某企业财务管理诊断.ppt

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1、1,财务管理诊断,2,财务管理诊断导读,存在问题,建议,概述,附件,3,历史地看，集团自2001年开始，财务管理工作有了较大的改进，取得了一定成效,财务组织,财务人员,财务制度,会计委派,全面预算,会计核算工作分三产、工业及结算，会计核算与财务管理职能不分,总体素质较低，缺少培训,制度简单，内容不全面,下属企业的财务人员归所在单位管理，对所在单位领导负责,未实行预算管理，无预算制度,财务组织：财务管理职能得到加强，尤其是加强了预算、跟踪管理、财务分析等管理职能财务人员：通过引进一部分高素质的人才壮大了财务队伍的力量，通过培训一定程度上提高了财务人员的素质，财务人员的观念也有了较大更新财务制度：

2、在原来基础上对制度进行了补充，内容更加全面会计委派：通过会计委派加大了财务人员的责任从而加强了对下属公司的财务监督全面预算：通过预算管理使各责任单位更加明确了奋斗目标，也增强了成本费用控制的意识，一定程度上降低了成本费用,2001年以前的状况,取得的成效,三产、工业及结算统一为会计核算部，财务管理职能与会计核算职能分开,随着新的财务领导人的上任，财务人员也进行了更换，同时加强了培训,增加了委派人员管理制度，增加了财务管理细则，对其他内容进行了丰富,对下属企业的财会部门负责人、主办会计由总部直接委派，统一管理,对总部和下属子公司试行预算管理,2001年至今采取的措施,资料来源：员工访谈,4,三次

3、创业要求集团加强财务管理，提升企业价值,企业变革必须建立完善创新的财务管理体系，其目标是：实现财务管理系统对业务流程的动态监控资金的有效利用成本的持续性降低资产的有效利用财务信息及时、准确反映提供部门及员工绩效考核依据动态分析与业务过程修正,财务管理是企业经营管理的核心，它贯穿于企业一切经营活动的始终对AC来说，财务管理水平的提升对于集团未来在资本市场上的运作、集团的长远发展具有重大而深远的意义,5,加强财务管理必须建立与母子公司管理相适应的、完善的、有机的财务管理体系,控制效果,会 计 核 算 体 系、信息系统,成本管理,资产管理,目标成本责任成本,成本分析,预算定额,预算执行信息,资金使用

4、,资金风险效率信息,授权内审,资金使用,资金使用信息,核算控制,执行控制,分析评价,考评调控,计划,全面预算管理,构建以基于业务流程的会计核算体系、信息系统及内部控制体系为基础，以全面预算管理为中心，以资金管理、资产管理、成本管理等为枢纽的财务管理体系。强化计划、执行控制、分析评价、考评调控动态循环过程，实现财务管理对经营活动的全面管理，实现企业价值最大化,业 务 流 程,资金管理,资产价值变化,变动及效用分析,6,财务管理诊断导读,存在问题,建议,概述,会计信息,全面预算,资金管理,其他,附件,7,会计信息质量不高，难以为集团的管理决策提供有力支持,分析,数据,信息,决策,会计核算工作面临的

5、首要任务-为决策分析提供有用信息,42.13%的员工认为公司会计核算不能充分为决策提供信息支持,调查发现：目前的审计工作主要在于核实资产、利润的真实性，审计中发现的虚假财务信息现象很严重，甚至有些企业前一次的问题没有解决，又发生了新的财务信息失真现象，下属企业上报虚假利润的情况屡禁不止。,资料来源：调查问卷、员工访谈,8,会计信息质量不高的主要原因在于：,财务管理制度体系不健全、内容不完备，导致财务管理工作缺乏统一的规范,集团现有财务人员的素质难以适应财务管理工作的要求,会计实务工作尚存在很多不合规之处,集团缺乏统一的会计信息平台，难以实现财务信息的实时监控,会计委派尚未起到实际控制作用,目前

6、内部审计效果一般，没有发挥完善内部控制的作用,考核指标的制定方式不合理是下属公司造假的诱因,9,目前集团财务管理制度体系不健全、内容不完备，导致财务管理工作缺乏统一规范，难以保证会计信息质量,会计法预算法审计法公司法,企业财务通则企业会计准则分行业财务制度分行业会计制度企业会计制度,会计核算办法资金管理制度固定资产管理制度应收账款管理制度存货管理制度投融资管理制度预算管理办法费用管理制度财务分析制度内部审计制度,第一层次：法律依据,第二层次：法律规章、行业财务会计制度,尚未制订,需要完善,第三层次：公司财务管理制度、办法,体系健全、内容完备的财务管理制度是财务管理工作的基础，是科学管理的前提,

7、10,表现一：集团会计核算办法与财务管理制度交织在一起，内容不完善，对具体会计工作的规范性差,3、账务处理程序、会计账簿和会计账套规范,2、会计科目设置及使用说明,4、结账及报表编制和合并报表编制程序,1、会计政策及会计估计的选择、变更,5、会计档案管理,6、会计工作交接,会计核算办法,会计核算办法应包含内容,存在缺陷,管理手册中财务管理与会计核算部分混杂在一起，具体内容没有明确规定,访谈记录：以前没轮岗过，交接手续不知该怎么做，在这过程中都或多或少的暴露出问题。,集团无严格的会计制度和会计政策，下属企业很难操作,会计信息失真，由此而产生分析数据的失真，可能导致决策失误,资料来源：AC资料、员

8、工访谈,11,表现二：集团只在财务管理制度中对财务报告作了简单规定，没有形成明晰的、规范的财务报告制度，可操作性差,报告制度应包含内容,报告组织程序,报告内容结构,报告质量标准,报告标准,财务管理制度中的规定,下属企业每月（季）后天内报财经委，年报按财经委规定上报,存在缺陷,没有规定集团合并报告的上报时间，组织程序过粗,规定了十张相关表格，季度报告要有分析报告和现金流量表，披露重大事项,内容笼统、不明晰，没结合子公司业务区别对待,财务管理制度对此没有做出任何规定！,没有建立健全科学的财务报告制度，下属企业的报告标准、质量标准和内容一刀切，不符合成本效益原则和重要性原则！,没有结合子公司情况规定

9、有用性与重要性标准,没有划分绝对性报告与限制性报告标准,资料来源：AC资料,12,表现三：集团只在财务管理制度中对预算管理作了简单规定，没有形成系统、规范的预算管理制度，操作性差,预算制度应包含内容,预算管理组织体系,预算编制内容,预算编制程序与方法,预算考评,预算控制与反馈,预算调控,财务管理制度中的规定,总部和各单位应设预算管理机构，人员由相关部门负责人组成,存在缺陷,没有规定权责,预算管理内容包括收入、成本、费用、利润、投资,内容不完整,奖惩兑现,各单位做好预算后报总部研究，然后按确定的预算方案制定落实,规定不具体,财务管理制度对此没有做出任何规定！,没有建立健全的全面预算管理制度，必然

10、导致总部战略与政策的实施缺乏保障，降低了决策管理的科学性与高效性！,资料来源：AC资料,13,集团现有财务人员的素质难以适应财务管理工作的要求，导致会计信息质量不高,总部财经委人员学历结构图,访谈发现：针织公司共有财务人员16人，只有2人有会计师职称，还不是通过考试取得的。财务负责人也没有会计师职称，还有4人无会计证。,“我们这里成本核算搞是搞起来了，但是由于人员素质差，经常会出错”。,财务管理功能的发挥需要有高素质的财务人员，目前的财务人员的素质严重制约了财务管理功能的发挥，从而不利于企业的发展,集团所有财务人员的学历结构图,截至2003年6月25日为止，集团共有财务人员572人，其中助理会

11、计师以上职称的人员305人，仅占总人数的53%，中级以上职称的145人，占总人数的25%。,访谈记录：我觉得财务方面的人才，尤其是精通财务的人才在整个集团都较少，人员配置与企业发展不协调，专业素质低。,资料来源：AC资料、调查问卷、员工访谈,14,会计实务工作尚存在很多不合规之处，降低了会计信息质量,下属公司会计账簿设置存在不合规的现象,访谈记录：集团大多数企业，都有两套账，大概50%的企业有。,少提固定资产折旧,财务报表：影视旅业公司总资产24亿元，固定资产比重很大，未计提折旧，土地使用权也未进行摊销。,会计核算方法,访谈记录：下属子公司进行会计岗位轮换时发现很多会计处理方法不一致的问题，比

12、如对于预提、待摊的处理方法不一致。,访谈记录：会计档案管理薄弱，有的时候很难找到业务发生的原始记录，找资料象是在“考古”。,访谈记录：开始时注册资本1000万，后来增资1000万，增资部分款项进来后，总部很快就全部拿回去，现在只能将这部分钱挂其他应收款。,实收资本不到位,下属公司会计档案管理薄弱,资料来源：员工访谈,15,集团缺乏统一的会计信息平台，难以实现财务信息的实时监控，导致会计信息质量不高,下属公司的财务信息主要是通过财务报表的方式上报，信息量有限，导致母子公司信息不对称。,是否应在集团范围内构建ERP系统？,集团公司层面：下属公司使用的财务软件各不相同，尚未实现联网，有的公司还是手工

13、做账，集团难以及时通过汇总子公司的财务数据进行分析和管理，财务管理主要是事后管理。,下属公司层面：业务处理系统中的数据无法直接进入到财务软件中进行核算，系统间不能无缝连接，业务处理核算过程延缓降低了数据的准确性和时效性，其本身无法实现实时监控。,财务软件主要的功能和定位是帮助企业实现会计电算化，以代替手工核算为目的，无法适应集团企业财务管理的要求。,公司财务信息现状,集团公司的发展，迫切要求财务信息系统为决策提供及时、准确、全面的信息支持,为企业管理实现实时监控提供信息支持。,16,集团多行业运作、跨地域经营，管理分散,财务报表经过层层汇总和上报，信息滞后,无法及时了解整个集团公司的经营情况和

14、财务状况；监控难，风险大，决策延迟,会计信息管理成本高、管理效率低,集团尚未建成会计信息系统平台，导致会计信息滞后、会计信息质量不可控、信息管理成本高,17,会计信息的组织实行“双轨”制，加大了管理成本，影响了信息的及时性，降低了管理效率,对内部管理提供的会计信息由财务管理部提供,对外部提供的会计信息由会计统计部提供,集团财务信息的组织实行双轨制，加大了管理成本，同时也影响了信息的及时性，降低了管理效率。,18,会计委派尚未起到实际控制作用，导致会计信息质量不高,委派对象,委派人员薪酬福利,委派人员考核,委派人员培养,集团无法保证全面掌握下属公司真实的财务信息，存在信息不对称现象,导致的后果,

15、执行中存在问题,委派人员工资仍与原来相当；奖金水平的确定无一定标准,没有充分调动委派人员的工作积极性，不会完全按照集团的要求对下属公司进行会计核算和会计监督，会计信息不能完全反映真实的经营状况,有些子公司将委派人员提为副总或总助，这些人员出于自身利益考虑，对集团公司的工作汇报上有所保留。,业务对口单位是财务管理部和会计统计部，考核是会计事务部，考核结果也没有反馈给委派人员,委派人员的业务素质影响财务管理工作的效果，最终影响会计信息质量,委派人员迫切需要提高业务水平及管理水平，目前缺乏针对性的培训,访谈发现：大部分委派人员对实行委派的感觉是“没什么不一样”，“总部寄希望于委派人员，不太现实，风险

16、与收入不匹配”。“委派人员夹在集团与公司之间，处境尴尬”。,资料来源：员工访谈,19,目前内部审计效果一般，没有发挥完善内部控制的作用，影响了会计信息质量,绝大多数员工认为内部审计的效果一般,原因之一：财务基础工作薄弱，造成审计难度大原因之二：内审委人员配置不足，很难满足集团审计工作的需要原因之三：目前内部审计工作的重心尚停留在核实资产、负债、损益真实性等事后审计层面，审计职能缺失原因之四：内部审计的权威性尚未树立，审计建议落实不到位,内部审计作为企业内部控制的重要组成部分，主要目的是完善内部控制，加强自我约束，改善经营管理，提高经济效益,资料来源：AC资料,20,内审委人员数量不足、学历偏低

17、、专业结构单一，很难满足集团审计工作的需要,审计委人员学历偏低,审计委人员专业结构单一,审计委人员数量不足审计委目前共有15人，其中9人从事财务审计工作，6人从事基建稽核工作,审计人员配置很难满足集团审计工作的需要！,访谈纪录：按照总裁要求每个企业1年应审计1次，但我们根本做不到。,集团近三年基建投资大概近30亿元，工程项目数量很多,截止2003年6月30日，控股公司拥有子公司、孙公司等近百家，其中注册资本1000万元以上的公司就有39家；现有公司的行业跨度、地域跨度都比较大,资料来源：AC资料、员工访谈,21,目前内部审计工作的重心尚停留在核实资产、负债、损益真实性等事后审计层面，审计职能缺

18、失,1999-2003年内部审计工作开展情况,访谈记录：财务审计工作比较粗浅，工作重点是核实企业资产、负债的真实性。现在下面的企业三年审一次，基本上是一次审三年。,审计企业的资产负债、财务收支、经营绩效等经济活动对并购、参股、控股等投资行为进行调查，开展投资可行性分析对关、停、并、转的企业进行资产清理审计对企业主要负责人的任期或离任进行经济责任审计对总纲和管理手册的执行情况进行专项审计对基建工程的预决算进行审计根据领导布置，进行专项审计,内部审计制度规定的审计范围,实际工作开展状况,未开展经营绩效审计资产清理审计尚可未开展任期经济责任审计未开展内控制度审计未开展基建工程预算审计审计项目较多由领

19、导布置,内审职能缺失,内部审计检查和评价组织的内部控制系统的恰当性和有效性方面较少。,资料来源：调查问卷、员工访谈,22,考核指标的制定方式不合理是下属公司造假的诱因，导致财务信息质量不高,目前考评方式：“利润”是唯一的指标，作为子公司总经理和员工发放奖金的依据。利润目标确定的方式是在上年的基础上上浮一定的比例，必须保持一定的增长。,“利润”必须要保持一定的增长，每年约增长20-30%，有些企业在整个市场形势不好的情况下也必须要实现同样的增长势头，而事实上其能力达不到，只有通过“虚构”利润的手段达到目标；而下一年仍然要在虚构的利润基础上再实现增长，更是其力所不能及，只好再虚构，这样形成了一种恶

20、性循环。“利润”指标的确定没有区分可控与不可控因素。目前集团向下属企业收取的管理费等为下属企业不可控制的因素。向下属企业收取的土地使用费等也无一定标准，下属企业感觉集团给予其的压力过大。“权力”必须与“责任”相对等。而目前下属企业“利润”中没有剔除不可控因素，企业认为不公。,问题：,子公司经理的感慨：“如果我实现不了集团下达的目标，我没法向上面交代，我的员工们也没法发奖金，我也不好向他们交代。我现在也只能考虑短期的利益。”,“对于下属企业虚构利润的行为，曾经查处过好几次，甚至坐牢也有好几次，但是下面仍然还是在虚报利润。”,资料来源：员工访谈,23,财务管理诊断导读,存在问题,建议,概述,会计信

21、息,全面预算,资金管理,其他,附件,24,目前的预算管理不健全，难以真正支撑企业的战略目标，难以为绩效考核提供较好的依据,战略,计划,预算,绩效考核,预算是链接战略与绩效考核的桥梁！,员工认为预算管理薄弱的环节,信息反馈,预算考评,预算执行,确定落实,控制实施,预算编制,符合要求,证保,下达执行,达成,推动实现,激励优化,比较分析,总结改进,奖惩兑现,预算调整,目标确定,预算管理是一个循环！,目前预算管理在预算目标制定、预算编制、预算监控及预算考评方面都比较薄弱。,资料来源：调查问卷,25,预算管理中的具体问题表现在：,预算目标体系不健全，不利于集团的长期发展,预算编制过程中沟通协调不够,预算

22、编制的内容不全面，仍停留在业务预算层面,预算的监控职能薄弱，预算执行质量和控制效果较差,以预算为基础的考评未能落到实处，难以发挥预算的控制力,预算目标制定标杆考虑外部市场因素较少，缺乏相对的先进性,26,预算目标体系不健全，不利于集团的长期发展,目标体系构建的原则,效益与规模兼顾,短期利益与长期发展能力均衡,内部效率和外部市场开拓的并重,过程与结果的结合,目前只有“利润”目标，没有“销售收入”等规模指标,“利润”是短期指标，没有与集团长远战略相适应的长期指标,缺乏市场占有率等外部市场指标,只有结果性指标“利润”，没有过程性指标,目前集团的预算目标只有“利润”，缺乏规模性指标、长期发展性指标、外

23、部市场性指标和过程性指标，预算目标过于单一，不利于集团的长期发展。,27,预算目标制定的标杆主要以内部标准为主，较少考虑外部市场因素，不具有相对的先进性,目前集团确定预算目标主要在上年基础上浮动一定比例，较少考虑外部市场因素,预算目标制定的标杆,内部标准,以企业内部的过去实际和未来的挖潜预期为标准，偏重于客观实际，容易包容自身的某些既定不合理性。,外部标准,由市场整体而不是由某一企业决定的标准，如资本市场平均报酬率、行业平均数、行业先进平均数，它偏向于市场的一般要求，具有相对的先进性,28,目前AC的预算编制内容尚不全面，主要为业务预算,长期战略规划,销售预算,资本预算,生产预算,期末存货预算

24、,销售及管理费用预算,直接人工预算,制造费用预算,直接材料预算,当期实施方案,现金预算,产品成本预算,预算损益表,预算资产负债表,全面预算的内容包括：业务预算、资本预算和财务预算，目前集团执行的预算主要是业务预算，缺乏财务预算和资本预算,尚未执行,已经执行,业务预算,财务预算,资本预算,预算现金流量表,29,目前很多子公司的业务预算也不全面,从上表可以看出，除了几家大的子公司，其他的子公司业务预算也不全面，仅有利润预算，很多公司的收入和成本预算也没有制定，核心是“利润”预算，而不注重过程预算,资料来源：员工调查,30,预算编制过程应是一个上下不断沟通协调的过程，目前集团总部与子公司的沟通不够,

25、在预算编制过程中，应该采用上下结合不断沟通协调的方式，这样既有利于上级目标在下级的落实，也有利于充分发挥下属企业的主观能动性，提高预算编制的效率,目前的预算目标制定过程,总部经发委根据总部要求确定各子公司预算目标,双方商定最后的预算目标,签订生产经营承包责任书,目前的预算目标制定过程中只有几家大的子公司预算制定过程中总部与下面进行几次反复的沟通最后确定下来。其他的公司仅是很简单的就利润指标讨价还价，有的公司目标修改后预算原稿也未作正式修改。,“我们这里总部没有专门派人下来与我们沟通协商，最后我们在仓促中做出的预算也就是应付一下总部。”,预算编制程序的每次沟通协调，既能使企业目标越来越客观、明确

26、，同时又是一次较量，是对上级管理者业务熟悉程度和管理能力的一种考验。,子公司自报其预算目标,资料来源：员工访谈,31,预算的监控薄弱，预算执行情况的信息反馈滞后,内部审计的预算监控,1.对全面预算的执行情况进行日常监督；2.对预算委员会和预算工作组就预算执行、预算仲裁和预算调整中的重大事项或有关特定问题，接受预算委员会委托组织调查；3.对各预算单位提交的反馈报告进行审计验证。4.对预算监控系统的质量和有效性进行评估。,财务的预算监控,目前内部审计没有参与预算的监控！,预算监控,对于预算执行情况的反馈是一个季度一次，反馈滞后，不能做到随时反馈,对于预算执行情况的反馈滞后与目前未能建立信息系统平台

27、也有很大关系,32,预算考评尚未落实到位，难以发挥预算的控制力,预算考评的作用,激励,沟通,控制,通过预算考评，使被考评人看到差距，明确今后的目标，调动其积极性、主动性和创造性,规范化的预算考评，可使上级正确了解下属的能力和对企业的贡献，使人事管理科学化,使被考评人明确改进工作的方向，有利于推动企业总目标的实现,总部费用预算考评,目前在总部刚刚推行，总部的费用预算没有实行预算考评,对子公司经营者的考评,以“利润”为目标进行考评，并将“利润”作为发放员工工资总额的依据。,对子公司员工的考评,东磁等几家大的子公司对员工实行预算考评，其他的子公司未实行预算考评,33,全面预算管理体系不健全的主要原因

28、在于集团对预算的重视程度不够，预算没做到全员参与,预算是企业战略与日常生产经营的链接，预算管理需要高层领导的高度重视,预算管理不仅是财务部门的事情，需要全员参与！,调查发现：目前子公司中东磁、家园等企业全面预算管理领导重视程度很高，各个部门参与的程度也很大，而其他一些公司基本是将预算的任务仅落到了财务部头上。,“我们这里主要是我们财务部在做预算，压力都下到我们这里，我主要根据以前的情况做一些估计、预测，所以我们也是很仓促地做完预算。”,资料来源：员工访谈,34,财务管理诊断导读,存在问题,建议,概述,会计信息,全面预算,资金管理,其他,附件,35,集团在调剂资金、筹资和维护资信形象上起了一定作

29、用，但是还未能真正发挥集中集团的资金优势作用,目前做法,子公司有资金短缺可以向资金委借入，贷款利率比银行高出3倍,调剂资金余缺,存在问题,资金委的利息过高，下属企业不倾向于向资金委借款,资金筹集,集团所需重大项目的筹资由资由资金结算委来完成,子公司所需资金尽量自行解决，很多子公司觉得压力很大,“利息太高，要是有风险的项目我们就不敢做了，要是跟总部借钱来投资，100个产品也上不去。”,“我们在筹集资金上花费了很大力气，若是总部的利息再低些，我们就向总部借了”,集团未能将资金整合起来，集中调配，势必加大整个集团的贷款余额和资金成本，目前集团的贷款余额约30亿，1年的资金成本约为1.5-2亿，而20

30、02年全年集团的经营净现金流量为5.8亿。,集团未能集中统一筹资，不利于发挥集团的规模效应，若能统一对外，更能集中集团在筹资能力方面的优势，也有利于对外统一形象的树立。,维护资信形象,子公司到期的银行贷款无能力偿还时，集团可以帮助偿还,子公司仍须向集团归还高于银行同期利息的借款，压力仍然大,资料来源：员工访谈,36,目前集团的资金预算管理薄弱，使得资金的管理控制缺乏标准,资金预算表,调查显示：集团下属子公司做资金预算的仅有东磁、家园、文教和医院，现金的计划管理并没有引起足够的重视。另一方面现金预算难以编制也是由于其他预算（如固定资产预算）未编制导致的。,资金预算是关于短期现金流量的财务计划。编

31、制资金预算是加强企业资金管理、实现最大化资金收益、保证企业安全发展的重要工具。,资料来源：AC资料,37,集团对资金的监控不力，难以掌握资金的动态,银行账户管理,子公司自行开立帐户，总部对子公司开立帐户未作制度规定,现 状,存在问题,有的子公司开立很多银行账户，到底有多少，总部也不知道。,资金信息控制,资金委每日汇报资金存量状况子公司的现金流量表每季上报1次,对于资金的动态管理不严，不能随时掌握资金的收支情况,资金支出控制,资金的大额支出如何控制未作规定,支出控制不严,资金余额控制,未作规定，子公司账户上的资金是否存入总部由子公司自行决定,不利于内部资金调配,资金是企业的“命脉”，对于子公司的

32、控制，资金的控制至关重要，只有对资金进行了有效的控制，才能够监督投入资本的保值和增值情况。,集团只凭定期的报告或报表，很难准确、及时地掌握下属企业实际的资金存量、占用状况、周转效率、流动比、速动比、应收应付账款等信息。,38,财务管理诊断导读,存在问题,建议,概述,会计信息,全面预算,资金管理,其他,附件,39,财务分析不全面，未能深入,49.07%的员工认为目前的财务分析做得不够充分,财务分析是指以财务报表数据为主要依据，结合其他有关资料对企业过去的财务状况和经营成果及未来前景的一种评价。它通过对企业的偿债能力、盈利能力、抵抗风险能力等方面作出评价，或找出存在的问题，为企业进行正确的管理决策

33、提供更进一步的支持,月度跟踪数据分析（产值、销售、利润、实交税金、累计折旧、固定资产、银行借款等）季度经营情况分析，主要是收入、成本、费用的预算执行情况分析，同时与上年同期作比较；半年度、年度财务分析（主要是经营情况、成本分析、还有应收账款、存货周转分析）,目前做的财务分析,资料来源：调查问卷,40,缺乏全面的财务分析系统,财务比率分析：1.获利能力分析：销售利润率、成本利润率、资产收益率、资本收益率、经营性现金流量与利润比等；2.营运能力分析：存货周转率、应收账款周转率、流动资产周转率、固定资产周转率3.偿债能力分析：流动比率、速动比率、现金比率、资产负债率、经营活动现金流量与负债比4.成长

34、能力分析：销售增长率、净利润增长率、固定资产增长率、资本保值增值率、总资产增长率,比较分析：将财务状况与历史情况、行业发展情况进行纵向或横向比较，与财务预算进行对比分析。,结构分析：如存货库龄结构、应收帐款帐龄分析、资产结构、负债结构、资金流入、流出结构分析、筹资结构等，有助于更深入的了解财务状况。,41,财务风险监测预警系统尚未建立，难以对企业可能存在的风险做出分析,财务预警是以企业的财务报表、经营计划及其他相关会计资料为依据，利用财会、统计、金融、企业管理、市场营销理论，采用比率分析、比较分析、因素分析及多种统计方法，对企业的经营活动、财务活动等进行分析预测，以发现企业在经营管理活动中潜在

35、的经营风险和财务风险，并在危机发生之前向企业经营者发出警告的系统。,主要财务指标,概念,债务保障率=现金流量/债务总额,资产收益率=净收益/资产总额,资产负债率=负债总额/资产总额,资金安全率=资产变现率-资产负债率,实施的基础,加强信息管理，取得全面、准确、及时的信息,建立健全内部控制制度，保证信息的质量,采用恰当的财务指标和财务分析方法作出分析,目前由于内部统一的信息平台尚未建立，内部控制的监督力度不够，造成了信息失真现象给财务预警系统的建立造成了很大的困难，如有机化工的例子。,42,投资活动中，可行性论证不足，难以对投资做出理性决策,申请报告,下属公司,总部办公室,投资管理部,战略决策委

36、员会,审核,财经委,审批,组织实施,经发委主任,受理验证,批示,批办,调研,内部专家论证,提交,拨款,参与论证,内部调研的深度和力度不够，跟内部人员的素质有关，也跟行业的跨度大有关,专家都是公司内部本行业人员，不免多为申请公司人员,财经委的投资论证仅限于财经委主任参与，参与的程度不够,集团在对不熟悉的领域投资时，只限于向专家征询一下意见，而没有能够专门请专家进行论证。,“目前集团正处于快速扩张阶段，每天都有扩张，对于投资的论证也较为仓促，名义上按照制度上的决策程序在履行签字手续，但是即使投资失败也难以落实到底是谁的责任。”,资料来源：员工访谈,43,固定资产的基础管理薄弱，难以提高固定资产的运

37、转效率,固定资产管理,固定资产预算,固定资产购置及登记,固定资产内部转移,固定资产维修、维护及保险,固定资产出租和外借,闲置固定资产管理,固定资产报废与处理,现行做法或规定,固定资产盘点,没有系统预算,办公室负责购置固定资产没有建立台帐、统一编号、粘贴标签,未作规定,资产管理部负责保险及抵押的办理，维护、维修未作规定,未作规定,未作规定,由经发委、财经委审核后，比照固定资产购置的审批权限办理,每年进行盘点，盘点结果报财经委。短缺损失处理比照存货损失的处理,“有的人走了，将资产也带走了，没有办理手续，而帐上也没有变更”,未规定固定资产报废的标准；固定资产的正常报废与提前报废没有区别处理,固定资产

38、只有财务部登记的账，与实物管理无从进行帐帐核对,资料来源：AC资料、员工访谈,44,目前集团税收筹划功能十分薄弱,选择低税负,选择递延纳税,避免因违法而受损,合法：节税、避税,筹划：事先规划/设计/安排,目的：税收利益,税法和税收政策研究会计核算方法研究与指导税赋测算合同条款与纳税事项研究与税务机关联系,特点,方式,内容,税收筹划,资料来源：AC资料,45,财务管理诊断导读,存在问题,建议,概述,附件,46,建议三：加大内部审计的事前、事中监控力度，使内部审计更好地发挥内部控制作用,建议一：培育财务人员，提高财务人员素质，以适应集团未来发展的需要,建议五：健全全面预算管理，加强预算目标、预算编制、预算监控、预算考评各个环节的管理，使全面预算管理起到真正的控制作用,建议二：加快财务制度化建设，统一核算政策，为建立统一的信息平台做准备,建议四：进一步加强会计委派人员管理，加强对下属公司的监督力度,建议六：加强资金监控，发挥集团资金的协同作用,建议七：进行更加全面、深入的财务分析，加强财务风险预警分析，从而为管理决策提供更有力的支持,其他：加强投资论证，以利于做出理性决策 加强固定资产管理，提高资产运营效率 加强税务筹划功能，以获取更大的税收利益,财务管理建议,