尔OEC管理表格拿回去，按照表格规定去实施执行，但这么做大多数收获的都是失败，为什么？因为在引进海尔OEC管理的同时，没有相应引进与之相配套的海尔组织结构

17、和海尔文化。没有创新的组织结构、企业文化的支持，就等于管理大厦缺少了基础，是必然要坍塌的。,b 完整原则：既然母本是一个系统，那么我们模仿母本，对那些系统内因素就一个也不能缺少，必须要保证系统因素的完整性。c 修正原则：模仿决不是原封不动、照搬照抄，企业必须根据自身情况、外部环境等不同条件，对复制的母本进行修改修正。例如，1985年海尔引进的德国第一代四星级冰箱投产后，经市场调研，发现它不符合中国的国情，存在两个不足，其一是单位春节发东西多，但冰箱冷冻室太小；二是中国气候区域变化太大，有的地区室温太低，达不到开机温度。很快，改革创新后的产品投放市场，“卖了五六年，销售非常好”。这是海尔修正模仿

18、。,(3)创新流程,企业创新必须要把握两个方面，即创新的广度和深度。创新广度：按照创新广度，可以把创新分为一点创新、多点创新和全面创新，是指对一个要素进行创新、对多个要素进行创新，还是对系统所有要素进行创新。实践表明一点创新是最优选择，它虽投入最少，但依然可以在竞争中获胜，即投入少、产出大，效益最佳。比如，企业不需要在产品、价格、渠道和促销各个方面都进行创新，而只要在其中一个方面有优势就可以了。,创新深度:可以把创新分为领先半步、领先一步和领先几步。企业切忌，创新并非是领先的越多越好，而是要适度领先，否则就会超前，超前结果往往是失败和风险。海尔创新成功经验告诉我们，领先半步是最好创新。原因有3

19、个：a 消费者接受：消费者对新生事物的接受总有一个过程，新生事物领先越多，那么消费者接受度越低。因此很多过度超前的事物，往往不被消费者接受，而最终招致失败。b 投入/产出效益最佳：超前越多，企业需要投入地越大，而产出却不是同比增长，结果是企业效益下滑。C 保持企业可持续创新能力：企业一次性把领先多步创新投入市场，虽然可以在市场竞争中获胜，但不可避免的是会遭到竞争对手的跟随模仿，很快企业就会失去创新优势。因此,市场原则：顾客的抱怨是礼物,海尔从0EC到SBU管理模式,让人人皆知当老板的SBU管理 SBU意为“战略事业单位”，每个战略事业单位都是自我经营的主体，都是一个个公司。“SST”管理机制，

20、即“索酬、索赔和跳闸”，“市场工资”把管理人到“经营人”“市场链”与“企业流程再造”，海尔“自我痛苦的革命”把企业外部压力转化成为内部市场压力，把过去员工对上级负责，转化成为对市场、对客户负责,全员经营每个员工成为SBU(经营者)创造用户忠诚度,人人成为经营者,企业,现金流量表,SBU经营效果兑现表,每个员工都成为一个公司即SBU,资产,负债,权益,营业收入,营业成本费用,利润,经营活动,投资活动,筹资活动,经营收入,经营成本及费用,经营效果,个人的兑现,以现金收付实现为准而非物权的转移,将企业的资产分解为每个人应承担的负债,SBU,SBU,SBU,SBU,SBU,SBU,SBU,资产负债表,

21、损益表,将企业的一张财务报表转化为三万张财务报表，让每一个员工成为一个公司，成为一个SBU,有了每个员工的创新，才能满足用户的个性化需求。,14/18,SBU经营效果表：将企业按会计期的分段报表变成每人每天的经营报表；员工的子卡与企业的母卡从预算到结果保持一致；每个人的收入与自己的业绩挂钩。在为用户创造价值的同时体现自身的价值。,采购经理SBU损益表,海尔物流钢板采购经理张永劭实行SBU损益表后，仅杂费一项一年就为企业节约160多万元。,全员经营创造用户忠诚度,15/18,型号经理SBU损益表,经营收益分配权由型号经理控制，但无论赢利与否，必须给模块经理付报酬，即型号经理按市场原则，为满足用户

22、需求，整合各模块功能并向模块经理购买,九、创新海尔的发展,目前全球冰箱市场排名，海尔冰箱，世界第一；白色家电制造商排名，海尔雄居第三。世界白电前六名中，除海尔外，其它五家企业平均年龄是115岁。海尔二十年走过跨国公司百年之路。海尔一个令世界震惊的经济奇迹，那么二十年来海尔凭什么获得了一次又一次跳跃式地发展？海尔多年的工作经历告诉我，创新，不断地创新，是海尔持续发展的动力。那什么是创新呢？创新是怎样创造海尔奇迹呢？1985年张瑞敏砸了76台有缺陷的冰箱，这一砸，砸出了职工的感动和眼泪，砸出了“有缺陷产品是废品”的崭新观念，这就是海尔第一次观念创新；,1985年海尔引进的第一代四星级冰箱投产后，经

23、市场调研，发现存在两个不足，其一是单位春节发东西多，但冰箱冷冻室太小；二是中国气候区域变化太大，有的地区室温太低，达不到开机温度。很快，改革创新后的产品投放市场，“卖了五六年，销售非常好”。这是海尔第一次技术创新。创业伊始，企业制度定了十三条，其中一条是“不准随地大小便”，可见当时的管理基础。在确定创名牌战略之后，海尔推行“日事日毕、日清日高”管理方法，在确定企业目标基础上，将目标层层分解量化到人，对每人每天做的每一件事进行清理控制，实现了管理上的根本变革，这是海尔的第一次管理创新。,1991年海尔成立集团后，企业将20世纪80年代纵向一体化的“工厂制”改为“联合舰队”体制：集团由总部、事业本

24、部、事业部、分厂四层组成，分别承担战略决策和投资中心、专业化经营发展中心、利润中心和成本中心的职能，极大调动各个事业本部积极性，分散了风险，这就是第一次组织创新；1994年是海尔决定以服务为中心拉开二次创业的序幕。于是，中国经济发展史上一场规模空前的服务攻势在海尔推动下全面展开。海尔人为这一攻势起了一个非常响亮的名字海尔国际星级服务。它开创了国内家电服务的先河，使服务开始成为影响消费者购买决策的一个重要因素,这是海尔的服务创新；,十、什么是创新？,那什么是创新呢？创新的内涵是什么呢？创新是发明吗？中国的科研院所搞出了很多发明创造，可是它们大多被束之高阁，难以创造效益；创新是新产品吗？每年国内都

25、有成千上万种新产品上市，可是其中大部分都失败，最终销声匿迹了；创新是新点子吗？很多领导拍脑袋决策，拍胸脯保证，拍屁股走人，给国家、企业带来损失；创新是新奇特吗？穿奇装异服，行与众不同，说惊世骇俗，“新新人类”是现代创新人类吗？,熊彼特认为，所谓“创新”，就是建立一种新的生产函数，即将一种从未出现过的关于生产要素和生产条件的“新组合”引入生产体系。创新包含以下5种情况：采用一种新产品；采用一种新的生产方式；开辟一个新市场，也就是以前不曾进入的市场；掠夺或控制原材料或半制品的一种新的供应来源；实现任何一种工业新的组织，比如造成一种垄断地位，或打破一种垄断地位；,十一、海尔的创新目标,海尔认为，任何

26、创新都要以创造经济效益为目的，评价创新成败的唯一标准就是市场效益。没有效益的创新发明，都不是创新。张瑞敏说，技术创新最重要的就是要有市场效果，以市场为中心，这是检验技术创新成功与失败的唯一标准。长期以来，中国科研成果大多集中在大学和科研院所，而与市场和实际产业差距太大。东北大学副校长、东软集团董事长兼总裁刘积仁说：“我们一边看着我们的科学家发表的成果是国际先进水平，一边看着我们工业做的东西特别差，一边看着老百姓用的东西都是国外的。”目前中国科研成果实际转化率仅有10%，这就是从一个侧面反映出科技创新不以市场为导向所造成的浪费和低效率。,“打飞靶”,张瑞敏认为，如果把追随市场比作打飞靶，可以说，20世纪4050年代美国人靠打固定靶谋取了世界经济的统治地位，即瞄准固定市场，组织生产，降低成本，提高效率，以此来赢得竞争；到了60年代，日本开始崛起，他们把市场细分化，就如同射击中的游动靶，产品跟着变化的市场转，为自己创造新的机会；现在即将进入知识经济时代，瞄准市场就如同打飞靶，需要超前性，有提前的胆量，企业必须不断地创新才有生命力。因此，张瑞敏要求海尔技术人员必须明白，设计的价值就是为市场服务，脱离市场需求的技术没有任何竞争优势。,