某集团公司-组织设计讲解-经典.ppt

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1、Organizational Layout of SuccesserJune.,2008,重庆人才网,目 录,1.高层次的组织和管理高层次的组织和管理公司总部和事业部架构组织关系和关键管理流程2.高层次的执行计划3.讨论,重庆人才网,组织结构能够保证有效的变革,新的组织结构是给公司带来有效竞争力、驱动不断变革的引擎,一个好的组织结构使权力和职责分明，并划清了对最终结果的责任一个有效的、全公司范围内实施的集中管理组织结构使公司能够迅速地通过把资本分配到收益最高的地方来优化资产和资源的使用一个有效的组织结构可以使多个部门的管理人员把精力集中在竞争条件和业务基础方面具有特色的各自的业务领域中一个在成

2、本上有效率的公司总部职能部门可以给全公司提供优质服务并使公司的政策和控制制度得到贯彻执行只有在关键职位的领导到位以后，公司新的业务规划设计才能细化和成功地实施,变革的动力,重庆人才网,首席执行官,运营总监（COO）,监督公司的财务监督高层管理者的行为提议召开临时股东大会,负责确定公司发展方向主要负责公司对外事务监管组织的绩效工作直接汇报给董事长，对董事长负责，执行委员会主席,就公司日常生产经营向CEO负责主要负责公司的内部生产、产品质量等管理董事会成员和执行委员会成员,执行委员会,董事会,首席执行官,运营总监,执行委员会,包括CEO、COO、CFO、研发总监、业务总监和CHO建议/制定公司经营

3、目标和政策管理公司经营绩效并解决出现的问题,营销总监,负责公司业务拓展、管理、控制和经营绩效就业务拓展的发展策略、经营计划和收入预算提出建议完成执行委员会制定的业务业绩指标采取行动提高绩效和解决问题,股权改造后公司高层领导,监事会,包括公司高层管理人员及董事长拥有对关键问题的最终决定权确定对管理层的业绩要求,监事会,股东大会,董事会,营销总监,研发总监(CTO),人力总监(CHO),在组织结构中，公司的最高管理层将由董事会、首席执行官(CEO)、首席运营官(COO)、研发总监（CTO）、营销总监、财务总监(CFO)和人力资源总监（CHO）组成,组织管理基本框架,财务总监（CFO）,重庆人才网,

4、集中管理的组织结构,根据公司业务的要求，公司采用集中管理的组织结构，将关键决策权集中在公司高层,董事会将拥有对预算、投资分配、经营目标和选择高层管理的关键成员等的最终决策权执行委员会负责向董事会提交建议和执行董事会下达的有关策略和经营的指示在符合董事会和执行委员会批准的公司政策的条件下，首席运营官将拥有对公司运营和业务组合进行管理的决策权有关公司政策性问题将由总部职能中心（研发部、财务部和人力资源部）决定后由下属各单位执行将严格限制违反政策的行为各级别的关键职能人员(如人事，财务会计，信息、技术等)将主要对总部的相关职能部门而不是向相关的业务部负责在业务单元中(除由公司总部管辖的之外)，其他关

5、键职能人员将主要对所在分支机构的职能领导负责,组织管理基本框架,重庆人才网,执行委员会由首席执行官领导，负责管理公司的经营和绩效,执行委员会的职责,首席执行官(CEO),首席运营官(COO),财务总监(CFO),人力资源总监（CHO）,研发总监(CTO),各自在上市公司内部的作用,执行委员会的整体职责,执行董事会的指示制定公司的策略方向管理关键的外部关系担任执行委员会主席,执行公司策略管理运营，包括生产和供应链管理解决生产工厂之间的冲突和协调,制定产品研发、工艺策略管理日常研发工作，包括设计部门、项目开发和板房解决研发各部之间的冲突和协调,制定人力资源策略管理日常人力资源各模块工作为决策层提供

6、人力资源工作支持做好部门之间的协调，为公司发展提供足够的人力资源,建立并实行财务控制和监督为决策层定提供支持为公司的财务需要提供资金,调查市场、客户和竞争的状况制定现有业务和新业务经营策略审阅、修改并推荐预算和投资建议，包括业务部门之间资本的分配审阅、修改并推荐组织结构的绩效目标监控经营和财务绩效，并在绩效不佳时采取适当的补救措施确定、聘用和培训关键职位的管理人员制定有效的政策，以促进创造价值的业务活动并对业务绩效的改进给予奖励制定改进基础设施的计划和项目，为提高绩效提供所需决策信息制定有效的转移价格政策，通过传递正确的经济信息来促进业务绩效解决日常的经营问题建立制度框架，在集中经营管理的组织

7、结构下尽量下放决策权力建立并保持有效的财务控制和运营控制对于如下事项，为制定公司策略提出建议和方法：环境、健康和安全生产的法律、法规政府法规和税收制度管理事业部的日常运营并解决它们之间的冲突,营销总监/营销事业部,制定营销策略管理日常营销运营解决各业务部之间包括市场部、渠道部、大客户部等所有业务部门的冲突,组织管理基本框架,重庆人才网,设计部,项目部,董事长,首席执行官,副总裁,市场部,副总裁,板房,下图所示是根据公司业务和职责而设计的较详细的组织结构,办公用品采购/前台,固定资产/司机/办公环境,股东关系/法律顾问,人力资源总监,薪金福利,招聘/培训,人事助理,董事会,监事会,副总裁,财务总

8、监,会计,出纳,资金,税务,规划预算,内部审计,业务一部（摩托、诺基亚）,业务二部索爱、国内客户,业务三组韩国业务组,渠道部,天津工厂,桥头工厂,品质部,资源部,营销总监,研发总监,运营总监,组织管理基本框架,虎门工厂,重庆人才网,目 录,1.高层次的组织和管理高层次的组织和管理公司总部和事业部架构组织关系和关键管理流程2.高层次的执行计划3.讨论,重庆人才网,在设计公司总部职能部门时，考虑了短期条件和长期需要,高层的组织结构,现有的公司总部职能部门对生产管理和其他子公司的管理十分松散整个公司共同的职能都将重新分组并由财务总监、人事总监进行管理尽管在工厂内也设立公司总部职能，但他们将直接向公司

9、总部职能部门的领导汇报工作研究和开发的职能将总部在公司总部职能部门的最高领导，直接向首席执行官汇报工作第二章包括了对每个公司总部职能部门职责的阐述,在6-12个月的转型期内，公司总部职能部门将完全承担支持服务功能在实施企业资源规划系统之前(从现在起2-3年)，公司总部职能部门的许多职能将在业务部门或子公司实施(并具有相对更多的自治权)对领导层的培训是至关重要的应当立即采用并实施ERP系统,与现有结构的主要区别,短期考虑-转型计划,长期期望-将来的状况,公司总部职能部门将提供公司政策、关键资源和技术，以帮助业务部实现其绩效目标公司总部职能部门将在所有的层次上管理服务绩效，以确保成本管理、时间管理

10、和质量管理的持续改进最后，公司总部职能部门的大多数职能都将向服务共享转移，而在较低的层次上保留有限的人员,公司总部职能中心,集团副总裁,董事会,首席执行官,研发总监,营运总监,公司总部职能部门,营销总监,首席执行官,财务总监,人力资源总监,固定资产/司机/办公环境,股东关系/法律顾问,办公用品采购/前台,资金,绩效管理,内部审计,会计,税务,招聘/培训,薪金福利,人事助理,规划预算,总部职能中心及事业部制,重庆人才网,描述,业务部的总部职能部分将首先向公司总部相关职能部门领导报告，然后向所在的业务部领导报告 业务部业务领导的意见将作为考核相关职能部门业绩的重要参考公司总部的职能部门将负责制定相

11、关政策和程序，并给业务部提供专业和策略性的指导业务部将负责公司政策和程序的向下传达和执行对业务部及下属业务或运营单元提供职能服务所发生的成本由相关业务部负担,职能部门的关系必须集中以便：实现公司对资源和经营的有效控制制定有效的政策并使其得到贯彻执行明确责任，有效地降低成本、提高质量和效率为给业务部的决策提供优质的支持服务建立基础制定良好的培训计划，以提高支持功能的雇员的技能和为他们的长远发展提供机会,理由,为了有效地集中财务会计、信息技术和其它支持功能，总部职能部门必须：确定建立企业资源规划(ERP)的信息工具来支持多层次的服务需求建立各功能领域的能力和管理技能建立考核总部职能业绩的管理体系,

12、报告关系,运营,研发,业务单元,总部职能部门,运营单元,总部职能,总部职能,总部职能部门,营销,为了保证公司政策在上下得到贯彻执行，公司总部必须对各总部职能进行直接控制。,由于过去总部职能的控制在相当于业务部的层面，业务部（工厂）会抵触新的集中管理体制。因此，高层管理应采取适应措施来对应这种抵触如管理不当，这些总部职能部门可能产生官僚作风，以致业务部会重新试图建立自己的职能体系如果总部职能部门只专注于成本的降低，可能在提供优质和及时的服务方面造成不良影响考核总部职能的业绩和建立有效的激励机制可能会有困难，因为这些一向不是以数据管理的部门，需要大量的事实和效果作为依据,总部职能中心,总部职能部制

13、,重庆人才网,营运部门的组织结构,运营部门,天津/虎门/桥头工厂,外协加工厂,供应链/品质部门,生产基地,生产基地,运营管理部门,获得产品生产加工权负责公司所有产品的生产和质量管理开发生产加工用相关设施和原材料、产成品供给，包括采购、生产、运输等对生产资产和资源的组合进行管理对生产支持保障活动进行管理,营运部门,生产部门,资源部,虎门工厂,天津工厂,品质部门,物流部门,采购部门,桥头工厂,营运总监（副总裁),业务部总经理,供应商管理,公司总部职能部门,运营部门,支持服务,建立营运部的目的是负责合格、按期交货的产品及保证生产效率,董事会,首席执行官,研发部门,运营部门,公司总部职能部门,营销部门

14、,总部职能部制,重庆人才网,组织改革目标,组织结构的选择标准,采用相应的组织结构以实现：促进以客户/市场为中心能够适应产品/市场的多样化能够适应未来的发展策略运用国际行业的最佳实践实现供应链的优化适应行业发展的趋势与公司以往的组织结构相兼容实现公司运用集中管理的目标，为上市准备能够成功地用来实施现代业务流程、业务实践和技术,各业务单元及分公司的组织策略,各分公司或业务部的组织结构策略，能够最好地满足上公司改革的需要和实现它的绩效目标,成为以市场为基础的国际产品公司采用成功的跨国产品公司所采用的、国际投资者所熟悉的组织结构模式实现市场和生产的一体化，发挥公司的竞争优势开发更大的潜力，同跨国产品公

15、司进行竞争实施一个成功的、以行业最佳实践为基础的组织结构模式采用相应的组织结构模式以实现现代的运营流程和业务实践,总部职能部制,重庆人才网,实施将运营/营销和研发分为不同业务部的组织结构需要解决几个关键问题,生产设施互相关联 一些共同的支持服务(比如设备维修，基本设施建设)一直是共享的在费用恰当分摊的前提下，将来这些服务仍然可以共享生产规划协调必须建立一套方法来解决整合产品线中可能产生的冲突必须制定公平合理的、以市场为基础的对各种产品在生产加工厂之间转移的定价建立共享的原材料供应机制管理流程和技能必须建立管理不同生产厂的技能各业务部门必须在近期内建立起解决问题的管理流程销售队伍建设针对不同的客

16、户群体建立销售队伍，所有的销售人员必须具有良好的综合素质,需要考虑的问题,总部职能部制,重庆人才网,营销部门的组织结构,营销部门,渠道部门,营销业务部,经销商、批发商,为公司业务制定远景目标、策略和业务计划获取用于生产的订单和设计方案将产品提炼为具有附加价值的一体化解决方案开发并优化客户网络和分销网络将产品销售给批发商、卖场和零售客户开发并优化零售网络管理支持活动(收费、信用、收款、存货管理、价格管理等),营销部门,建立营销部门的目的是生产，并在大客户、直销、批发、和零售市场上进行分销和销售产品,大客户（世界移动巨头）,卖场、零售客户,直销,董事会,首席执行官,研发部门,运营部门,公司总部职能

17、部门,营销部门,市场部门,总部职能中心及事业部制,重庆人才网,营销部门,大客户部,渠道部,索爱、国内客户组,韩国业务组,其他客户组,零售,礼品,总部职能部门,公司副总裁,业务总监,营销部门(目标结构),大卖场B,大卖场C,市场部,营销部将包含由主要功能部门支持的四个业务部门包含大客户销售、直销、渠道和市场部门,支持服务部门,直销部,市场分析与预测,媒介,品牌策划,总部职能中心及事业部制,重庆人才网,为公司业务发展制定公司产品研发战略规划和目标获取用于研发的市场报告和项目物料研发产品以满足市场需要维护并开发生产设备开发并优化产品的工艺和生产参数研究、开发或者购买新产品和新的加工技术,研发部门,研

18、发部门,设计部门,项目开发,研发部的组织结构,研发部,板房,副总裁,部门总监,项目开发,项目组A,产品设计,项目组B,设计前期,公司总部职能部门,支持服务,板房,设计部,建立研发部门的目的是提供优质的产品设计方案和生产,总部职能中心及事业部制,董事会,首席执行官,研发部门,运营部门,公司总部职能部门,营销部门,重庆人才网,以前，研发项目、板房业务是和工厂管理集合在一起，同处于一个分散的以地理划分的结构之内在新的结构中，设计部、项目部以及板房同时向研发总监汇报工作设计部门将负责提高公司整个产品设计能力板房负责将图纸产品转化为实物产品，并负责向生产单位提供工艺和生产参数研发部门负责与产品研发相关的

19、所有课题，同事为产品工艺改进提供方案,通过建立产品线或项目组的领导来实施改革在整个公司内，按照每条产品线建立定员编制、供应链协调和生产计划的一体化系统建立研发部门与运营部门衔接的管理流程建立以研发为中心的公司内力提升机制可能需要在工厂的基础上共享部分支持部门的职能,与现有结构的主要区别,短期考虑-转型计划,长期期望-将来的状况,一旦ERP系统实施完毕，支持服务将升级为共享财务会计服务中心，并且在整个公司实行服务共享如果业务的扩展有需要，将建立新的研发产品线同主要的国际竞争者建立联系，关注对方研发动态，抢占时机，以适应生产规模的扩大、营销合作或者技术的共同开发,研发部门,在设计研发部门时，我们考

20、虑了公司短期条件和长期需要,总部职能中心及事业部制,董事会,首席执行官,研发部门,运营部门,公司总部职能部门,营销部门,研发部的组织结构,研发部,板房,副总裁,部门总监,项目开发,项目组A,产品设计,项目组B,设计前期,公司总部职能部门,支持服务,设计部,重庆人才网,目 录,1.高层次的组织和管理高层次的组织和管理公司总部和事业部架构组织关系和关键管理流程2.高层次的执行计划3.讨论,重庆人才网,1、在新的组织结构里，公司的各级组织将责任分明，扮演不同的角色,确定公司战略方向和经营目标分配资源 制定公司经营政策提供专业化的管理职能帮助各业务单元改善经营业绩和充分发挥各部门的聚合力创造共同的公司

21、文化和价值观建立协调机制 建立保证实现企业目标的基础设施,业务部/运营单位,各业务单元,最高管理层和总部职能部门,职责,各级组织,制定业务单元策略 获取和分配资源协调业务部和运营单位之间的活动发展业务和创造价值 对企业形象建设做出贡献建立保证实现企业目标的基础设施,实施业务单元的经营目标控制资源的使用编制和改进业务流程最大限度地增加资本收益,各级组织的分工,最大限度增加企业价值,增加销售收入,优化资产使用,有效配置资源,绩效考核,增加投资回报,控制运营成本,组织关系及主要管理流程,2、新的组织结构也将有利于产品生产和市场营销的整合,重庆人才网,目 录,1.高层次的组织和管理高层次的组织和管理公

22、司总部和事业部架构组织关系和关键管理流程2.高层次的执行计划3.讨论,重庆人才网,主要活动任命业务单元和公司总部职能部门副总裁详细设计各业务单元的组织结构和管理流程配置各业务部门的工作人员集中决策和控制风险建立绩效管理报告制度建立绩效报告系统模拟，建立各业务单元的汇报关系 在实施ERP的同时，开始总部职能 中 心共享服务的集中化 按照需要进行调整,实施阶段组织的主要活动,首席运营官,运营副总裁,营销副总裁,研发副总裁,运营部门,营销部门,生产工厂,资源部门,营销部门,渠道部门,设计部门,研发部门,.,.,在实施初期，对各业务单元和公司总部职能部门进行详细的设计和人员的任命,研发部门,财务总监，

23、人力资源总监,实施计划,重庆人才网,目 录,1.高层次的组织和管理高层次的组织和管理公司总部和事业部架构组织关系和关键管理流程2.高层次的执行计划3.讨论,重庆人才网,讨论1CEO的职责和需要的授权,职责在董事会和执行委员会的监督下，全面负责实现公司的经营目标对工作或事项处理做出最终的决定性意见。对既定的制度、工作或事项的指导、修改、指正权。对管辖范围内的工作进行监督、审核、批准或处理。参与对管辖范围外的工作或事项的处理授权工作权限：审批权、决定权、修正权经济授权：日常费用20000元以内；销售订单50万元以下；人事权限：对人员的调动权、分配权、指挥权和评估权，并对部门经理级人员有任免权，日常

24、工资、保险等签署权。,重庆人才网,讨论2-领导关系,集团的分权经营分级管理模式的领导关系为总经理负责制。副总经理分管各自职责范围事务，并向总经理负责，通过总经理进行横向协调。,讨论3-集权与分权关系,投资集权：各所属实体所有投资计划需报集团批准，各实体无权自行和他人合作投资。人事集权：集团所有员工及下属机构主要领导人由集团委派，并遵守集团的人力资源规划及统一的劳动人事制度。下属机构有特殊情况的可向集团提出申请，经批准后独立执行。财务集权：集团及下属实体之间的资金往来、资金筹措、成本核算、预算考核均由集团统一管理、统一对外，遵守集团统一的财务制度。,重庆人才网,讨论4-业务、财务、人事监控模式,

25、总经理办公室,战略管理中心,资产管理中心,人事行政中心,投资管理中心,业务/技术,财务,人事,决策委员会,集团,战略管理中心：行业资讯，市场研究，加强组织的敏感性业务/项目的拓展及审批业务/项目的前期启动及资源支持业务/项目运行的指导监督、执行控制业务/项目的发展方向专业性技术支持，权威性的技术指导投资管理中心：业务/项目的投资管理、资本支持业务/项目的投资回报分析,重庆人才网,财务监控模式,总经理办公室,战略管理中心,资产管理中心,人事行政中心,投资管理中心,业务/技术,财务,人事,决策委员会,集团,资产管理中心：资产管理财务/帐务管理财务人员管理财务规范性监控投资管理中心：投资回报管理审计监察资本运作无形资产管理,重庆人才网,人事监控模式,总经理办公室,战略管理中心,资产管理中心,人事行政中心,投资管理中心,业务/技术,财务,人事,决策委员会,集团,人事行政中心：统一人力资源规划统一人事政策制度统一招募甄选的标准统一的薪酬管理制度统一的综合人事调配统一标准考核评价重要岗位集中人事任免，授权其他岗位的人事任免基于企业战略规划组织人力资源开发培训,重庆人才网,