建设工程总承包实务工程培训课件.ppt

《建设工程总承包实务工程培训课件.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《建设工程总承包实务工程培训课件.ppt（122页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、建设工程总承包,0 引 言,鉴于建设工程总承包的理论研究和实践、工程总承包和项目管理企业的培育，都还处于成长阶段。理论、观点丰富多采。建设项目和建设工程项目是两个紧密联系的不同概念；建设项目管理是项目法人的任务，采用社会化、专业化的实施方式不 改变他的性质；建设工程总承包是一种有多重内涵的行为模式；工程总承包的项目管 理，是承包商的任务；建市200330号指导意见提出的培育发展工程总承包企业，是我国建筑 行业实现企业类型结构调整的战略思想，承包的业务范围不是评判的唯 一标准，重在经营能力和综合素质水准，也可称为“总承包成熟度”。,1 建 设 项 目系统构成与实施方式,1.1 建设项目系统构成,

2、（1）与兴建工程相联系的固定资产投资；（2）兴建工程的投资主体具有法人资格；（3）建设项目的范围涵盖兴建工程的整个系统；（4）具有相应的建设条件和建设目标；（5）具有特定的系统功能和使用价值；（6）系统的实施可以根据需要进行分解和整合；（7）建设活动是一次性的工作任务。,1.1.1 建设项目的概念,1.1.2 建设项目的类型,1.1.3 建设项目分解结构,1.1.4 建设项目的管理目标,1.2 建设项目的成长过程,(一)建设需求与投资机会的识别 国家实行基本建设宏观管理和调控，通过建设法律法规 和政策导向，确保建设投资总体规模、投资结构、生产力部 局和国民经济与社会发展的相协调。因此在识别建设

3、需求和 投资机会时，必须综合考虑国家的宏观建设方针和政策要求，项目的发展前景和投资效益，避免盲目建设和重复建设。(二)建设项目选址 建设项目的需求具有两种不同的性质。生产性项目主要 是对其产品的需求；非生产性项目和公共工程、基础设施等 则直接表现为对工程目的物或其所提供的服务的需求.建设项目选址直接影响着项目的适用性和经济性.,1.2.1 建设项目前期工作,(三)建设项目发展策划(1)构建项目系统架构。包括明析项目的定义，提出项目的规 摸定位、功能定位、建设标准定位，以形成建设方案的基 本构想，为建设项目可行性研究提供依据。(2)奠定项目决策基础。建设方案的基本构想经过可行性研究、经济评价和论

4、证之后，可以据此进行项目投资决策。(3)指导项目管理工作。建设项目策划在提出一个建设方案的 同时，还需要对实现建设方案的目标指明方向，以此指导 整个建设项目的建设管理和各个子系统的工程项目管理。,(四)建设项目可行性研究 可行性研究是应用科学的手段和方法，对拟建项目的有 关社会、经济与技术等方面的情况进行深入的调查研究，分 析论证建设方案的技术先进性、经济合理性和实现的可能性，为项目的投资决策、立项审批，乃至项目的实施与管理提供 依据。建设项目可行性研究贯穿于建设前期工作的全过程，分 阶段逐步深化，包括投资机会研究、初步可行性研究和技术 经济可行性研究。,(五)建设项目经济评价与决策 建设项目

5、的经济评价主要是对拟建项目计算期内（建 设期和生产运营期）投入产出的诸多因素进行调查、预测 研究、计算和论证、比较、选择、推荐最佳方案的过程。其评价结论是项目决策的重要依据。建设项目经济评价包括项目财务评价和国民经济评价 两类性质不同的评价体系，前者是从项目或企业的角度，采用一系列指标分析、判断投资项目的财务可行性;后者则 从国家整体的角度，用影子价格等经济评价参数分析、计 算国家对项目所需的付出以及项目对国家可能的贡献，考 察投资行为的经济合理性和宏观的可行性。,建设项目实施的程序,建设项目实施规划主要内容,1,2,3,4,项目概况及实施条件分析,建设建设项目的系统构成及其主要内容,建设总进

6、度目标及其实施阶段的划分,各主要工程项目的发包方式选择,建设项目实施规划主要内容,5,6,7,各实施阶段工程任务(设计、采购、施工）的安排,建设项目管理组织架构及其人员配置、管理制度,建设项目总体目标控制的主要措施,合同数量多、协调量大；对投资控制有利有弊；对承包商的选择有利。,2 建 设 工 程总 承 包 模 式 概 述,2.1 工程总承包的含义,建市200330号文,工程总承包是指从事工程总承包的企业（以下简称工程总承包企业）受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。,O 承包范围的纵向延伸（策划、可研、勘察、设计、采 购、

7、施工）O 专业分工的组织集成（技术链、管理链、信息链、增值链）O 服务水准的全面提高（顾客关注为焦点、高质量、无缝隙）,2.1.1 工程总承包模式的内涵,2.1.2 工程总承包模式的组成要素,合同结构,职能范围划分,责权分配,风险承担,总和分的相对性:,2.2 工程总承包类型,2.2.1 工程总承包主体的多样性,:总承包:分 包,2.2.2 工程总承包合同价格类型,成本加酬金合同,总价合同,3 建 设 工 程总 承 包 企 业 的 培 育,2 工程总承包模式与工程总承包企业,工程总承包是工程采购的一种方式，但不是唯一的方式，它的特征 体现在建筑服务范围延伸、专业集成、系统管理和无缝隙的服务。,

8、工程总承包,建设工程采购模式 建筑企业经营方式 建筑生产交易方式 建筑生产组织方式,WTO和国际经济的一体化趋势,3.2 工程总承包企业的发展背景,(一)培育发展工程总承包和项目管理企业,是自国务院提出学习鲁布革工程管理经验,进行施工企业管理体制改革以来,建设主管部门为适应市场经济和加入WTO后,加快中国建设工程项目管理体制新一轮改革的重大举措.(二)全面推进工程总承包和项目管理,是贯彻中央”走出去”战略,积极开拓国际承包市场,带动我国高新技术、物资设备的出口，促进劳务输出，提高建筑业企业国际竞争力的必由之路。(三)实施工程总承包项目管理是国际经济一体化、市场经济发展的必然趋势，必须从投资体制

9、与工程建设管理体制改革入手。,3.3 我国培育发展工程总承包企业的战略意义,“为龙头”,我国如何发展,4 建 设 工 程 项 目 管 理 企 业,（一）协助业主方进行项目前期策划，经济分析、专项评估与投资确定；（二）协助业主方办理土地征用、规划许可等有关手续；（三）协助业主方提出工程设计要求、组织评审工程设计方案、组织工 程勘察设计招标、签订勘察设计合同并监督实施，组织设计单位 进行工程设计优化、技术经济方案比选并进行投资控制；（四）协助业主方组织工程监理、施工、设备材料采购招标；（五）协助业主方与工程项目总承包企业或施工企业及建筑材料、设备、构配件供应等企业签订合同并监督实施；（六）协助业主

10、方提出工程实施用款计划，进行工程竣工结算和竣工决 算,处理工程索赔，组织竣工验收，向业主方移交竣工档案资料；（七）生产试运行及工程保修期管理，组织项目后评估；（八）目管理合同约定的其他工作。(第六条),4.1.2 项目管理企业业务范围,施工企业不得在同一工程从事项目管理和工程承包业务。(第七条)项目管理企业经业主方同意，可以与其他项目管理企业合作，并与合作方 签定合作协议，明确各方权利、义务和责任。合作各方对委托项目管理合 同的履行承担连带责任。(第九条)项目管理企业应当根据委托项目管理合同约定，选派具有相应执业资格的 专业人员担任项目经理，组建项目管理机构，建立与管理业务相适应的管 理体系，

11、配备满足工程项目管理需要的专业技术管理人员，制定各专业项 目管理人员的岗位职责，履行委托项目管理合同。工程项目管理实行项目经理责任制。项目经理不得同时在两个及以上工程项目中从事项目管理工作。(第十条),4.1.3 项目管理承包的要求,4.2 项目管理承包的典型模式-CM(Construction Management）,5 建 设 工 程总 承 包 项 目 招 投 标,（1）风险承担原则 灾害等不可抗力引起的损失，不能归结为合同的其 他任何当事人，其损失应由发包人承担。（2）设计变更、施工条件变化以及中止施工的 损失补偿原则 发包提出的设计变更或中止施工所造成的损失，以 及地下条件的变更,由发

12、包方承担补偿的条款.,总承包方合同谈判中的几项原则,（3）造价可调的原则 合同签订后,经济形势发生变化,引起物价、工资上 涨，对合同造价有显著影响时，可要求调整造价的条款。（4）周边问题的处理原则 根据现场水文地质状况所采用的施工方法，无法避 免的燥声、振动、地基沉降等，造成对第三方的损失时 由发包方进行补偿。,6 建 设 工 程总承包项目实施规划,总成本,施工规模与工期、成本关系,7 建 设 工 程总承包项目设计管理,7.3 工程设计控制,8 建 设 工 程施 工 质 量 控 制,O,8.3.2 系统细分,O,设计单位监理单位施工企业（分包）,8.3.3 系统建立原则,8.3.4 系统建立程

13、序,O,8.4 系统机制建设,O,8.4.1 系统动力机制,O,8.4.2 系统约束机制,O,8.4.3 系统改进机制,O,8.5 施工阶段各方主体的质量控制任务目标,O,施工准备状态控制,8.6 项目施工质量的计划预控,施工准备状态控制,8.6.1 施工质量计划,O,项目施工组织设计(质量计划),O,施工组织设计文件（单位工程例）,O,8.6.2 施工质量控制点-从技术方案确定控制重点,O,质量控制点跟踪表,控制点跟踪表的编制,8.6.3 施工准备状态的控制,技术能力状态,(1)是否认真完成设计交底和施工图纸会审?(2)施工组织设计或质量计划，是否已向现场管理和作业人员 进行传达或说明?(3

14、)先期进场的施工材料物资和施工机械设备等，是否符合施 工组织设计或质量计划的要求?(4)施工平面的实际布置内容和方式，是否正确执行施工平面 图及有关安全生产的规定?(5)施工分包企业选择及其进场作业人员的资质资格，是否符 合施工组织设计或质量计划的要求?,开工前准备状态检查,(6)施工技术、质量、安全等专业专职管理人员是否到位？其责任与权力是否明确？(7)施工所必需的文件资料、技术标准、规范等各类管理工 具，是否已经取得？(8)工程计量及测量器具、仪表等的配置数量和质量，是否 符合要求？(9)工程定位轴线、标高引测基准是否明确？实施结果是否 已经复核？(10)施工组织设计或质量计划，是否已经报

15、送业主或其监理 机构核准?,O,(1)相关施工内容的技术交底，是否明确、到位和理解？(2)所使用的原材料、构配件等，是否已进行质量验收和记录？(3)规定必须持证上岗的作业人员，是否经过资格核查或培训?(4)对前道工序是否已按规定进行施工质量交接检查或隐蔽工程 验收?(5)施工作业环境，如通风照明、防护设施等，是否符合要求？(6)施工作业所必需的图纸、资料、规范、标准或作业指示书、要领书、材料使用说明书等，是否已经准备就绪？(7)工种间的交叉衔接、协同配合关系，是否已经协调明确？,施工作业准备状态检查,9 建 设工 程 总 承 包项目造价与成本管理,1 企业经营管理层。它是项目造价管理决策与赢利

16、计划中心，即承担项目投标报价的决策和合同价格的确定；负责项目成本目标和嬴利目标的计划，为项目管理者指明成本管理的方向、途径和措施。2 工程项目管理层。它是项目生产成本的控制中心，即负责执行企业对项目提出的成本管理方针和目标，在企业授权范围实施可控生产成本的控制。,9.2 造价、成本、效益关系,9.3 管理原则,1 全过程、分阶段管理原则 包括项目投标成本估算阶段、项目设计阶段、项目施工成本计划阶段、项目设备材料采购与施工分发包阶段、项目施工安装阶段以及竣工验收结算阶段。2 诚信经营、质量保证原则 公平参与竟争，在质量保证的前提下，按照企业个别成本合理定价；依靠先进适用技术和科学管理实现项目增值

17、，正当谋取效益；不得偷工减料、高估冒算。,3 项目核算、责任考核原则 承包企业应建立以项目经理为核心的目标成本责任制度，实行项目成本的独立核算和考核。4 以收定支、先算后用原则 承包企业应对影响项目造价和成本的各种因素进行预测分析，并按以收定支、先算后用的原则，采取成本预控措施，把 项目成本控制目标建立在切实可行的基础上。,5 遵守财经纪律、规范经济行为的原则 承包企业必须贯彻执行企业财务制度和会计制度，正确执 行工程计量规范、成本开销范围和计算方法的有关规定，保证 项目成本的合理性、真实性和可比性。,9.3 管理环节和内容,1 搞好市场预测，及时掌握生产要素的市场行情和变动状态；2 合理编制

18、项目投标报价文件，正确进行投标决策，通过合同 评审、谈判和订立，确定项目承包合同造价；3 对工程总承包项目，应以项目合同总造价为目标，通过加强 设计管理，优化设计方案，控制设计预算；4 搞好工程变更和施工索赔管理，跟踪并处理由此引起的项目 造价变化和动态调整；5 搞好工程价款的结算工作，及时收回工程款；6 编制工程造价资料和指标，为今后项目造价管理提供依据。,承包企业的项目成本计划，应根据不同阶段管理的需要，在各项成本要素预测的基础上进行编制，并用于指导项目实施过程的成本控制。1 项目投标阶段，应在充分学习研究招标文件的基础上，以 先进的技术方案和管理措施为依据，编制有竟争力的计划 成本和商务

19、标书。,2 项目管理准备阶段，应在企业内部进行投标过程传达和 合同条件分析的基础上，确定项目经理的责任目标成本。该责任目标成本作为考核项目经理成本管理绩效的依据 应符合其责任与授权的可控范围。3 项目经理到任后，应在组织编制项目管理实施规划或详 细施工组织设计文件的基础上，编制各项实施性的计划 成本，包括设计成本（EPC及DB模式）、采购成本和施 工现场生产成本计划，用以指导项目的资源配置和生产 过程的成本控制。,(一)随着工程总承包的发展，项目造价控制已不再纯属业主方的项目投资管理行为，它也对承包企业提出了市场价格竟争的更高要求。承包企业应树立市场导向生产的经营理念，把项目造价控制列为工程总

20、承包项目管理的任务目标，以适应市场需求环境的变化。(二)承包企业的项目造价控制，应在工程项目总承包的投标和设计阶段，按照功能价值、物有所值和精心设计的原则，在技术透明、需求合理的前提下，进行项目计划造价的确定，并赋诸于实施过程的控制；不得在功能需求和技术决策方面对他人进行误导。,9.5 造价与成本控制,(三)项目成本控制是造价控制的基础，预期造价目标的达成 是成本控制的必然结果。承包企业应正确处理好项目造价、成 本和经营利润的关系，全面实施项目成本控制和成本核算，在 确定的项目造价目标下，通过精心设计、精心施工和科学管理，在合同规定的工期内提供符合规定质量标准的工程，获取预 期的项目经营效益。

21、,(四)承包企业项目成本控制的重心应放在项目经理部，按照事 前控制、事中控制和事后控制的原理，依次展开。1 事前成本控制。也称项目成本的计划预控，即运用计划管理的手段事先做好各项建设活动的成本安排，使项目预期成本目标的实现建立在有充分技术和管理措施保障的基础上，为项目的技术与资源的合理配置和消耗控制提供依据。项目事前成本控制的重点是优化项目实施方案（包括工程总承包项目的设计方案）、合理配置施工资源和控制生产要素的采购价格。,2 事中成本控制。也称项目成本运行过程控制，即控制实际成本的发生。具体表现为实 际采购费用发生过程的控制、劳动和生产资料使用过程的消耗控制、质量 工作成本及管理费用的支出控

22、制等等。承包企业应充分发挥项目成本责任 体系的约束和激励机制，提高项目成本运行过程的控制能力。3 事后成本控制。也称项目成本的纠偏控制，即在项目成本运行过程，对各项成本进行 动态跟踪核算，发现实际成本与目标成本发生偏差时，分析原因采取有效 措施予以纠偏的控制活动，包括挖掘其他未完工程的降本潜力填补已完工 程的成本超支，以实现项目总成本目标的控制。,(一)承包企业应将项目造价核算作为项目造价控制的基本手段，运用于项目设 计的全过程。根据限额设计的目标规划，把后一设计阶段的项目造价计划值和前一设计阶段的项目造价目标值，进行同口径归集对比分析，寻找设计深化过程项目造价变动的原因，通过不断优化设计，保

23、证最终设计预算值控制在项目造价总目标的范围内。(二)承包企业的项目成本核算应以项目经理责任成本目标为基本核算范围；以 项目经理授权范围相对应的可控成本为核算对象，进行全过程分月跟踪核算。要根据在建工程的当月形象进度，对已完施工的实际成本按照分部分项工程进行归集，并与相应范围的计划成本进行比较，分析各在施分部分项工程成本偏差的原因，并在后续施工中采取有效控制措施和进一步寻找降本挖潜途径。,9.6 造价与成本核算,(三)承包企业的项目经理部应建立和健全以单位工程为对象的项目成本核算账务体系，严格区分企业经营成本和项目生产成本的界限，在项目实施阶段不搞企业经营成本的分摊，以正确反映项目可控成本的收、支、结、转状况和项目成本管理的业绩。(四)承包企业的项目经理部应结合项目成本跟踪核算过程，运用挣得值法进行项目总进度累计偏差和总成本累计偏差的分析；计算后续未完施工的计划成本余额，并预测其尚需的成本数额。为后续施工的总进度控制和总成本控制，以及寻求降本挖潜途径指明方向。,(五)承包企业的项目经理部应在每月成本核算的基础上编制当月成本报告,作为项目施工月报的组成内容，提交企业主管领导、生产管理和财务部门审核备案。,