流程优化管理课件.ppt

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1、闫海涛,1,流程优化管理,第一讲 认识流程管理第二讲 流程设计方法与工具第三讲 绩效导向的流程优化第四讲 重点流程优化第五讲 管理寄语,提 纲,2023/10/2,2,2023/10/2,3,第一讲 认识流程管理,一、企业管理系统,2023/10/2,4,干什么,干成什么样,怎么干,谁来干,干的好,持续干好,战略规划+年度计划,目标（绩效指标+标准）,策略+措施（流程+标准）,岗位说明书+目标责任书,人才培养与辅导+考核+激励,绩效诊断与改进,二、目前企业管理面临的挑战,2023/10/2,5,1,2,3,4,目标不明不统一,流程人为割裂标准不清晰,责任不明确各自为政,考核激励不明确执行不到位

2、,各自为政画地为牢,任务中心执行力弱,小企业,大企业,制度不少效果不好,2023/10/2,6,2023/10/2,7,公司战略,财务层面,客户层面,运营管理层面,人员学习和成长层面,如何进行财务增长,如何面对和服务客户,怎样完善管理和流程,怎样改进提升组织和人员,三、建立目标导向的高效运营模式,以目标为起点，实现绩效结果的全过程管理。,四、流程与绩效管理的关系,2023/10/2,8,流程岗位职责目标与指标分解,方向指标,绩效改进流程优化与再造,路鼎公司销售人员抱怨：获得信息追踪，好不容易把订单争取回来，工程说人工不足、采购不及时和设备出问题；采购说供应商的问题没办法。更不可思议的是我们工程

3、延期了，工程没验收结果财务已经开始收款了，财务还说我是按合同信息收款客户说质量问题：设计说按流程试流没问题，工程说严格按施工标准和检验流程没问题，我安装也按流程步骤安装的，最后大家一致认为是供应商的产品有问题？,案例路鼎公司客户的抱怨,2023/10/2,9,ISO9000流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。迈克尔.哈默把一个或多个输入转化为对客户有价值的输出活动。约翰逊流程是把输入转化为输出的一系列活动的集合，它增加输入的价值，并创造出对客户更有效的输出,五、什么是流程,2023/10/2,10,流程的核心：客户导向+价值最大化,六、流程基本模型与要素,2023/10/2,

4、11,输入,输出,作业活动,1.资源2.信息3.输入人,1.增值活动2.非增值活动3.5W2H作业标准4.作业工具5.管理系统,1.产品/服务2.信息3.输出人,1.流程名称 2.流程责任人 3.流程目标 4.流程指标 5.时间周期 6.文件记录,T1,T2,T3,T4,T5,准备期,等待期,作业期,等待期,收尾期,IT支持系统,IT支持系统,2023/10/2,12,案例：按里程碑方式划分子流程，形成分级流程,目标性：有明确的输出（目标或任务）内在性：包含于任何事物或行为中。整体性：至少两个活动组成。动态性：由一个活动到另一个活动。层次性：流程是一个嵌套的概念，流程中的若干“子流程”，可以继

5、续分解若干活动。结构性：串联、并联、反馈等,七、流程的特点,2023/10/2,13,八、流程与职能管理的区别与联系,2023/10/2,14,职能管理,流程管理,区别,对象不同 部门或岗位 结果与效率角色不同 被控制 被授权目标不同 部门绩效最大化 整体绩效最大化管理方式不同 监督控制 指导教练责任不同 部门经理责任制 流程执行者责任制关注点不同 我干了 价值输出与增值工作焦点 上级 客户,联系,流程决定职能，职能支持流程；流程变革带来组织职能变化。,职能管理的困惑,2023/10/2,15,总经理,客户需求,产品/服务,部门A,部门B,部门C,部门D,流程优化（Business Proce

6、ss Improvement，简称 BPI）：BPI强调渐进改良，要分析理解现有流程，在现有流程基础上进行优化并建立新流程。流程再造（Business Process Reengineering，简称BPR），是“从根本思考起，重新设计企业流程，以期在成本、品质、服务和速度等关键绩效衡量上，获得重大戏剧性的改善”。,九、流程优化,2023/10/2,16,十、流程优化的价值,2023/10/2,17,通过从根本上改进竞争实力新的业务流程会带来更高的销售收入创造更多的价值。,时间：如订贷到安装时间供应到货时间冶炼生产时间,质量：如重复工作客户回报服务质量,成本：如人事、资本和非产品的相关材料成本

7、维修成本,流程示意,2023/10/2,18,同步工程(SE，SimultaneousEngineering)“对整个产品开发过程实施同步、一体化设计，促使开发者始终考虑从概念形成直到用后处置的整个产品生命周期内的所有因素(包括质量、成本、进度和用户要求)的一种系统方法。它把目前大多按阶段进行的跨部门(包括供应商和协作单位)的工作尽可能进行同步作业。”,案例上海大众产品开发项目流程,2023/10/2,19,(1)同步性：产品开发的各个子过程尽可能同步进行；(2)约束性：将约束条件提前引入产品开发过程，尽可能满足各个方面要求；(3)协调性：各个子过程间密切协调以获得质量(Q)、时间(D)、成本

8、(C)等方面的最佳匹配；(4)一致性：产品开发过程的重大决策建立在全组成员意见一致的基础上。,SE的特点,2023/10/2,20,同步工程的目标是提高质量、降低成本、缩短产品开发周期。同步工程主要方法：(1)开发有效性改进：使开发全过程方案更改次数减少50%以上；(2)开发过程同步：使产品开发周期缩短40%60%；(3)设计和制造过程一体化：使制造成本降低30%50%。,SE的方法,2023/10/2,21,成立产品经理部：实施产品经理负责制的管理模式，产品经理对产品从诞生到退出整个生命周期负责。每个相关部门确定一位负责产品改进工作的基层领导担任本部门的项目协调，参与公司产品开发项目小组，并

9、在产品开发过程中实施部门间的协调。产品经理负责制的实施实现了对项目的有效管理和控制，使各产品项目的时间进度、产品质量达到规定的要求。产品经理制在直线职能制组织的基础上，融人矩阵制组织的优点，在职能制机构专业分工的基础上，增强了企业管理的柔性。,SE组织模式变化产品经理,2023/10/2,22,产品批量开发流程：6个阶段：车身主模型制作、结构设计、试制试验、批量试生产、小批量生产及批量投产。在批量开发阶段，零件设计和车身模型制作同时展开。在数控模型认可结束后，开始进行车身主模型的制造及试制样车的制造。通过解决样车试制中出现的问题，零件设计进一步优化。车身主模型认可后，零部件结构设计同时完成，进

10、入试验阶段。批量开发最重要的节点为车身主模型验收，验收通过后，零件及整车经过严格的试验认可，开具批量采购认可，产品即可进入生产阶段。,SE产品批量开发流程的变化,2023/10/2,23,产品规划启动(PPS)、产品规划状态报告(SBP)、战略性项目准备(SP)、项目定义(PD)、项目决策(PE)、造型决策/设计任务书1(DE/LHl)、首辆虚拟样车(V1PT)、含规划批准书(P批准书)、数字式数控模型(DDKM)、数控模型/设计任务书2(DE/LH2)、含采购批准书(B批准书)、启动批准书(LF)、批量试制开始(PVS)、零批量开始(OS)、起步生产(SOP)、上市(ME)。,产品开发控制流

11、程“前移”,2023/10/2,24,由于项目的跨度很长，节点很多，在每一个节点都有可能发生一些边界条件的变化。譬如在项目决策阶段汽车的造型效果可能需要大的调整，在试验阶段由于原有设计方案无法满足既定法规要求，更改、变化将一直贯穿项目。信息化：保证将变更信息传递给所有相关人员，以便相关人员对更改后果作出准确评价，最终批准该更改。控制前移：伴随着竞争的需要，开发周期不断缩短。此前主要关注的是采购批准书（B）批准之后的更改控制，转变为从规划批准书（P）批准之后，通过更改控制流程就进行更改控制。,2023/10/2,25,某汽车配件厂轴承生产车间，有三条生产线蜿蜒在车间里，周围堆满了装着半成品的箩筐

12、。停工两天后，当180名工人来到车间时，他们发现机器被分组摆在一个个“小单元“里，成堆的零件不见了，地面上画满了标志物流方向的不同的线条。改造后，生产显得生产率提高了30%，流程占用的空间缩小一半，在制品库存降低20%，部分工作合并后，与出的工人安排到其他部门。,案例生产布局带来的生产流程改进,2023/10/2,26,零件柜,机床一,机床三,机床四,机床二,焊接,上漆车间,冲压机,原来的生产流程,改造过的生产流程,2023/10/2,27,全美第18位人寿公司优化前：客户填写保单、信用评估、承报、开具保单等30多个流程步骤，跨5个部门，须经19位员工之手，通常5-25天，最快24小时完成。分

13、析：其中真正办理手续的时间合计17分钟，其他时间是等待和传递信息的过程消耗。目标：提升60%效率。对策：流程再造措施：清除原有组织界限，增设“专案经理”岗位，负责保单签发全过程，把固定的工作标准化，通过信息网络平台处理。效果：削减100个职位，日工作量增加1倍，处理1份保单4小时，复杂的最多2-5天。,案例MBL保单流程再造,2023/10/2,28,2023/10/2,29,战略规划部,营销销售部,市场调研,客户经理(客户信息),市场对新技术、产品的要求客户对配套产品、性能的要求,性能改善开发市场意向,变型配套产品目录,性能改善开发新技术意向,性能改善开发意向委托调研,性能改善开发项目指令,

14、变型配套设计项目由营销部根据用户要求提出，会同变型配套设计室协调整个开发过程性能改善研究项目与大型变型配套项目，经充分的市场调研，由营销部提出开发意向，结合产品工程部的技术意向，经发展规划部协调、批准，由新设的设计中心主持开发,恒久现状变型配套产品开发项目十分被动，往往由用户提出后，组织人力进行配套设计，市场推销人员未能充分了解客户动态和需求，预期其配套变型趋势，做好先期准备性能改善项目往往由设计中心提出，未经过规范市场调研分析和战略规划层面的周密考虑恒久不具备真正的“变型配套开发能力，目前只能进行空气净化机性能改善和变型配套项目，包括大型变型项目，且设计中心与产品工程部的开发项目有重叠,信息

15、意向流指令流,流程设想,工程部,设计中心,变型配套开发项目,性能改善开发项目,反馈信息,反馈信息,案例恒久工程项目流程,2023/10/2,30,改善举措工作项目提前、并行。例如，将设计标准化工作、客户培训工作的提前进行。,案例某矿业公司流程优化,2023/10/2,31,以技术管理部为基础，通过职能调整，成立技术中心，加强采选技术开发及系统改造升级,2023/10/2,32,生产规划、技术改造规划采选系统改造设计，采选工艺设计及革新采矿、掘进、充填等系统工程设计井下开拓设计“三级矿量”平衡、控制参与外购矿的监管工作技术中心和科协的日常工作科技成果鉴定、评价、申报、应用、转让知识产权管理井下系

16、统通风管理与完善、井下测风铁多金属生产设计井下采掘工程测量、定点和采场测绘采矿、充填、掘进工程验收协助做好矿业秩序维护工作,原技术管理部职责,调整至地质部,调整至安环部,调整至生产管理部,新增,技术中心,相应职责移入产品实验室管理,2023/10/2,33,第二讲 流程设计方法与工具,一、企业价值链流程,2023/10/2,34,业务活动是实现企业价值增值,管理活动是为业务活动提供支撑服务,决策活动是确保企业的可持续经营与发展,企业的所有活动,2023/10/2,35,案例：福特公司的采购与货款支付流程,2023/10/2,36,核对,二、流程结构分解,2023/10/2,37,Level 1

17、,Level 2,Level 3,1.1,1.2,1.3,1,Level 0,0层,1层,2层,3层,业务/企业企业整体的价值链和所有支持流程领域,业务的基本流程框架一组能够产生结果并相互连接的流程,子流程一个流程或者通常在企业的一个部门内部完成的一组流程,子流程中的具体工作是一组任务，能够将一项或多项输入转变为一个明确的输出,Level 4,4层,工作/步骤能够产生一项输出的活动或工作的文字描述通常由一个岗位来执行,采购价值链,采购管理,管理采购合同,采购订单执行情况,输入采购合同执行信息,案例某汽车配件公司数据流程,2023/10/2,38,顾客,供应商,1,处理业务,订货单,发货单,订货

18、单,发货单,配件库存,汽车配件公司：第一层数据流程图,2023/10/2,39,顾客,供应商,销售,订货单,发货单,配件库存,汽车配件公司：第二层数据流程图,11,采购,12,订货单,发货单,到货通知,会计,13,收据,应付款通知,向供应商的订货单,2023/10/2,40,顾客,采购,编 辑订货单,订货单,配件库存,汽车配件公司：第三层数据流程图,确 定顾 客订 货,产 生暂 存订货单,对 照暂 存订货单,业务员,开发货单并修改库存,不合格,顾客,D2,D3,可发订货,不满足的订货,登 录新顾客数 据,暂存订货单,D4,到货通知,新顾客,编制销售和库存报表,销售历史,D5,应收款明细账,D1

19、0,配件库存,D3,合格的订货单,检 索库 存,经理,询 问库 存,库 存状 态,2023/10/2,41,三、流程的分层梳理流程树,P,D,C,A,逻辑关系物理关系,举例某矿业公司生产业务管理流程分级,2023/10/2,42,举例某矿业公司生产业务管理流程分级,2023/10/2,43,2023/10/2,44,举例某人力资源管理流程分级,2023/10/2,45,举例某人力资源管理流程分级,2023/10/2,46,四、流程描绘的基本符号,信息储存和传递,判断、审批等决策,工作任务,工作开始和结束,工作流向（单向）,工作流向（双向）,两项工作相连接,跨越（两项工作不连接）,ANSI（美国

20、国家标准学会）,信息来源,上下左右动宾词组名词开始结束分层、种属关系,五、流程语言描述原则,2023/10/2,47,办理入库,验收产品,开入库单,办理入库,验收产品,开入库单,2023/10/2,48,六、流程图的基本画法,时间,节点1,节点2,节点3,节点4,1、程序式,岗位B,岗位A,岗位C,岗位D,岗位E,2023/10/2,49,节点标准说明,2023/10/2,50,应用软件编制流程图,2023/10/2,51,2、简式,2023/10/2,52,七、分析核心流程与权责分配,明确流程优化：找到与外部客户有关的流程-直接增值的为核心流程，对增值为输入的流程和重大影响的流程也是核心流程

21、。明确流程责任：执行责任、监督责任等。明确流程权限：审批权、审核权、建议权等。,2023/10/2,53,案例流程权责分配,2023/10/2,54,八、业务流程图的编制步骤,明确客户需求,据价值链明确流程起点终点,提炼关键业务要素与流程,据流程树明确各级流程清单,据专业5W2HPDCA描述标准,明确流程责任部门与岗位,描绘流程图草案,建立流程节点控制指标与标准,复核流程,流程图定案,98年增长68亿元，99年增长100亿元，2000年增长140亿元。资产周转天数，1999年110多天，2000年90天，2001年79天2009年比2008年海尔的销售收入大概增长了5%，但是利润增长了50%。

22、在这个基础上，2010年比2009年的销售收入增长了9%，但是海尔的利润又增长了75%。,案例海尔的成功,2023/10/2,55,2023/10/2,56,第三讲 绩效导向的流程优化,一、绩效导向的流程优化模型,2023/10/2,57,整体绩效,过程绩效,行为绩效,一级绩效指标,二级绩效指标,三级绩效指标,一级流程绩效指标，1-N个,二级流程绩效指标，1-N个,三级流程绩效指标，1-N个,由传统的公司绩效指标分解到部门，转型到各级流程绩效的相互支撑作用,1、目标客户的关键需求，如：供应到货时间质量水平服务水平2、行来标杆对比，例如：订货至送货时间存货水平次品数量成本,流程,客户与竞争导向的

23、流程目标,潜在客户至订货,订货至付款,售后服务,产品/工艺设计,供应到货时间-50%生产变动-80%原料成本-20%,在客户身上所 花费的时间-50%收入+80%,存货-60%订货至送货时间-50%可压缩成本-30%,回复时间-50%客户满意度+80%可压缩成本-30%,优化目标,2023/10/2,58,案例确立每个流程的目标,2023/10/2,59,案例利用客户突破点改变竞争格局,关键购买因素,目前公司业绩,客户需求,突破点,送货周期送货准确度送货频率品种更新,45天/1/2天每两周12个月,2天/1/2天每周6个月,24小时/30分钟每天1个月,案例根据存在的问题制定改善措施,2023

24、/10/2,60,案例铁多金属生产业务流程主要问题分析,2023/10/2,61,消除：即考虑所做的工作事项及各种活动要素有无取消的可能性合并：把两个或两个以上的工作步骤或工作对象归并为一个重新排序（提前/重组）：即通过改变工作程序，使各项工作工展先后次序重新排列，或变两项工作按先后次序的组合为平行组合，以缩短工作的总时间简化：对经取消、合并或调序后的工作再进行深入地分析研究，使各项活动要素逐步得到省略，以缩短作业时间，提高工作效率自动化：即利用各种设备和装置系统来取代人的工作，加速过程的速度及稳定各项工作的质量一体化：对工作过程进行跨职能的再改造工作，以减少部门间的频繁的跨边界联系，使企业在

25、质量、成本和周期等业绩指标上获得明显的改善,二、流程优化的方法,2023/10/2,62,在正常业务方面，变“复杂流程”为“简化”流程。在例外处理方面，变“灰色流程”为“规范”流程。在流程执行方面，变“模糊流程”为“明确”流程。落实流程中各项活动的责任部门及责任岗位，在流程中引入必要的监控环节，以保证流程的贯彻与执行。引入“共享信息库”、“逻辑管理库”，以“信息单点输入、共享使用”为原则来进行流程之间的关联，努力消除信息孤岛现象，增加信息共享内容、扩大信息共享范围、缩短信息共享时延，全面提高信息共享的水平与质量。,2023/10/2,63,优化技巧,2023/10/2,64,三、流程优化的步骤

26、,准备可行性分析成立项目小组培训与宣传,评估客户评估组织评估流程评估目标评估,规划流程规划设计规划信息规划组织规划,建立新流程建立组织转型员工培训绩效评估,1、管理层共识，选择优化的方法（1）选择再造方法：前应式、后应式（2）高管支持（3）管理层会议2、可行性分析（1）公司为什么要进行这项工作？（2）分析结论：目的、范围、收益、风险评估3、调研方式 访谈、问卷,2023/10/2,65,流程优化与再造的准备阶段,4、成立项目小组 5-15人，中高层5、宣传 通过故事或案例，宣传流程再造的必要性，引导成员加入这项工作中。6、准备阶段的成果（1）组织成员（2）可行性报告（3）表面问题收集,2023

27、/10/2,66,1、客户评估（1）客户满意度调查：及时性、准确性、可靠性、适用性、整洁、灵活性、便利性等（2）客户满意度指标：订单交期达成率，2、组织评估（1）分析组织企业文化、组织机构图、员工满意度、管理层对变革的认识与接受度调研3、目标绩效评估 过去的目标达成率、绩效指标达成率、,2023/10/2,67,绩效导向的评估阶段,68,2023/10/2,4、流程评估（1）评估方法：绘制流程图、穿行测试、访谈法、问卷法（2）评估流程的成本、质量、交期、缺陷等5、穿行测试（1）跟踪所有输入、输出（2）记录流程输入与输出时间节点（3）发现流程中的主要问题,1、流程规划（1）找出核心流程：找到与外

28、部客户有关的流程-直接增值的为核心流程，对增值为输入的流程和重大影响的流程也是核心流程。（2）排定优化次序：客户导向、策略导向、问题导向、先导测试（哪些流程容易成功和显效）。,2023/10/2,69,流程再造的规划阶段,2、设计规划：（1）标杆优化法（区域、行业、企业内部）标杆指标-标杆对象-关键差距-原因分析-设计优化（2）增值分析法：判断每项流程是必不可少的吗？对满足客户要求的贡献时什么？考察投入产出和时间周期等。（3）问题分析法（IPO）：投入（I）作业（P）产出（O）分别分析问题、原因3、信息规划：表单等4、组织规划：明确责任岗位,2023/10/2,70,1、新流程建立：流程手册2

29、、组织转型：部门与岗位的横向、纵向一体化、工作丰富化、AB角制等3、员工培训4、绩效评估：KSF-KPI,2023/10/2,71,流程再造的建立阶段,2023/10/2,72,新流程步骤,流程手册,关键业绩指标,角色及责任,信息技术支持,时间,仓库,财务,订单,服务器,示意：流程手册,1、全员参与全过程2、营造变革的紧迫感3、建立一支有力的指导队伍4、确立鼓舞人心的变革远景5、组织各层沟通6、通过授权保证流程及时决策7、短期成效可以带来信心8、坚持不懈9、将变革作为一种文化固化下来10、利用变革基调“目睹感受变革”,2023/10/2,73,四、流程变革的策略,2023/10/2,74,第四

30、讲 重点流程优化,1、诊断分析 订单履行 计划管理 采购管理 物流管理2、方案规划,2023/10/2,75,一、优化供应链流程,大型生产企业原有供应链流程：市场部找客户-市场部投标-市场部签订单-计划部制定设备需求计划和生产计划-采购部采购-部件预装配-工程部现场安装，每个订单采用项目经理制，协调订单执行。问题：订单增加，不能按时交货，内部各部门疲于奔命，,案例德胜公司,2023/10/2,76,诊断：1、订单履行问题：项目经理同时管几个订单，顾不上，职责也不清楚，只关心结果，反而无法起到作用。2、计划管理问题：销售不顾采购周期瞎承诺；采购计划刚性，不能及时供应；缺乏统一计划管理3、采购管理

31、问题：供应商日常管理（认证、考核等）缺乏，临时购买和追加采购订单就出问题。4、物流管理问题：入库时间过长（检验、办入库手续、卸货等），物流外包的物流公司协调难度大，发货计划和物流资源二张皮。流程再造方案：1、订单管理消除“各管一段”，“端对端”订单处理，投标时就反馈信息至相关部门。2、计划管理：完善“需求整合流程、安装计划流程”等。3、物流管理：日常供应商管理统一归口一个部门，采购执行高效、简化；简化手续和一站式入库管理。,2023/10/2,77,2023/10/2,78,1、流程框架诊断 概念-计划-开发-验证-发布-生命周期2、方案规划,二、优化设计体系流程,工程设计外包公司，设计团队为

32、主，缺乏基础管理，没有系统的流程模式、考核模式等。诊断：各自作业，设计人员埋头设计，不考虑客户的差异化要求，市场人员按自己理解去沟通，总是出现客户抱怨。,案例华路设计流程再造,2023/10/2,79,流程再造方案：1、概念流程：概念启动-专家评审-需求分析-需求分析报告-技术评审-制定业务计划-概念决策评审 2、计划流程：项目经理制定计划清单-项目总监审批-计划下发 3、设计流程：专业口设计-会议沟通-客户沟通-定期报告-项目组长审核-制作报告-项目总监审批 4、验证流程：内部报告-专家组答辩-问题修正-终稿 5、发布流程：编制提交报告-客户签收-内部备案-存档,2023/10/2,80,2

33、023/10/2,81,1、诊断分析 营销信息系统 市场调研 客户关系管理（CRM）销售控制程序 营销资源整合2、方案规划,三、优化销售体系流程,国有企业，年营业额300多亿元分支机构管理出现问题，主要是各自为政，销售政策互相影响内部信息反馈不畅货款回收困难，潜在风险加大,案例北辰营销流程再造,2023/10/2,82,诊断：公司缺乏统一的营销管理流程体系内部信息共享不够策略制定孤岛效应，不能联动和同一客户政策连续性流程再造方案：1、建立营销信息管理流程：内部信息（订单等）、市场信息、决策信息模型2、建立客户关系管理流程：客户基本信息管理、时间管理、潜在客户管理、知识管理、电子商务、销售管理、

34、电话回访管理、客户营销策略管理3、销售订单管理流程：销售计划管理、营销策略制定、订单执行管理,2023/10/2,83,2023/10/2,84,四、流程管理体系,1、战略规划2、企业价值链管理规划3、企业流程文化管理,海尔的经验,2023/10/2,85,五、流程战略管理,1、中国制造世界制造：两头在外2、制造业 服务业3、创新文化管理4、三位一体：战略+PBC+日清,1、市场链、JIT、三个零(零库存、与客户的零距离和零资本运营)2、过站式物流3、资源集中（财务、采购、销售）,六、流程技术管理 1、核心流程管理方法 2、流程再造技法,七、流程组织管理 1、流程使用者 2、流程决策者 3、流

35、程监督者 4、流程优化者 5、流程再造者八、流程制度 1、流程手册 2、流程表单 3、流程文件,海尔的经验,2023/10/2,86,1、人单合一双赢模式2、内部市场化：SBU，策略事业单位3、PBC，个人事业承诺4、SST，索赔、索酬、跳闸5、1+1+N高管团队6、员工自助经营体，三万张财务报表7、三张表（损益表、日清表、人单酬表）8、组织机构变革,1、做透模板2、复制模板,九、流程稽核管理 1、流程健全性 2、流程有效性 3、流程匹配性十、流程接口管理 1、HR：KPI 2、IT：ERP 3、内控体系,2023/10/2,87,2023/10/2,88,第五讲 管理寄语,2023/10/2,89,角色扮演好目标规划好计划措施好执行头带好做的比唱得好,下属辅导好执行理念好文化传播好执行好才能发展好大家好才是真的好,“十好干部”,2023/10/2,90,Q&A,2023/10/2,91,thanks,祝您成功!,