某著名咨询公司给著名集团管理诊断报告.ppt

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1、上海爱家投资（集团）有限公司管理诊断报告,2011年04月,重要声明,本报告是AAAA项目组基于对上海爱家投资（集团）有限公司（以下简称上海爱家或上海爱家集团）的内部访谈、管理问卷调查、对现有内部资料的分析而提出的对上海爱家集团的内部管理诊断的初步结论。这些初步结论是AAAA进行后续工作的分析起点。在继续工作的过程中，AAAA会不断修正这些初步的思路，并逐渐形成切实可行的适合上海爱家集团的解决方案。本报告旨在分析问题，不针对任何部门和个人。除非特别说明，货币单位均为人民币。,第一阶段工作概述战略管理诊断业务运营诊断管控体系和组织架构诊断人力资源管理和企业文化诊断管理诊断总结及管理提升建议,目录

2、,在上海爱家集团及下属项目公司各级管理人员和员工的支持和通力配合下，咨询项目顺利完成了诊断阶段的工作内容,第1周,第2周,第3周,第4周,管理诊断情况沟通与汇报,AAAA项目组通过深度访谈、资料研究、问卷调查等多种手段全面了解了上海爱家集团目前的管理现状,管理诊断报告,分析与判断,项目组通过对上海爱家集团高层和各部门的相关人员进行为期两周的深入访谈，访谈量达77人次，对集团现状有了较为全面的了解,信息来源：AAAA上海爱家集团项目访谈统计,集团相关人员的访谈集团的发展战略集团业务运作集团管控和组织结构集团人力资源管理现状集团企业文化感想和建议各项目相关人员项目业务管理集团管控和组织结构薪酬考核

3、管理企业文化感想和建议,访谈人数：,访谈内容：,在诊断过程中，AAAA项目组还收集和查阅了大量的上海爱家集团相关文件和资料,同时在全集团范围广泛发放了管理调查问卷，回收181份，有效问卷181份，调查范围覆盖了集团和项目公司各部门、各层级员工，为全面准确地把握问题奠定了良好的基础,您的工作职位属于,信息来源：上海爱家集团管理调查问卷（有效样本181）,您属于,信息来源：上海爱家集团管理调查问卷（有效样本181）,CHOOSE诊断模型,管控组织流程Organization,业务运营Operation,Humanresource,企业文化Culture,战略Strategy核心竞争力Core Sk

4、ill,财务状况Economicperformance,人力资源,企业的运作就是一个不断选择（CHOOSE）的过程，从战略的选择，到根据战略对组织结构的选择，运营模式的选择，人才的选择，然后在逐渐的形成的企业文化中实现企业的业绩,采用CHOOSE模型对上海爱家集团进行全面的诊断,第一阶段工作概述战略管理诊断上海爱家发展历史回顾市场环境趋势分析战略目标和战略定位战略保障体系分析业务运营诊断管控体系和组织架构诊断人力资源管理和企业文化诊断管理诊断总结及管理提升建议,目录,上海爱家投资集团经过十几年的运作，形成了以房地产为核心业务的集团公司，在业界初步形成品牌影响，并创造了良好业绩,1995年,进入

5、建筑施工行业，通过工程承包完成初始积累,正式进入房地产行业，积累了行业经验并锻炼人才队伍,开始打造自有品牌项目，通过浦东生安花苑、上海爱家亚洲花园等项目实现了快速的规模扩张,2000年,2005年,开始跨区域经营，同时在上海、天津、武汉启动多个项目，初步实现跨区域布局,AAAA通过网络资料和访谈整理,生安花苑,爱文大厦,上海爱家豪庭,上海爱家亚洲花园,创业阶段,成长阶段,扩张阶段,2003年开始进行管理提升，适应多项目开发需要,十几年的发展，上海爱家将开发疆域拓展至苏州、武汉、天津、无锡等各大城市，正逐步成为跨区域的集团公司,同时上海爱家集团的高速发展，也获得了社会各界的广泛认可,2004年,

6、2003年,名列上海私营企业百强排名中第七位自1999年至2004年连续6年获得“重合同、守信用单位”获得“中国质量服务信誉AAA级企业”、“上海市企业资信等级AA级”、“上海市文明单位”、“上海先进企业”等荣誉称号,“上海爱家豪庭”获得“港台关注的十佳上海楼盘居住金奖”、“全国人居建筑规划设计方案竞赛”综合大奖、“中国优秀环境住宅设计大赛”综合金奖武汉开发的“上海爱家国际华城”和在天津开发的“上海爱家国际星河”也双双获得中国优秀环境住宅设计大赛综合金奖苏州“上海爱家狮山峰汇”开盘在当地引发争抢高潮，充分显示了上海爱家的品牌实力,2002年,在浦东杨东小区的“上海爱家亚洲花园”相继荣获“首届中

7、国国优秀环境设计大赛”综合金奖、“全国人居经典方案大赛住宅组”综合大奖,2001年,在浦东张杨路开发的“生安花苑”连续获得上海市优质工程“白玉兰”奖、上海市优质建筑工程“浦江杯”奖、浦东新区建筑业协会的“东方杯”优质工程奖，并获得浦东新区商品房预售面积、预售金额、预售套数排行榜三项第一名,1999年,在周家渡旧区改造地块边缘投资开发的“鸿安公寓”，被评为“东方杯”优质工程,上海爱家集团荣获“2006年度上海房地产关注商标（品牌）”,2006年,通过上海爱家近年的业绩，我们不难看出，上海爱家的成功有其内在的必然,团队激情推动前进,仁爱理念与关注品质,创业领导人的正确决策,增长的市场机会,上海爱家

8、过去十几年成功的五大因素,稳健的经营风格,首先，近十多年来，我国房地产行业经历了一个高速发展期，上海爱家抓住了难得的市场机遇,1994-2006年商品房销售收入及其占GDP的比重,1998年23号文件停止住房福利实物分配,自1998年起，中国房地产业进入了持续快速发展的时机，上海爱家集团抓住了房地产业发展的这一有利时机，取得了快速的发展。,其次，创业领导人在企业发展关键时期的一系列正确决策为企业发展指明了方向,1995,2000,2003,2000年，在大多数房地产开发商的投资领地仅限于上海本土的时候，创业领导人提出了“国际化视野，本土化开发”的战略在天津、武汉、西安、苏州等地获取开发机会，开

9、始跨区域发展,2003年进入跨越发展阶段，“上海爱家亚洲花园”、“上海爱家豪庭”“上海爱家国际华城”“上海爱家星河国际”明确塑造上海爱家品牌2004年通过ISO9001：2000质量管理体系认证，提高项目开发和运作质量，塑造企业品牌提出做诚信开发商，做品牌实力企业的目标，促进品牌升级2004年开始强练内功，引进外部咨询机构，定期召开管理研讨会，逐步提升内部管理能力,1995-2000，积累房地产开发经验1998年华安公寓，开始树立自己的品牌形象1999年，积极参与旧城区改造，开发“鸿安公寓”,再次，上海爱家一贯秉承的仁爱理念和对品质的关注，逐步建立起上海爱家的企业品牌,始终以人性化的思想，致力

10、打造建筑人居精品，把建筑品质和生活理念相结合,“仁爱置业，天下筑家”“上海爱家，爱生活”,不断关注住宅的品质和产品本身的价值，提升企业品牌形象,“做品牌实力企业”,同时，稳健的经营风格加强了企业抵御风险的能力，为上海爱家集团打下了坚实的基础,从1998年上海爱家集团正式开发房地产项目起，上海爱家稳健的发展策略，使得上海爱家集团打下了坚实的基础，并有效规避了宏观调控带来的风险,1998,1999,2001,2002,2003,2005,2004,2006,东和大厦,最后，充满激情、相对稳定的团队不断推动上海爱家前进,管理团队中以年轻人居多，塑造了上海爱家充满激情的文化氛围强调内部培养的人才机制，

11、强化职业精神建设，保障了经营团队的相对稳定,上海爱家集团员工年龄构成,信息来源：AAAA根据员工信息统计，统计总人数为219人，为上海爱家集团房地产开发业务在职人员（不含物业、保洁、保安、司机）,上海爱家集团现有员工的平均年龄为33岁其中，73%的员工年龄分布在35岁以下,管理人员在上海爱家工作时间,信息来源：员工调查问卷，统计总人数为32名集团总部和项目公司中高层管理人员,随着上海爱家的快速扩张，现有主要管理团队近半数在上海爱家工作时间超过3年,问卷调查也表明对于公司的成功因素，公司上下的认识比较统一，就是创业领导人有远见，同时抓住了全国房地产市场的需求旺盛所带来的机遇,您认为上海爱家发展到

12、今天获得成功的主要原因在于？,信息来源：管理提升调查问卷（有效样本180）,但过去的许多成功因素与昔日的竞争优势难以成为上海爱家可持续与高速发展的可靠保证,发展动力？,团队优势？,资源优势？,上海爱家持续增长的市场机会,仅仅依靠关键领导人个人的愿望难以给企业带来持久的发展动力企业的发展目标如果不能成为全体干部员工的共同愿望，并通过一系列制度加以明确，企业随时会停步不前而陷入失败的困境,随着企业规模的快速增长，管理方式也将发生根本性的变化，需要一支专业化程度高、具有先进管理理念的人才队伍在小规模阶段曾经行之有效的人才内部培养机制会逐渐暴露出很多问题,原有的资源随着企业的快速发展已经不能继续为上海

13、爱家的进一步跨越式发展目标提供新的营养新的资源还需要上海爱家付出巨大的努力积极争取和进行整合，从一定程度上讲，上海爱家目前尚未获得足够的资源支撑,优质的市场环境？,各项政策的调整对地产企业的操作水平和实力提出更高要求在规范的土地市场和更加严格的贷款审查背景下，企业间竞争将更多的表现为企业操作能力、品牌、服务、信誉等综合实力的竞争,？,第一阶段工作概述战略管理诊断上海爱家发展历史回顾市场环境趋势分析战略目标和战略定位战略保障体系分析业务运营诊断管控体系和组织架构诊断人力资源管理和企业文化诊断管理诊断总结及管理提升建议,目录,近十几年来我国的房地产行业保持快速发展，在宏观环境相关因素的支撑和驱动下

14、，仍将保持长期增长的趋势,从国外数据来看，人均GDP在7000美元以下时房地产会保旺盛势头，而中国人均收入刚刚超过1000美元，房地产总量还将快速增长,我国城市化率不到40%，按2010年达到45%预计，每年将新增城市人口1000多万，按人均住房面积20平方米计算，新增人口一年需要2亿平方米以上的新增住房需求,人民对生活质量的需求提高，一是要增加人均的住房面积，二是要提高住宅环境、住房的性能品质,需求数量和质量的提升将持续拉动房地产业的发展,居民收入增加,城市化进程加快,生活质量需求提高,我国居民消费结构将随生活品质提高发生变化，更多的收入将用于房屋的购置上,消费结构变化,房地产的需求稳步增长

15、,我国房地产行业具有良好的成长性，在未来的20年内将有着持续稳定的发展,同时在国家稳健的宏观经济调控政策下，GDP保持平稳的增长也将支撑房地产行业的平稳增长,单位：亿元,19962010年我国GDP总量以及增长率,备注：1996-2005年数据来自国家统计局，2006-2010年GDP平均增长率来自国务院发展研究中心的预测,由于2004年以来国家对经济发展过热的迹象采取了紧缩的宏观调控政策，在”十一五“期间，国家将继续采取财政和货币”双稳健“的宏观经济调控政策，GDP将保持平稳的增长状态。,资料来源：国家统计局，AAAA管理咨询研究,然而在大势看好的情况下行业外部的战略环境也发生了一些新的变化

16、，带来一系列新挑战，对上海爱家也产生了多方面的竞争压力,上海爱家集团面临的外部环境,来自土地政策的压力来自金融政策的压力来自住房政策的压力来自规划限制政策的压力,来自境内外房地产大鳄的竞争：传统大鳄：万科、中海、顺驰、绿地、金地、珠江、富力、世纪金源、招商、天鸿、万通新进入者：中粮、凯德置地,来自政府管控的压力拆迁政策对拆迁的影响压低房价对市场的影响改变交易方式节省能源的强制性规范开发过程的制度安排,来自市场的竞争压力：产品性价比越来越高品牌建设越来越重要策划、设计、建设、营销、客服全面竞争客户对产品和服务的要求更加挑剔,近年国家针对房地产行业连续出台了一系列调控政策,不难发现，这些政策的出台

17、不但会抑制房价上涨过快的势头，还将改变行业的商业环境和竞争态势,从行业发展环境看，上海爱家集团面临新的机会和挑战,挑战,机会,行业吸引力增强巨大的市场规模、良好的增长前景，创造了房地产业长期可持续的、广阔的发展空间商业环境逐步改善为了规范房地产业的发展，国家出台一系列政策措施，改善了房地产的商业环境跨区域发展恰逢其时随着土地招拍挂方式的推行，地区壁垒逐步被打破，有利于跨区域的发展,土地供给政策变化对土地供给的调控和获取方式的市场化，将提高土地获取的成本和资金需求资本市场预期变化近期对房地产的一系列调控影响资本市场对中国房地产企业的预期，增加了融资难度行业竞争升级优势企业的跨区域整合和扩张加剧行

18、业竞争，提高了对项目运作能力的要求,在面对这些机会和挑战的时候，上海爱家集团需要重新审视自己的优势和劣势,劣势,优势,房地产专业人才并不充足，成为未来快速发展的一个瓶颈公司管理水平难以适应快速的区域扩展规划设计方面能力不足，以前的经验没有得到很好的积累公司在投资决策、项目定位等环节的能力有待提高,在业内有一定的知名度，并得到了认可初步积累了跨地域开发的运作经验具备一定的资产规模，也有一定的资金实力在上海地区有成功的楼盘销售经验在上海地区有着良好的政府关系,房地产企业之间的竞争更趋激烈，产业集中度正在缓慢提升，那些没有核心竞争力的企业面临生死考验,区域性,SOHO中国,陆家嘴,合生创展,万科,区

19、域核心型房地产公司,世纪金源,区域中小型房地产公司,碧桂园,销售额,富力,金地,？,大,小,全国,区域,北京海开,长春房地产,上海永龙,上海中凯,城镇小房地产公司,首创,当代,万通,?,我国房地产企业的分类示意图,全国大型房地产公司,全国大型房地产公司业务范围遍布全国主要城市，销售额10亿以上,区域核心型房地产公司业务范围主要在某一区域展开，是区域内核心房地产公司之一，销售额10亿以上,区域中小型房地产公司业务范围主要在某一区域内，销售额2-10亿,城镇小房地产公司在区域某一地区开展业务，销售额在2亿以下,中海,地产企业之间的竞争也逐步走向对项目运作及更高层次的战略管理的竞争，由此对地产企业自

20、身的专业化运作提出了更高的要求,政策的调整对企业操作水平和实力提出更高要求竞争不完全是产品竞争，更多的表现在企业的操作能力、品牌、服务、信誉等综合实力上房地产企业要规模化扩张，必须坚持专业化发展道路,政府资源运作型,项目专业运作型,房地产公司更多通过政府关系运作获取低成本土地资源来盈取暴利，实现快速扩张在房地产运作过程中，更重要的是拿地，再通过土地的开发或转让获取超额利润，项目运作能力不是最核心的竞争能力,第一阶段工作概述战略管理诊断上海爱家发展历史回顾市场环境趋势分析战略目标和战略定位战略保障体系分析业务运营诊断管控体系和组织架构诊断人力资源管理和企业文化诊断管理诊断总结及管理提升建议,目录

21、,面对挑战，应该说上海爱家集团的长远总体方向是明确的，在近年的发展中也看出上海爱家在进行自己的战略提升与调整，并采取了一系列的积极行动,国际化视野：以国际化先进的项目开发、管理手段，掌控项目本土化开发：以本土化的开发手段，实施项目,战略方向,响应市府号召，积极参与旧城区改造，建立良好的政府合作关系 2000年起走出上海，进行跨区域项目开发 2004年公司通过ISO9001国际质量体系认证不断提升产品质量 注重提升公司与产品形象与品牌 形成了独特的企业理念：仁爱置业，天下筑家。,战略行动,资料来源：内部资料分析,尽管上海爱家集团已经有了明确的长远发展方向，但是缺乏清晰和具体的战略目标与战略实施方

22、案，发展过程中上海爱家仍然存在着诸多困惑,战略目标的设定合理吗？,战略规划方案的制定完善吗？,战略如何实施操作？,哪些属于关键的战略措施？,如何使战略措施落到实处？,怎样保证对战略实施过程的有效监控和及时调整？,？,？,？,？,？,？,从内部调研可以看到：绝大部分人员还是认为上海爱家集团目前的战略模糊会危机到今后公司的生存和发展，战略需要进一步的明晰,您是否同意“如果不进行战略明确，会危及上海爱家未来的生存和发展”的说法？,信息来源：管理提升调查问卷（有效样本179）,公司追求的利益点在哪里，公司可持续发展的地方在哪里，自己也不是很清楚，做事没有方向，只好做个执行者上海爱家都是靠李总个人的决策

23、来发展的，可是光靠一个人的想法也错过了很多机会没想过这个问题，这是老板考虑的,高管访谈,因此上海爱家仍需要进一步明确和细化集团未来的战略管理体系,战略目标,愿景使命,战略选择和战略定位,集团战略目标,战略实施路径和战略行动措施,战略性资源,我们未来要成为一个什么样的企业？我们企业存在的价值是什么？,对于未来发展的速度和达成标准？我们在行业的地位和影响力？,我们要做什么业务，不做什么业务？我们的业务盈利模式？,有什么样的路径可以实现战略目标？我们通过什么途径实现的战略目标？,我们的战略需要什么样的资源支持？我们如何去获取这些资源？,首先在企业愿景和企业使命方面，还没有形成明确的文件性描述，缺乏指

24、导性价值,战略框架,愿景和使命,愿景：上海爱家集团未来要成为一个什么样的企业？使命：上海爱家集团存在的价值是什么？,上海爱家现状,愿景：建设上海住宅产业龙头企业？使命：仁爱置业、天下筑家？,从国内知名房地产企业的愿景描述来看，普遍强调企业关注的业务领域和未来要在该领域达到怎样的实力目标,金地,顺驰（2002）,合生创展,万科,顺驰（2005）,复地,首创置业,万达,中海,在选定区域的房地产业做绝对第一和市场领导者,强调独特定位,强调区域,强调社会价值,以品质提升价值，做中国最受信赖的地产企业,强调业务领域、规模实力,强调业务领域、规模实力,做新生活引领者,成为中国房地产行业领跑者,成为中国房地

25、产行业毫无争议的第一,做中国房地产业的领跑者，用自己的行动开创中国房地产诚信务实、自尊自强的新风尚,强调业务领域、规模实力,强调社会价值,成为全社会最受尊敬的房地产企业之一,强调业务领域、规模实力,国际万达，百年企业,与时俱进，预见性地满足客户、员工、股东、公众现实和潜在的需求，致力于成为中国地产行业的领先者,强调区域、规模实力,股东满意、客户满意、高效的流程、员工满意,强调结果,强调终极目的,从国内知名房地产企业的使命描述来看，普遍从客户、投资人、员工、社会的角度出发，阐释企业存在和发展的根本理由和责任,强调结果,创造生活新空间,强调服务客户,金地,顺驰,优质生活、完美体现,合生创展,建筑无

26、限生活,万科,造宇内无上精舍，圆世人安居美梦,强调服务客户,强调结果,共创理想空间,强调社会责任,复地,首创置业,共创财富，公益社会,万达,来源于社会，服务于社会,华远,强调社会责任,其次公司总体的战略目标不够清晰，特别是财务目标不清晰,战略框架,战略目标,上海爱家未来5年的发展目标是什么？未来发展的速度和达成标准是什么？,上海爱家现状,没有明确的长期发展目标；达到什么样的销售规模，利润规模，市场占有率达到多少，都没有明确的说明；,集团对于未来的发展战略目标描述还有待于进一步细化，进一步提高集团员工对未来战略目标的认同程度,成长性目标每年的开发量及其增长率每年的销售收入及其增长率每年的市场份额

27、及其增长率每年的资产及其增长率效益性目标投资收益率销售利润率净资产利润率目标细分化按业务种类按地域,您是否清楚上海爱家集团未来三年的发展战略目标？,信息来源：管理提升调查问卷（有效样本180）,战略目标的确定可以区分为长期目标和短期目标，形成清晰的战略发展阶梯,利润,住宅开发是上海爱家的主要收入来源，要达到多少销售额？利润多少？核心产品，如何提高竞争优势？我们准备重新开发哪些客户？,我们应该进入/扩张哪些新产品？大型住宅社区？商业地产？大型建筑联合体？我们什么时候进入新业务？新业务的速度、财务目标？,未来业务的格局怎样？财务指标？市场指标？竞争力状况？资源状况？,阶段1近期目标现有业务达到的目

28、标,阶段2中期目标新兴业务达到的目标,阶段3长期目标未来业务达到的目标,时间(年),再者上海爱家基本确定了以住宅地产开发为主业，但是对于产品定位、区域定位、业务组合以及盈利模式等都没有清晰的界定,战略框架,战略选择和战略定位,我们要做什么业务，不做什么业务？我们的业务盈利模式是什么样的？,上海爱家现状,对细分市场的介入以项目选择为主，没有进行产品吸引力和内部资源匹配分析；区域的拓展投资分析不足，机会导向而非战略导向运作方式依赖原有项目经验，对未来拓展市场所投入的资源较少,对于未来的房地产产品定位，多数员工和高管认为要根据拿地的实际情况多种业态并举，这其实反映出公司高度的市场适应性导向，表现为对

29、产品定位的不确定性和对产品形式的被动选择,您认为集团未来的房地产产品定位应该是:,信息来源：管理提升调查问卷（有效样本180）,您认为集团未来在商品住宅领域的定位是:,信息来源：管理提升调查问卷（有效样本180）,房地产开发业务的区域定位大致清晰，但也未形成完全一致的意见，这种情况都是由于缺乏明确的战略规划并进行有效的宣贯造成的,您认为集团在房地产发展重点区域上的选择应该是:,信息来源：管理提升调查问卷（有效样本179）,在进行土地的储备，外地的一线城市，发达的二线城市作为发展的区域，在上海会考虑周边的区域（比如南汇），也不排除在市区拿到性价比高的项目在哪里拿地，拿地的标准是什么？我不清楚逐步

30、发展上海、武汉、天津区域中心，还有去新疆还是内蒙发展的想法,高管访谈,AAAA认为应按照业务吸引力和业务竞争力分析模型对上海爱家的业务进行初步选择和定位，从而确定上海爱家的业务组合模式,业务市场吸引力和业务竞争力分析模型,市场吸引力,业务竞争能力,强,中,弱,高,中,小,3,9,6,0,3,6,9,人才储备评估,融资实力评估,公关能力评估,融资创新能力,自有资金状况,企业融资能力,项目运作人员能力,政府资源状况,公关人员能力,设计人员能力,工程管理人员能力,企业实力评估,是否具备能力,补充实力,进入市场,不具备,具备,并结合外部市场的变化特点和上海爱家现有的资源能力，从而明确业务发展战略，有选

31、择有计划进入相关业务领域,在战略实施路径方面，需要充分考虑房地产行业现状和未来发展趋势，结合集团自身的资源能力，合理进行部署,某公司战略实施路径示意,由于缺乏长期的战略目标，必然导致现有的资源储备无法应对上海爱家的战略发展需求,土地储备,土地储备规划性有所欠缺，异地项目土地储备缺乏延续性,资金储备,人才储备,融资渠道相对单一，完全依赖银行贷款的方式，未来资金持续供给风险尚存,现有的核心管理人员和专业技术人员不能满足未来战略的需要,战略目标,愿景使命,战略选择和战略定位,集团战略目标,战略实施路径和战略行动措施,战略性资源,上海爱家现状,土地储备方面，上海爱家集团现有土地储备严重不足，异地项目土

32、地储备缺乏延续性,上海爱家以前的土地获取都是通过协议转让获得的，缺乏通过拍卖获得土地的经验,土地获取经验,天津项目进入收尾期，但是没有新的土地储备,异地项目缺乏延续性,上海爱家土地储备状况,资金储备方面，融资渠道相对单一，完全依赖银行贷款的方式，未来资金持续供给风险尚存,上海爱家集团融资手段比较少，没有其他金融工具，只有银行贷款方式,融资手段单一,由于到各区域开展业务，当地银行关系尚未建立信任关系，因而子公司的融资能力都比较弱，无法离开集团公司的支持,区域子公司融资能力弱,在不影响公司发展前提下应尽量控制银行贷款额度，减轻负担，拓展多元化融资渠道,拓展多元化融资渠道,上海爱家集团融资状况,人力

33、资源储备方面，集团现有的核心管理人员和专业技术人员还不能满足未来战略的需要,您认为集团目前最稀缺的人才是？,信息来源：管理提升调查问卷（有效样本180）,首先，集团现有的核心管理团队综合素质有待提高,由于缺乏合适的项目负责人，项目上副职挂帅现象非常普遍重要项目负责人缺乏专业性不足,其次，与行业内优秀房地产开发企业相比，集团房地产开发领域的专业人员存在不足,在专业人员中，没有建筑设计类人员，拥有房地产开发经验及管理能力的综合性项目管理人才严重缺乏,以万科为例，2005年，万科房地产开发系统共有员工1924人，其中，营销、工程技术、建筑设计等专业人员1321人，所占比例为68.7%,上海爱家房地产

34、业务专业人员构成,万科房地产专业人员数量及构成,注：以上人员不包括物业管理人员,第一阶段工作概述战略管理诊断上海爱家发展历史回顾市场环境趋势分析战略目标和战略定位战略保障体系分析业务运营诊断管控体系和组织架构诊断人力资源管理和企业文化诊断管理诊断总结及管理提升建议,目录,战略保障体现在两个方面。第一方面，要对战略制定、战略执行到战略评估进行系统管理,企业战略管理流程示意图,集团总部决策层,集团总部战略规划部门,战略业务单元,环境分析,环境分析,方向性指导,起草战略,评价战略,分配资源,资源分配具体化,计划预算,评价预算,调整整体预算,核定预算,监控和评估,战略实施,计划预算,战略设想,宏观指导

35、,目前上海爱家的战略管理职能还不完善，缺乏相应的战略管理部门或者岗位,系统的战略分析功能缺失,持续的战略制定、战略维护、战略控制工作空白,上海爱家战略管理存在的问题,无法有效的为职能战略业务战略提供支持,某房地产企业战略发展部门的职责范围,把握国家宏观经济政策，进行相关固定资产投资政策研究、土地政策、金融政策、房地产和住房公共政策的研究及信息收集，分析和评估宏观经济和行业发展对公司造成的影响，发现主要发展机会与主要风险分析公司的经营现状以及各业务单位在行业内的地位、优势与弱点,对公司已进入和将要进入的区域细分市场和相关物业市场作出市场状况的分析收集国内外地产界先进企业资料，总结先进经营理念、管

36、理体制、管理方法，提高内部管理水平,为公司提高核心竞争力和管理、技术创新提供建设性意见协助公司领导组织制定公司的中长期发展战略和年度发展规划,定期提供战略分析研究报告，对业务单元部门战略制订提供有效支持负责房地产项目所需的土地、资金资源的计划与整合负责房地产投资项目的收集、立项、可行性论证、项目评估；协助项目谈判与实施，跟踪投资项目进展负责公司重大房地产投资项目的前期项目定位策划工作，参与项目实施过程中重大事项的管理监督工作建立行业和区域市场研究的数据库承办公司领导交办的其他工作,因此战略的制定过程不够规范，还停留在商业直觉和经验为主的阶段，而上海爱家的发展阶段已经到了需要理性、规范系统地实施

37、战略管理的阶段,企业内外部信息搜集,专业战略分析人员进行企业内外部环境分析,专业战略分析人员进行战略备选方案的设计,高级管理层进行战略方案的选择决策,战略定位/战略规划/战略决策的产生,决策层对信息进行简单的个人处理,战略分析工具,战略设计工具,战略选择工具,非系统地加工,商业直觉经验判断,系统分析与科学决策,粗略分析与经验决策,当前的决策方式,同时上海爱家没有制定出可执行的战略方案和战略计划，更没有将战略方案和战略计划文件化，从而无法使战略按照时间的顺序进入执行环节,关键措施1,关键措施2,关键措施4,关键措施3,关键措施5,某公司战略计划示意,在战略执行过程中，年度经营计划需要和战略目标紧

38、密结合起来,上海爱家集团2007-2010年发展战略规划,2007年年度经营计划,分解,并制定相应的财务预算来保证战略目标得以实现,销售收入预算销售量和销售价格预算货款回收计划销售收入预算,销售成本预算销售成本预算直接人工预算直接材料预算建安成本预算,期间费用预算销售费用预算开发费用预算管理费用预算财务费用预算,损益预算损益预算表,现金流量预算现金流入预算采购支出预算资本性支出预算,资产负债预算资产负债预算,融资计划融资计划表,归还贷款计划归还贷款计划表,公司年度经营计划,公司年度经营计划,第二方面，上海爱家目前还没有形成系统的职能战略来保证集团战略的顺利推进，对于内部的能力和竞争优势分析不够

39、清晰，从而无法有效规避项目投资风险,1财务融资战略,2人力资源战略,3技术研发战略,4投资开发战略,5采购供应战略,财务融资方面,房地产企业财务融资战略,上海爱家集团现状,差距,资本运作规划：收集理解相应范围的金融和资本市场的特点与未来走向资金预算管理：评定投资优劣，根据经营情况安排款项，制定资金支出预算融资管理：根据集团战略以及集团的资金结构和债务比率，确定恰当的融资方案资金管理：处理所有的与公司的短期资金有关的决策风险管理：建立完善机制，并通过合法手段，保护公司经营活动免受不可预见的事件影响财务机构管理：明确财政部门职能和职能范围界定，提供支持的信息系统,资本运作规划：没有部门负责此方面业

40、务，临时应对资金预算管理：尚未建立完善的预算体系融资管理：有对应的融资方案，但融资与战略规划没有深度结合资金管理：基本可以满足集团的短期资金要求风险管理：尚未建立明确机制防范经营风险财务机构管理：有明确财务部门职能和职能范围界定，但支持的信息系统缺失,1,人力资源方面,核心人才规划：根据企业的要求，规划规划未来核心人才绩效考核：通过有效评估员工的业绩，正确地分配薪酬、有效地管理发展计划以及正确地提拔和安置员工薪酬激励：提供不同形式的补偿，诸如现金、提拔、表扬、机遇、学习机会、保障、责任感、尊敬和与同事的友谊专业人员管理：建立能够加强技能、增加提拔机遇和职业道路的机制员工关系管理：在管理人员和员

41、工间建立良好的协作氛围人力资源管理机构管理：集中的人力资源部门，明确职责和并赋予相应权力,房地产企业人力资源战略,上海爱家集团现状,差距,核心人才规划：更多的是根据短期经营要求安排管理人员的流动，缺少规划绩效考核：绩效考核不能有效支持战略及年度经营计划薪酬：缺乏科学、系统、规范的薪酬管理体系和制度管理技术人员管理：培训机制不够健全，职业道路单一员工关系管理：管理人员和员工间建立良好的协作氛围良好人力资源管理机构管理：人力资源部门仍处于初级的人事管理阶段,2,技术研发战略方面,房地产企业技术研发战略,上海爱家集团现状,差距,产品研发规划：收集关于目前的和未来的产品和技术发展的信息，根据集团发展需

42、要进行产品研发新技术管理：主要的决策包括在流程和产品的更新方面，是领先还是跟随竞争对手，鉴别领先战略和跟随战略的利益和风险，以及确保公司所选择的技术战略与经营战略的一致性技术研发管理：规划如何通过内部的努力或者外部的来源获得相应技术外部研发设计机构管理：通过确定技术研发机构，鉴别在不同价值链环节的不同的技术研发需求，为技术研发分配足够资源并配以完善的决策流程,产品研发规划：尚未建立与集团发展战略相适应的研发规划新技术管理：没有结合集团战略确定技术战略技术研发管理：没有明确的战略指导技术研发道路外部研发设计机构管理：没有提出设计院联盟战略构思，技术研发决策流程尚不完善,3,投资开发战略方面,房地

43、产企业投资开发战略,上海爱家集团现状,差距,投资规划管理：根据目标市场和顾客，明确企业的投资重点投资决策管理：系统搜集目标市场的相关信息，建立高效的决策流程保证决策的及时性和准确性质量管理：通过良好的合作机制，在开发各个环节确保最后的产品质量成本管理：通过适当体系在价值链各个环节明确并达成目标成本流程制度管理：不断更新现有业务流程，将开发过程的经验通过流程制度转化为企业自身固化的知识,投资规划管理：还没有明确的投资方向和投资重点投资决策管理：信息收集、分析尚不够准确，决策效率偏低质量管理：没有可以持续改善的质量管理体系成本管理：尚未在价值链各个环节贯穿成本意识，目标成本达成率较低流程制度管理：

44、已着手建立流程制度，但是体系化建设不足,4,采购供应战略方面,房地产企业采购供应战略,上海爱家集团现状,差距,采购信息管理：及时系统的了解市场上与开发相关的生产要素的信息供应商管理：选择、评估和发展优秀可靠的供应商，与供应商和分包商保持良好关系，提高决策效率采购质量管理：通过确定正确的质量规范标准并建立控制质量的流程，保证采购物品的质量采购机构管理：在采购中建立符合企业的集分权措施，通过完善的流程体系协调好采购与其他开发业务环节的关系采购体系建设：通过建立全面的采购物流体系，保持和更新所有的记录和正确地处理采购问题所需要的信息,采购信息管理：对于市场信息收集、分析滞后供应商管理：尚为建立完善的

45、供应商数据库，决策效率低下采购质量管理：建立了初步的质量规范标准和控制质量的流程，但不完善采购机构管理：集分权尚不完善，缺失完善的流程体系协调采购与其他开发业务环节的关系采购体系建设：尚未建立全面的采购物流体系，信息流不够顺畅,5,第一阶段工作概述战略管理诊断业务运营诊断管控体系和组织架构诊断人力资源管理和企业文化诊断管理诊断总结及管理提升建议,目录,房地产的业务环节涉及投资策划、规划设计、工程管理、销售服务等多个环节，根据房地产价值链价值法则：利润贡献和风险从前端向后端逐级递减,越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个房地产开发项目的利润贡献越高,越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对

46、整个房地产开发项目的利润实现有重要影响,价值链中段是整个房地产开发项目的成本控制区间，决定了利润的最终实现大小,调查问卷反应出，集团未来应该着重提升在产品策划、投资决策、工程管理等环节的专业能力和管理水平,信息来源：管理调查问卷（有效样本集团总部和项目公司中高层管理人员30人）,您认为集团在房地产价值链上应该重点关注哪个环节？,第一阶段工作概述战略管理诊断业务运营诊断投资策划规划设计工程管理成本管理招标采购营销管理物业管理财务管理管控体系和组织架构诊断人力资源管理和企业文化诊断管理诊断总结及管理提升建议,目录,上海爱家集团目前缺乏详细的投资机会研究，项目策划方案也不完善,拿地环节研发深度不够，

47、更多的是依靠机会；没有详细的项目规划报告；没有编制详细的可行性研究报告。,策划方案不完善；没有经济分析和评价；方案受后期销售、变更的影响。,投资机会研究,项目策划方案,策划体系缺失,拿地环节研发深度不够，拿地到现在没有做过真正意义的可研报告；公司还没有做出科学的管理体系，只有市调报告，没有未来的市场预测和分析。,管理人员访谈,一个健全的整体策划能力应当在投资机会研究和项目策划两方面不断加强,整体策划能力,项目策划,投资机会研究,初步可行性论证和详细可行性论证：是在分析项目在技术上、财务上、经济上的可行性后作出决策的关键步骤。实施方案：是建立在前面的研究基础之上的具体实践方案,主要任务是对投资项

48、目或投资方向提出建议，即在一定的地区和部门内，以自然资源和市场的调查预测为基础，寻找最有利的投资机会。,主要内容,解决的问题,为决策者提供投资机会的分析研究，解决能不能开发的问题,作用和意义,对整个公司和项目起到了指导作用，对利润的贡献很大,估算精度,费用比率,投资估算的精确度为30%,初步可行性研究阶段投资估算精度可达20%；详细可行论证投资估算的精度在10%,解决的是“怎样做”的问题,一般占总投资的0.2%0.8%,约占投资的1.0%3.0%,对整个项目起决定性作用，对利润贡献最大,投资机会研究和项目策划的全过程是一个非常全面和细致的工作，要求整个公司的各相关部门通力协作，对技术上和经验上

49、的要求非常高,整体策划能力,项目策划,投资机会研究,市场调研,市场分析,竞争地位调研,开发土地调研,市场环境调研,市场特点调研,消费者调研,促销情况调研,地产信息调研,专案调查调研,楼盘销售信息分析,客户分析,楼盘业主反馈分析,促销情况分析,地产信息分析,方案设计与优选,经济分析与评价,编制可行性研究报告,研究报告评审,编制可选方案,比较分析,推荐最优方案,财务评估,不确定性分析,建设规模的确定,资源供给,环境影响,开发组织机构,开发建设计划,经济效益分析,结论及建议,建设必要性评估,方案评估,建设条件评估,项目效益评估,项目投资决策,集团中高层管理人员已经认识到，必须加强项目策划工作，减少项

50、目策划定位反复,信息来源：管理调查问卷（有效样本集团总部中高层管理人员10人）,您认为集团在项目策划环节的主要问题是,第一阶段工作概述战略管理诊断业务运营诊断投资策划规划设计工程管理成本管理招标采购营销管理物业管理财务管理管控体系和组织架构诊断人力资源管理和企业文化诊断管理诊断总结及管理提升建议,目录,上海爱家集团在规划设计方面主要存在以下两个问题,缺乏专业的规划设计管理人才，对规划设计的关键环节把控不足,2,1,缺乏规划设计管理部门,首先，上海爱家集团缺乏专业的设计管理部门，设计方案的评审缺乏主要责任部门,副总裁,总裁办,财务部,人力资源部,行政部,招标采购部,法务合约部,成本部,营销部,工