工程管理建筑施工资料.ppt

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1、,综合一体化管理体系之工程项目管理篇,尹应军,工程项目管理主要组成部分,2009年月,1、职能,2、工作流程,3、管控要点,4、内审要点,5、其它（如原则、思路、问题等）,4,一、项目策划管理简介（职能）,公司工程管理部,项目策划办法,检查与考核,分子公司工程管理部门,审核策划书,资源配置,检查与考核,项目部,编制策划书,报审、修订,动态调整,审批策划书,组织公司层面策划会议,组织策划会,落实执行,2009年月,5,一、项目策划管理简介（管理原则）,项目策划原则,分级管理,全面覆盖,覆盖率：100%,公司（四者之一）：5亿元国内项目；海外项目；新领域；技术难度高、风险大的项目。分（子）公司：其

2、它项目,2009年月,6,一、项目策划管理简介（工作流程）,中标通知书,项目部编制策划方案（一个月内）,项目策划会,修订、完善策划方案,分（子）公司审批,报公司工程管理部备案（一周内）,项目部组织实施,分（子）公司管理的项目策划工作流程图,中标通知书,分（子）公司、公司直管项目部编制策划方案（一个月内）,项目策划会,修订、完善策划方案,项目部组织实施,公司工程管理部审批,公司管理的项目策划工作流程图,2009年月,7,一、项目策划管理简介（管控要点）,管理模式选择：矩阵式、直线职能式、事业部式等组织模式，专业化运作、多项目集中管理、片区管理等模式；选择不当会造成组织混乱，职责不清，管理水平不高

3、；,项目班子搭建：精简高效，搭配不当，会造成管理失控，政令不畅,关键资源配置：资金、技术人员、设备、物资配置不合理，难以满足施工要求，或者资源浪费，尽量内部共享,分包商选择：合格分包商名录范围内；选择不当，会造成现场施工失控，质量、安全、进度等隐患多,风险评估及对策：评估不全面或对策不当，会造成风险损失,项目策划管控要点,2009年月,8,一、项目策划管理简介（内审要点）,2009年月,9,2009年月,一、项目策划管理简介（工作开展情况）,2008年4月成立资源配置处，公司工程管理部归口管理项目策划，开始启动；,2008年7月29日召开“广州凤凰大桥项目策划会“，逐步推广,2008年8月6日

4、颁发“二航工管2008413号”文，逐步规范,2008年，综合覆盖率67%；2009年二季度，综合覆盖率100%,项目策划管理现状,2009年7月颁行项目策划管理办法，形成内部标准,10,2009年月,一、项目策划管理简介（工作开展情况）,历次项目策划会议,11,2009年月,一、项目策划管理简介（存在问题）,注意区别：项目策划是项目管理的纲领性文件，施工组织设计是技术大纲，编写时两者应有区别,投入不足：专业人才不足，组织机构不够健全，部门职能划分尚未明确,报送不及时：文件材料报送、反馈慢，备案不及时,内部资源共享率不高：内部资源信息调查不够全面，部分项目没有优先采用内部资源,项目策划管理存在

5、问题,策划质量不高：针对性不强，指导性不足的弊端存在，动态管理明显缺乏,12,2009年月,二、工程进度管理简介（职能）,公司工程管理部,施工项目管理办法,组织季度会议,检查与考核,分子公司工程管理部门,审核计划,组织季度会议,资源配置,检查与考核,项目部,编制计划,报审、修订,落实执行,动态调整,审批计划,组织月、周会议,13,2009年月,一、工程进度管理简介（工作流程）,右图摘自管理手册中的进度管理工作流程图；工程进度以公司信息平台上的数据为准；目前实施过程中半月报已取消，月报统计报表只需电子版即可。,14,2009年月,新开工项目权限配置：进场一个月内报新签项目登记表，并申请权限配置，

6、进入工程信息系统平台,进度计划编制：总进度网络图，各层次进度计划，要符合现场施工条件，资源配置要合理,进度控制：提出控制目标，落实到责任人，并下达协作队伍；跟踪分析进度统计数据，适时进行动态调整，相应资源配置也随之调整；调度会，分析偏差，提出改进措施并落实,进度统计：每月月底前全面统计上报公司；以公司工程信息平台数据为准；积累进度索赔基础资料,收尾阶段进度控制：进度索赔，完工结算，移交,工程进度管控要点,二、工程进度管理简介（管控要点）,15,2009年月,二、工程进度管理简介（内审要点）,16,2009年月,二、工程进度管理简介（存在问题）,进度计划编排的严肃性和科学性有待加强。如二公司编制

7、的二季度生产计划明显偏低，实际完成超出计划近70%，失去了计划指导生产的应有作用。09年下半年的产值预测中，部分单位统计的数据出现严重错误，很难相信依据这些错误的数据能作出正确的决策。信息系统平台种产值录入率情况有了较大改善，但非工程性公司仍未录入。,17,2009年月,三、施工现场管理简介（职能）,公司工程管理部,施工现场综合管理考核标准,年度总结,年终抽检考核,分子公司工程管理部门,现场管控,季度自评汇总,年度检评,督促整改,项目部,考评登记注册,季度自评,落实整改,季度小结,18,2009年月,三、施工现场管理简介（工作流程）,进驻现场,现场管理考评注册登记（一个月内）,施工现场管理季度

8、自评（项目部）,施工现场管理年终抽检（公司）,施工现场管理季度检评（分、子公司）,整改,整改，验证,审阅，小结,审阅，小结,年度总结,整改,19,2009年月,三、施工现场管理简介（管控要点）,注册登记：登记不全将造成项目管理缺失,自评：项目部季度自评覆盖率100%；不及时，发现不了问题，则现场管理有隐患,检评：分、子公司检评覆盖率100%，否则管理有漏项,抽检：公司进行年终抽检，加强考核评比，促进施工现场管理水平提高,整改及验证：消除隐患，不断超越，持续提高,施工现场管理管控要点,20,2009年月,三、施工现场管理简介（内审要点）,21,2009年月,考评内容及分值修订前后对比表,三、施工

9、现场管理简介（换版情况）,22,2009年月,三、施工现场管理简介（换版情况）,考评频次,考评等级,组织专项考评,一级、二级、合格、不合格现场,每半年组织一次考评,可与质量安全督察、铁路信用评价、内审结合,一级、二级、三级、不合格现场,每年组织一次考评,考评方式,考评对象,铁路、海外项目未包括,纳入铁路、海外项目,旧版：,新版：,23,2009年月,三、施工现场管理简介（存在问题）,存在问题,中小项目、全分包项目现场管理未受重视,现场考评有流于形式的趋势,海外项目现场管控难度大,对策：所有项目都经考评，确保现场考评覆盖率100%,对策：宣贯新版考评标准；组织片区相互学习，共同提高；加强考核评比

10、,对策：年终抽检适当抽取海外项目,24,2009年月,三、施工现场管理简介（存在问题案例）,宁波明州大桥项目部施工组织大项得分不足80%居然自评为一级施工现场；福鼎芦竹滚装码头项目部在9大项得分均不足80%的情形下自评为一级施工现场；二七长江大桥项目部报表中的编制说明全盘照抄鄂东大桥项目部的说明，如“进度管理”项说明中居然“完成了合同总量的80%，主塔已封顶，边跨箱梁浇筑完成，滩桥箱梁完成了左幅四跨和右幅两跨，引桥下构全部完工”等；太原漪汾桥改造项目部自评表中各大项得分全部为满分。,25,2009年月,四、沟通管理简介（职能）,公司工程管理部,审批监测计划,建立与重点项目部沟通渠道,检查评价,

11、分子公司工程管理部门,监测计划报批,年度统计分析,建立与项目部的沟通渠道,检查评价,项目部,沟通策划书,信息收集传递,上报调查表,落实整改,半年、年度统计分析,与项目相关方沟通,提出监测计划,分子公司工程管理部门,26,2009年月,四、沟通管理简介（工作流程）,27,2009年月,四、沟通管理简介（管控要点）,沟通管理管控要点,沟通策划：由项目经理组织实施，确定沟通要达到的目标，明确沟通对象、内容、方式、途径,内外部关系沟通：公司、分（子）公司、项目部建立沟通渠道；项目部内部部门、协作队伍、发包人、监理、设计、供货方建立沟通渠道；项目部与政府机关、金融组织、税务部门、环境单位等建立沟通渠道,

12、顾客满意度监测：年初提出计划，半年度和年终分别收集整理，进行统计分析，寻求解决方案；控制投诉,检查、评价和调整：在施工项目运行不同阶段，沟通重点动态变化，应评价改进效果，并提交管理评审，实现持续改进;信用评价工作,信用评价：信用评价过程中与业主、建管部门保持沟通,28,2009年月,四、沟通管理简介（内审要点）,29,2009年月,顾客满意度调查统计分析结果,四、沟通管理简介（顾客监测现状）,30,2009年月,五、分包商管理简介（职能）,公司工程管理部,参与评审,完工评价汇总,评价结果共享,分子公司工程管理部门,参与评审,过程评价审核,完工评价审核,分包监督,项目部,分包合同评审,分包过程评

13、价,分包商管理,过程评价汇总,分包完工评价,31,2009年月,五、分包商管理简介（工作流程）,32,2009年月,五、分包商管理简介（管控要点）,分包商管理管控要点,分包合同管理：合同评审；500万元以上的公司授权办理，50-500万元之间的分（子）公司办理，50万元的项目部办理,分包过程管理：项目部对分包商的施工进行监控管理，公司、分（子）公司定期、不定期检查,分包商评价：项目部每季度组织分包过程评价，提出处置办法；公司工程管理部每年7-8月份与合同部组织分包商管理检查；完工后项目部组织完工评价，工程管理部汇总移交给合同部,更新名录：更新分包商资源库，公司、分（子）公司每年定期发布合格分包

14、商名录,33,2009年月,五、分包商管理简介（内审要点）,综合一体化管理体系之船机设备管理篇,尹应军,1、职能,2、工作流程,3、管理思路,4、管控要点,5、内审要点,36,2009年月,一、船机设备管理简介（职能）,公司工程管理部,船机设备管理办法,节能减排管理,星级制考核,分子公司工程管理部门,编写设备更新实施计划,设备资产管理,中小型设备招标采购、,星级制考核,项目部,船机设备使用计划,设备使用记录、维修保养,节能降耗,大型设备招标采购、监造,船机设备资产管理,成本核算,37,2009年月,一、船机设备管理简介（工作流程）,船机设备工作流程包括设备供方工作流程、设备配置工作流程、设备购

15、置和建造工作流程、设备租赁工作流程、设备维修和改造工作流程、设备使用工作流程、星级制考核工作流程、机损事故工作流程、设备报废和让售工作流程、资产账务工作流程等，具体见管理手册,38,2009年月,一、船机设备管理简介（管理思路）,船机设备管理思路,统一领导，分级管理,全过程全效益管理,全过程管理：设备的招标采购、监造、使用、维养、更新、报废让售管理；效益管理：原值50万元以上的单机核算；船机设备完好率90%（80%）以上，利用率75%（70%）以上；节能降耗管理,公司：核心设备管理；其它设备购置、更新、让售、租赁、资产管理权限；分（子）公司：非核心设备管理；权限范围内购置、更新、让售、租赁及资

16、产管理；项目部：小型设备，租赁设备等,39,2009年月,一、船机设备管理简介（管控要点）,船机设备管理管控要点,设备配置管理：配置计划上报权限；自购、租赁方案经济型分析；优先采用内部资源；大型设备由公司集中招标采购，设计评审；公司成立核心设备监造管理小组；设备更新改造应按规划进行,设备使用管理：设备调度使用确保使用率，维修保养确保完好率；设备成本核算；设备事故处理“四不放过”原则,节能减排管理：制定节能减排计划和指标；重点能耗设备检查和分析记录；宣传工作,设备星级制考核：设备操作人员每月自评，分（子）公司每季度组织考评、互评；分（子）公司半年总结奖励三星级（含三星级）以下的项目部和设备；公司

17、年终抽检，评出四星级以上的项目部和设备,40,2009年月,一、船机设备管理简介（内审要点一）,41,2009年月,一、船机设备管理简介（内审要点二）,42,2009年月,一、船机设备管理简介（相关工作）,综合一体化管理体系之物资管理篇,尹应军,1、物资机构定位,2、物资内审要点,3、物资工作重点,三级部门和二级单位的综合定位,1、物资机构定位,2009年月,45,2、物资内审重点,细化物资管理制度，落实岗位责任制；严格执行采购程序，强化物资集中采购；加强现场物资管理，降低物资损耗；施行全面预算管理，控制物资成本。,2009年月,46,2、物资内审重点,2.1 执行各项规章制度，部门职能健全，

18、人员配备合理。2.2 物资计划填写规范，审批有效，报送及时。2.3 物资采购做到适时、适质、适量、适价、适供方，主要物资集中采购，结算支付规范。2.4 物资验收准备充分，把关严格，措施得当。2.5 布局合理，保管科学，标识有效，盘点及时。2.6 限额发料控制消耗，监督使用堵塞漏洞。2.7 充分利用废旧物资，材料处理符合规定。2.8 周转材料统筹管理，正确使用，真实反映成本。2.9 施行全面预算管理，物资核算规范，账目清晰，档案资料妥善管理。,2009年月,47,2.1.1 根据管理手册和相关规章制度，结合项目实际，制定全面具体、符合性和预见性强的物资管理实施细则。2.1.2 部门职能定位准确、

19、内容全面，岗位设置合理、符合原则。2.1.3 物资人员配备合理、分工明确，岗位职责落实到人。2.1.4 物资管理中发现的问题得以及时纠正并采取预防措施。2.1.5 懂材料、市场、工程和管理，物资管理水平及队伍整体素质高。,2、物资内审重点,2.1 执行各项规章制度，部门职能健全，人员配备合理。,2009年月,48,2.2.1 物资总计划、进度计划、分部分项计划、措施用料计划齐全，变更计划调整及时。2.2.2 集中采购的物资计划上报及时并得到批复。2.2.3 物资计划内容详尽，填写规范，必要时附图纸，编制、复核和审批等手续齐全有效。2.2.4 针对分包商的工程用料，制定了专用的供应计划(甲供)或

20、控制计划(甲控)。2.2.5 物资部门对工程材料计划进行了验算，采取购、借、租、改、代、制等方式平衡需求计划。,2、物资内审重点,2.2 物资计划填写规范，审批有效，报送及时。,2009年月,49,2.3.1 全面参与项目前期策划，市场资源行情调查充分，供应方案合理，调查报告详尽。2.3.2 对新供方了解深入，推荐及时，资料全面；在合格供方名录中选择供方；客观评价供方。2.3.3 按照规定组织集中采购、招议标采购或询价采购，手续完备、资料齐全。2.3.4 采购、租赁、加工等合同会签务实，按规定上报，条款严密并得到严格执行。2.3.5 把握市场机遇，适时组织批量采购，效果明显。2.3.6 入库、

21、对账、结算、报销规范及时，采购日记记录详细并得到财务签认。2.3.7 合理使用采购资金，建立结算支付流水账，合同、发票和收款单位一致。2.3.8 采购物资质量合格，确保生产供应，保持合理库存；无劣质材料、停工待料和积压浪费。,2、物资内审重点,2.3 物资采购做到适时、适质、适量、适价、适供方，主要物资集中采购，结算支付规范。,2009年月,50,2.4.1 验收依据齐全有效，场地设施、装卸设备、苫垫物品准备充分。2.4.2 计量器具定期校验，验收方式合理，能有效防范验收漏洞。2.4.3 验收数字准确，单据规范，台账详尽，资料齐全。2.4.4 自耗和分包材料取样报检符合标准规范。2.4.5 验

22、收问题发现及时，处理得当。,2、物资内审重点,2.4 物资验收准备充分，把关严格，措施得当。,2009年月,51,2.5.1 仓库、堆场、料棚布局合理，安全设施齐全。2.5.2 根据不同材料性质和现场环境，科学保管，防范物资质量损失和数量损耗，防止污染环境。2.5.3 库容场貌整洁有序，料卡料牌标识醒目，信息更新及时有效。2.5.4 坚持日清月结，永续盘点和定期盘点相结合，做到账、卡、物、资金四相符。,2、物资内审重点,2.5 布局合理，保管科学，标识有效，盘点及时。,2009年月,52,2.6.1 发放范畴界定明确，限制额度计算精确，价格方式阐述准确，其制定或调整得到审批。2.6.2 发料做

23、到分斤破两，实时反映累计数量并核对发料额度。2.6.3 分包商专兼职领料员明确，员工领料手续规范。2.6.4 监督使用，杜绝浪费，定期分析，堵塞漏洞，现场无浪费。2.6.5 及时出账或列转材料费用，参与分包结算和支付。,2、物资内审重点,2.6 限额发料控制消耗，监督使用堵塞漏洞。,2009年月,53,2.7.1 建账监管待回收和已回收物资、借用工具用具和周转材料，执行报损报失赔偿制度。2.7.2 充分利用回收物资，修旧利废。2.7.3 废旧物资退库入账，上报审批后集中处理。2.7.4 废旧物资处理全过程得到公开监督。,2、物资内审重点,2.7 充分利用废旧物资，材料处理符合规定。,2009年

24、月,54,2.9.1 按规定及时编制和修订材料成本预控指标，施行全面预算管理。2.9.2 物资财务核算口径一致，每月核对物资动态金额，做到分毫不差。2.9.3 定期核算钢筋、水泥、砂石等原材料消耗量，及时发现、分析和解决问题。2.9.4 原始单据凭证、基础数据台账、材料账簿报表和相关档案资料齐全、清晰、真实、有效。2.9.5 各类报表和数据资料做到及时、准确、真实、全面。2.9.6 熟练应用办公软件，物资分类准确，新材料反馈及时。2.9.7 物资资料妥善归档，便于查找，交接记录详尽。,2、物资内审重点,2.9 施行全面预算管理，物资核算规范，账目清晰，档案资料妥善管理。,2009年月,55,1

25、、物资岗位设置违背原则，人员配备不足。2、集中采购计划未上报，缺总计划和分部分项计划。3、发现无计划采购，规避集中采购，采购价格明显偏高，材料采购不入账，发票直接报销等现象。4、验收问题发现不及时，造成重大质量问题、产生巨大量差或严重影响信用评价。5、物资发料严重超耗。6、废旧物资回笼资金未全额上缴财务。7、擅自采购、租赁、处理周转材料。8、物资核算不及时，问题处理未奏效，导致材料成本失控。,发生下列严重问题，对应内审项目不合格：,2、物资内审重点,2009年月,56,3、物资工作重点,钢筋集中采购目标是由企业发展战略规划、业主监理指挥部管控要求、生产分包管理模式和市场资源行情等条件所决定的，

26、主要为如下五项：,2009年月,3、物资工作重点,相关方分类：,2009年月,58,职能定位：,3、物资工作重点,2009年月,59,3、物资工作重点,2009年月,60,61,2009年月,3、物资工作重点,组织2009年物资工作相关会议,3、物资工作重点,周转材料管理是一个多目标的管理系统，其管理目标是由企业的发展战略规划、生产及经营管理总目标和具体实施要求所决定的，主要为如下四项：,2009年月,3、物资工作重点,2009年月,63,3、物资工作重点,A类周转材料:为满足内外市场对A类周转材料的需求，出租方在新购或补货前，应充分调查市场行情，深入了解资源渠道，客观评价供方能力。不论金额大小，其新购和补货都必须在采购交易中心平台上组织集中招标采购。合同须上报到对口管理方审批、备案。作为企业的优良资产，出租方应提前做好验收准备，仔细核对产品资料，准确计量材料数量，组织必要检验试验。B、C类周转材料:B、C类周转材料金额达到500万元以上和50万元以上的新购和补货，必须分别在对应的采购交易中心平台上组织集中招标采购，50万元以下的由项目部自行询价比价。合同须上报到对口管理方审批、备案。,2009年月,64,谢 谢！,