提高员工培训的成果转化率.ppt

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1、提高员工培训的成果转化效率,一、概述,培训工作与其它工作一样，需要根据需求制定合理的实施计划。员工是设备的直接使用者，员工掌握基本操作技能和本岗位的工艺流程是班组培训重点。班组的培训计划应切合实际，因人而异、量化到人，让每个员工都能在培训中找到自己的位置。培训计划要有针对性，提高员工的学习积极性。因人制宜。就是根据每个人的具体情况制定详细的培训计划。比如说，一个员工的理论水平较高，实际操作水平欠缺，那么制定培训计划时，就要加大实际操作、事故处理等方面的内容，使这位员工的整体素质大幅提高；在培训计划上要体现出具体培训对象、培训内容、培训时间、培训目标，也就是班组培训本着缺什么补什么。这样对于一个

2、班组来说，每个人都可以取长补短，在提高个人素质的同时，也就提高了班组的整体水平。因岗而动。根据班组人员和工作内容的变化，制定相应的培训内容使培训工作更有利于员工实际能力的提高，也就能够及时弥补因岗位变动而带来的知识的不足。,二、选题理由,三、小组成员,1、小组名称：沙南联合站“优化多功能处理器运行参数提高处理效果”QC小组,2、成员介绍,资料整理：成员获证率：100%活动方式：分工负责、分散、集中相结合,四、现状调查,在我站以往的班组员工培训过程中，培训缺乏连贯性，没有合理的计划，培训不够规范，培训的形式和方法过于单一，基本上培训仅限于在班前、班后会等会议上向操作岗位员工告知。虽然每年都有站队

3、的培训计划，但培训没有目标，没有长期、持续的进行。如员工有技能鉴定或参加竞赛时，进行突击培训，培训非常被动。特别是转岗或者新进站的员工得不到有效系统的培训，影响到今后的实际工作。我们小组经过对在岗员工的实际调查，有60%的人员觉得自身技能水平有所欠缺需要进行系统培训。也就是说班组员工培训的成果转化率只有40%。这也导致班组培训无用，培训也只是走过场等观点的存在。图表来表示）,五、目标设定,以前每周都有培训，但为什么我站员工培训的成果转化率还是如此之低呢？在培训课程结束后，员工将在培训中所学到的知识、技能、行为模式等课程内容持续有效地运用到实际工作中去，这就是培训成果的转化率的体现。经过研究现将

4、提高我站班组员工培训的成果转化率到70%做为这次的活动目标。,六、原因分析,培训成果转化率低,人的因素,方法的因素,环境的因素,培训是种形式,培训的认识有偏差,缺少良好的学习环境和氛围,缺乏有效的管理机制,缺乏有效的培训体系,检定人员资质低,建标考核不达标,流量计,介质,计量标准体系,体积管,凝固点高,体积管重复性差,标准容量罐操作方法不当,压力损失大,基础资料不健全,流量计误差大,介质温度低,流量计质量差,控制元件老化失灵,过滤器目数偏大,机杂含量大,体积管稳定性不合格,体积管质量差,体系人员素质低,体系规范不健全,六、原因分析,培训成果转化率低的原因1、人员的因素（对培训的认识偏差。）1）

5、培训仅仅是一种形式。2）培训是领导的事和自己没什么关系。2、方法的因素 1）缺乏有效的培训体系，培训是一项系统性的工作，从需求分析、计划制定到组织实施、效果评估再到成果转化，需要一步一步来做，也需要进行系统的梳理。缺乏完善的培训体系，这样就容易造成培训前没有针对性的需求分析，培训后没有有效的效果评估，不清楚培训到底有没有效果，这种情况下的培训显然是盲目的，为培训而培训，效果自然无法保证，转化率就非常低。2）缺乏配套的管理机制,很多企业的培训对于员工来说就是“要我学”，如何转变成“我要学”是培训成果转化效率提升的关键所在。从员工的角度出发，企业是否建立职业生涯规划与管理的机制，是否从胜任力模型和

6、岗位任职体系出发建设针对性的课程体系，是否明确员工晋升标准和绩效考核制度，是否有清晰的培训成果转化机制，这些都是员工是否积极参加培训并转化为业绩成果的核心。如果没有这些机制和良好的企业学习氛围做保证，员工参加培训并应用所学到工作中的积极性将成为制约培训成果转化效率提升的障碍。3、环境的因素 很多企业缺少良好的学习环境和氛围，这样导致即使员工积极参加培训，也会在培训后各自为战，相互间缺少经验分享和沟通，即使员工个人绩效获得提升，也不能转化为组织绩效的提升。,七、确定主要原因,要因一、缺乏有效的培训体系培训是一项系统性的工作，从需求分析、计划制定到组织实施、效果评估再到成果转化，需要一步一步来做，

7、也需要进行系统的梳理。很多企业缺乏完善的培训体系，这样就容易造成培训前没有针对性的需求分析，流行什么就学什么，培训后没有有效的效果评估，不清楚培训到底有没有效果，改善更是无处下手，这种情况下的培训显然是盲目的，很多培训都是流于形式，为培训而培训，效果自然无法保证，转化也无从下手。要因二、缺乏配套的管理机制 很多企业的培训对于员工来说就是“要我学”，如何转变成“我要学”是培训成果转化效率提升的关键所在。从员工的角度出发，企业是否建立职业生涯规划与管理的机制，是否从胜任力模型和岗位任职体系出发建设针对性的课程体系，是否明确员工晋升标准和绩效考核制度，是否有清晰的培训成果转化机制，这些都是员工是否积

8、极参加培训并转化为业绩成果的核心。,八、制定对策,建立完备的培训体系培训是一项系统性的工作，需要系统性的规划，然后一步一步扎实执行，没有完备的培训体系是做不到这一点的。企业需要根据自己的发展阶段和战略目标建立与之相适应的培训体系，包括培训组织、培训内容、培训方式、培训对象和培训管理等各方面的内容，以支持和规范系统性的培训工作，促进培训成果转化为个人绩效和组织绩效的提升。配套相应的管理机制培训是企业进行人力开发和组织开发的一项系统活动，需要企业各个层面的管理活动相配合才能发挥最大的效力。反过来，培训效果的提升将不断积累企业的人力资本，会促进企业整体组织的变革与发展。从员工的角度出发，企业需要建立

9、职业生涯规划与管理的机制，明确晋升标准和绩效考核制度，提高员工参加培训的积极性，并鼓励员工在培训后积极把所学应用到工作中以转化为个人绩效，在此基础上通过对组织机构、业务流程、相关制度、组织环境与文化的分析、梳理、改善，为员工个人绩效有效转化为组织绩效打下坚实的基础。,九、实施对策,1经验传授式培训 通常指在班组工作中，由工作经验丰富、技术过硬的老师傅，带若干名新到工作岗位的青年工人，采取边工作、边传授的形式开展培训。经验传授式也称师徒培训式。目前，企业又创造了岗位导师制培训，突破了传统的师徒培训方式，使培训更加有效。2经验交流式培训 班组员工就生产、工作的有关问题进行经验体会方面的交流活动。通

10、过交流，起到相互启发、相互促进的作用。经验交流的形式很多，也很灵活，可以是正式交流，比如召开班组会议有组织、有计划地进行交流，或通过组织开展岗位练兵、技能竞赛、技术比武等方式进行交流；也可以是非正式交流，如在班组形成相应浓厚的交流氛围情况下，员工之间进行的交流。3问题针对式培训 问题针对式培训通常有两种情况，一是围绕着生产过程中出现的具体问题或存在的隐患，有针对性地教授员工如何解决，并据此使其掌握处理问题的一般方法，可以通过组织相关人员共同研究的方式解决问题，也可采取一对一的方式交给职工解决方法，还可采取现场模拟的方法，通过模拟演习，使员工掌握解决问题的方法；二是纠正生产中(工作)的错误，包括

11、员工长期形成的不规范操作行为，以及某一具体的错误操作方式，通过纠正既指出错误的危害性，又使其掌握正确的操作方法，对某一具体的错误操作可采取即时性的方式，对长期形成的不良工作习惯，则可采取先记录、分析、分类，然后寻找适当时机、适当场合予以纠正，从而起到良好的效果。4“送出去，请进来”式培训 通常指班组将其成员送到厂里参加统一组织的集中培训；或根据某一工作的要求，以及班组培训计划的具体安排，邀请厂内，甚至厂外的有关专家到班组来进行专题或专项技术培训。上述四种类型的班组培训模式，是班组在生产经营(工作)过程中较为常见的培训组织形式。应该指出，这些形式通常是相互配合使用的，而不是互不相干、相互孤立的。

12、,十、效果检查,十一、总结与下步打算,企业可以借鉴学习型组织建设的思路，在企业内部打造良好的学习环境，营造适于员工沟通和交流的学习气氛，使得学习成为一种习惯，让员工在工作中学习，在学习中工作，这将是一种无形的力量，不仅可以促使员工积极改善工作绩效，还可以通过个人学习、团队学习、组织学习的有机结合，增强企业的文化凝聚力，促进组织绩效的提升。在实践中，企业可以通过将优秀员工的经验转化为企业的知识和标准，进而在内部员工间实现共享，形成有效的组织学习方式。在实践中，企业可以通过将优秀员工的经验转化为企业的知识和标准，进而在内部员工间实现共享，形成有效的组织学习方式。当企业的培训成果转化成生产力之后，必然会带来各种变化，比如员工业绩的提升、企业整体绩效的提高等，这也正是培训的最初目的。而企业的发展是不断的，培训成果的转化也必然带来新的培训需求，当新的需求出现时，就要根据需求分析做出新的培训规划，并遵循着培训流程周而复始、不断的循环往复，不断地进行提升，促进培训成果持续转化为企业的生产力，让培训良性循环起来。,