工商企业管理第六章第2部分.ppt

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1、第6章 企业人力资源管理,理解人力资源管理的含义与内容掌握人力资源开发的基本方法；掌握人力资源评价的基本方法。,11,第6章 企业人力资源管理,第三节 人力资源规划,一、人力资源规划的含义（HRP）人力资源计划是预测企业未来的人才需求情况，并通过相应的计划制定和实施使供求关系协调平衡的过程。2、什么是人力资源？人力资源是推动社会发展和经济运转的人的劳动能力。包括智力劳动能力和体力劳动能力，包含现实的劳动能力和潜在的劳动能力。,通过人力资源规划要解决以下问题：,（1）企业在某一特定时期内对人力资源的需求是什么（2）企业在相应的时期内能够得到多少人力资源的供给，这些供给必须与需求的层次和类别相对应

2、（3）在这段时期内，企业人力资源供给和需求比较的结果是什么，企业应当通过什么方式来达到人力资源供需的平衡,人力资源规划的内容,二、人力资源规划的程序,准备阶段（企业的战略决策分析、经营环境分析、人力资源状况分析）预测阶段实施阶段评估阶段,案例研究：“增加还是不增加？”,在飞翔印刷厂的人力资源办公室里，二车间的王主任正在和人力资源部的张经理正在谈论着什么，就听见王主任说：“张经理，我需要增加一名排字工人，你却要我为此提供依据，这是什么意思？我们车间原来有10名工人，其中有一名刚刚辞职了，所以我现在就需要一个人来顶替他。我在这里已经工作了13年的时间，这个部门一直都是10个人，以前这个部门需要10

3、个人，当然现在一定需要10个人”。请同学们想一想，张经理该如何回答王主任呢？是增加还是不增加呢？,三、人力资源需求、供给的预测和平衡,（一）、人力资源需求的预测 1、人力资源需求分析（按照对职位分析的思路来预测）考虑以下几个因素：企业的发展战略和经营规划产品和服务的需求职位的工作量生产效率的变化,(1)收集分析有关信息资料,组织的内部信息：组织的经营战略目标、组织结构的检查与分析、职务说明书、现有的人力资源状况，包括现有人力资源的数量、素质、结构及分布状况、薪酬、成本。组织的外部信息：劳动力市场、政府的政策法规等。,(2)预测人力资源的需求,在分析和搜集人力资源信息的基础上，采用定性与定量相结

4、合，以定量为基础的各种统计方法和预测模型，对企业人力资源的需求结构和数量进行预测。预测的目的是得出计划期内人力资源的余缺情况，即得到“净需求”。,发达国家各类机构员工和管理人员的比例,实务指南：人力资源需求预测的典型步骤,人力资源需求预测分为现实人力资源需求预测、未来人力资源需求预测和未来流失人力资源需求预测三部分。具体步骤如下：1.根据职务分析的结果，来确定职务编制和人员配置；2.进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求；3.将上述统计结论与部门管理者进行讨论，修正统计结论；4.该统计结论为现实人力资源需求；5.根据企业发展规划，确定各部门的工作量；,6.根据工作量的

5、增长情况，确定各部门还需增加的职务及人数，并进行汇总统计；7.该统计结论为未来人力资源需求；8.对预测期内退休的人员进行统计；9.根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测；10.将8、9两项的统计和预测结果进行汇总，得出未来流失人力资源需求；11.将现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源需求汇总，即得到整体人力资源需求预测。,2.人力资源需求预测的方法,主观判断法德尔菲法趋势预测法回归预测法比率预测法,德尔菲法(Delphi),德尔菲法是20世纪40年代末在美国兰德公司的“思想库”中发展而来的一种定性预测方法。德尔菲法采用问卷的方式，以书面的形式搜集各位专家对企业未来人力资

6、源需求量及其相关因素的分析，并经多轮反复，最终达成一致，因此也称为专家评估法。,德尔菲法的具体做法是：首先，确定专家组，并将所需预测的内容编写成若干简明扼要的问题，以问卷式列出；其次，将问卷寄给所选定的专家，请专家在背对背、相互独立的方式下完成答卷；再次，归纳、分析专家们的意见，并将结果反馈给每位专家，请他们修改自己的答卷，再将修改后的意见寄回；最后，经过3-4次的反复修改，在最后一轮统计资料的基础上，得出所要的结果。,德尔菲法中，应注意以下几点：问题应该清楚明确，不要含糊其辞，能够量化的地方尽量量化。问题应当简单精炼，与预测内容无关的问题不要问。选择的专家应该是熟悉和精通这一领域的专业人员。

7、要给专家提供丰富而翔实的资料，帮助其做出正确的判断。认真做好归纳分析工作，去粗存精，使结果尽量精确。,趋势预测法,趋势预测法是根据企业或企业各部门过去的人事记录，找出过去若干年的员工数量的变动趋势，并绘制出趋势曲线，加以修正，从而对未来企业整体或各子部门的人员需求状况做出预测。这种方法比较简单，易于操作。但这种方法有效的前提是企业人力资源变动的趋势在过去和未来保持一致。实际上，影响人力资源需求的因素如技术、劳动生产率、销售量等是不断变化的。如果仍然采用原有的趋势曲线进行预测，显然难以保证结果的正确性。,回归分析法,运用回归分析法，首先要找出对企业中劳动力的数量和构成影响最大的一种因素，如产量、

8、销售额等，然后再分析过去几年企业员工随着这种因素变化的趋势，再根据这种趋势对未来企业员工的需求进行预测。回归分析法有四个步骤：第一步，选取与企业员工需求量相关的企业因素，所确定的因素应与企业的基本特性直接相关。第二步，找出在过去的若干年中所确定的因素与企业员工数量之间的关系。第三步，根据资料算出过去每年的劳动生产率，分析平均的生产率变化和企业因素的变化，确定劳动生产率的变动趋势。第四步，根据搜集的数据分析影响变化率的因素，预测未来员工的需要量。,（二）、人力资源供给的预测,1.人力资源供给的分析外部供给分析内部供给分析 现有人力资源的分析 人员流动的分析 人员质量的分析,供给预测包括两方面：一

9、是内部人员拥有量预测，即根据现有人力资源及其未来变动情况，预测出规划期内各时间点上的人员拥有量；二是外部供给量预测，即是在规划期内各时间点上可以从组织外部获得各类人员的数量。,实务指南：人力资源供给预测的典型步骤,人力资源供给预测具体步骤如下：1.进行人力资源盘点，了解组织员工现状；2.分析组织的职务调整政策和历史员工调整数据，统计出员工调整的比例。3.向各部门的人事决策人了解可能出现的人事调整情况。4.将2、3的情况汇总，得出企业内部人力资源供给预测。5.分析影响外部人力资源供给的地域性因素，包括激励上的得失，从而及时采取相应的措施。（1）组织所在地的人力资源整体现状；（2）组织所在地的有效

10、人力资源的供求现状；（3）组织所在地对人才的吸引程度；,（4）组织薪酬对所在地人才的吸引程度；（5）组织能够提供的各种福利对当地人才的吸引程度；（6）组织本身对人才的吸引程度。6.分析影响外部人力资源供给的全国性因素，包括：(1)全国相关专业的大学生毕业人数及分配情况；（2）国家在就业方面的法规和政策；（3）该行业全国范围的人才供需状况；（4）全国范围从业人员的薪酬水平和差异。7.根据5、6的分析，得出企业外部人力资源供给预测；8.将组织内部人力资源供给预测和企业外部人力资源供给预测汇总，得出人力资源供给预测。,确定人力资源的供需差异（确定人员的净需求）,在组织员工未来供给和需求预测的数据基础

11、上，将本组织人力资源需求的预测数与在同期内组织本身可供给的人力资源预测数进行对比分析，就可以计算出各类人员的“净需求”。净需求人力资源需求的预测数可供给的人力资源预测数净需求分析：“净需求”如果是正的，则表明企业这类人员欠缺，需要通过招聘、企业内部晋升、调配等方式进行补充；“净需求”如果是负的，则表明企业在这方面人员出现过剩，需要采取裁员、缩短劳动时间等方式进行精简。,实务指南：人力资源净需求评估表,实务指南：按类别的人力资源净需求,制定人力资源规划目标,根据企业战略目标、人力资源战略目标以及本企业员工的净需求量，即可以制定出人力资源的规划。不同的供需预测结果，需要制定不同的人力资源总体规划以

12、及相应的业务计划。麦当劳的人力资源目标是：把工作范围规定的很窄，以便使雇员容易在短时间内掌握工作技能；改进工作设计，使工作过程尽可能不受到操作人员个人因素的影响。,人力资源方案的制定,如果预测结果表明组织在未来某一时期内在某些岗位上人员短缺，即需求大于供给，应该采取的政策和措施有：培训本组织职工，对受过培训的员工根据情况择优提升补缺并相应提高其工资等待遇；进行平行性岗位调动，适当进行岗位培训；延长员工工作时间或增加工作负荷量，给予超时间超工作负荷的奖励；重新设计工作以提高员工的工作效率；雇用全日制临时工或非全日制临时工；改进技术或进行超前生产；制定招聘政策，从组织外进行招聘。,如果预测结果表明

13、组织在未来某一时期内在某些岗位上人员过剩，即供过于求，则可选择的一般策略有：永久性裁减或辞退职工；暂时或永久性地关闭一些不盈利的分厂或车间，精简职能部门；进行提前退休；对员工进行重新培训，调往新岗位，或适当储备一些人员；减少工作时间(随之亦相应减少工资)；由两个或两个以上人分担一个工作岗位，并相应地减少工资。,人力资源规划的实施与审核评估,该阶段作为人力资源规划的实际操作过程，要注意协调好各部门、各环节的关系。进行定期与不定期的评估与审核的目的如下：1.通过人力资源规划的评估和审核工作，可以对规划的执行者造成一定的压力，防止规划的实施流于形式。2.在评估和审核过程中，可以广泛听取企业员工对人力

14、资源管理工作的意见和建议，有利于人力资源规划内容的不断完善。3.人力资源规划是一个长久持续的动态过程。依据企业内外因素的不断变化，对企业战略、人力资源战略以及人力资源规划的及时评估和修改，有利于适应变化了的环境。,人力互动,例：一个假设的人力资源系统中的审核与评估过程目标：今后五年将学校教师的学历层次提高到研究生以上水平政策：重视对高学历层次教师的引进，加强在职教师学历提高方案：对现有教师队伍的学历结构进行规划，加强对35岁以下年轻教师学历提高工作，举办研究生学位进修班；对参加在职学习人员学校给予部分学费报销，积极引进高层次学历人员充实教师队伍，严格控制非研究生以上学历人员进入教师队伍，通过退

15、休返聘途径有计划地使大部分低学历教师退出教师岗位。方案评价：（三年以后进行）,评价的主要问题：1.我们最初的目标（五年研究生学历）定得太高吗?2.学校是否真正重视教师学历层次的提高，是否真正愿意为提高学历进行投入经费?3.多大比例的低学历教师参加了在职学历提高？参加学历提高的教师学历结构如何，学校高学历教师引进和在职进修上投入了多少经费，是否超出了原计划？4.有多少35岁以下教师参加了在职培训?5.新招聘了多少具有研究生以上学历人员?6.有多少60岁以上的教师已经退出了教师岗位?返聘了多少人?7.学校的教师思想、教学效果是否发生了变化?这种变化与学历提高有多大关系?8.是否应推迟或改变原来的目

16、标?,2.人力资源供给预测的方法,技能清单人员替换人力资源“水池”模型马尔科夫模型,技能清单法,技能清单记录着员工的教育水平、培训背景、以往的经历、技能特长以及主管的评价等一系列的信息资料，是一张反映员工工作能力和竞争力的图表。人力资源规划人员可以依据技能清单的内容来预测哪些员工可以补充可能出现的空缺岗位，从而保证每个岗位都有合适的员工。,某企业技能清单图,员工替换法,员工替换法是通过职位置换图来预测企业内部人力资源需求的一种简单而有效的方法。通过职位置换图，可以清楚地看到企业内各岗位的空缺及员工候补的情况，为企业内部人力资源供给预测提供了依据。,马尔可夫(Markov)转换矩阵法,该方法的假

17、定前提是企业内部员工的流动模式与流动概率有一定规律，且该规律在规划期内不会发生变化。因此，可以找出过去员工流动的规律，并以此来推测企业员工未来的变动趋势。下面以某企业的员工变动为例加以说明。,马尔可夫分析矩阵图（A）,马尔可夫分析矩阵图（B）,（三）、人力资源供需的平衡,总量平衡，结构失衡供给大于需求供给小于需求,企业不同发展阶段的人力资源供求关系,案例：贝尔公司在经济衰退年代的管理动荡员工的新办法,贝尔公司已经采取了一套新的措施来提高自己在管理动荡不定的员工队伍时所需要的灵活度。使用这些措施可以在不解雇员工的或提前退休的条件下，帮助公司度过难关。这种新的完全自愿式的方案除了保留目前员工可以选

18、择减少工时和要求工作分摊的权利之外，还允许员工以个人的或受教育的原因请假离岗。员工们还可以从其它的选择中获得一些好处，如对哪些希望从事非全日工作而不愿意领取退休金的员工，可以给予他们改善退休待遇；对于哪些自愿辞职的员工，可以给予一些特殊的福利。,面对这场日益严重的衰退局势，贝尔公司已经采取了一套新的管理措施来管理冗员，这类人员在公司中大约有2500人左右，将这些规定与财务预算相联系，并提高公司在短期内的灵活性。所采取的新措施有：由于个人原因离岗一年者，一年之内保健费用和生活费用由公司支付；允许在别处任职；提供全套信用服务；为重新就业提供担保；继续特许使用电话服务。为接受教育而离岗4年者，学费由

19、公司支付；发给教育津贴；保险费、保健费及生活费由公司支付，提供全套服务费用；为夏季就业及重新就业提供担保；继续特许使用电话服务。,对那些希望从事非全日制工作，而又不愿意领取退休金的员工，可以为他们改善退休待遇。给予自愿辞职者特殊待遇。现存的规定：减少加班时间；减少使用外部人力资源；冻结（停止）雇佣；停止自愿选择（退休或从事非全日工作）；临时压缩工时（如在某一特定时期内将工作重新划分为零星工作）；工作分摊。,第四节 人力资源评价,人力资源评价，主要包括三个方面：一是对事不对人的岗位评价；二是对人不对事的素质评价，或称为能力测试；三是以人与事相结合的侧重于结果的绩效考评。,一、岗位分析（工作分析）

20、,担任工作的起码资格条件,工作识别、职责、职权、条件,对组织而言，它是人力资源管理的最基本工具，能为组织确定完成组织目标的职务和人员特点；对个人而言，工作分析能够向个人提供资料，帮助个人判断自己是否能获得和胜任该职务。1 为组织结构和设计提供基础2 是制定人力资源计划的依据3 是职务评价和报酬达到公平和公正4 使招聘活动有明确的目的5 使人员换岗工作效率和组织工作效率6 使训练和开发有合理的方向7 为业绩评价提供客观标准8 帮助明确劳动关系9 利于工程设计和方法改进10 利于对作业安全的重视,（一）、岗位分析的程序,在人力资源管理系统中，工作分析是一项技术性非常强的工作，为了保证实施的效果，在

21、实际的操作过程中必须遵循一定的步骤并注意相关的问题。一般来说，工作分析的整个过程要经过以下几个步骤来完成：准备阶段、调查阶段、分析阶段和完成阶段。,（一）、岗位分析的程序,发展趋势反馈影响,准备阶段明确工作分析的意义、目的、方法、步骤；向有关人员宣传、解释；与工作分析有关工作的员工建立良好的人际关 系，并使他们作好良好的心理准备；组成工作小组，以精简、高效为原则；确定调查和分析对象的样本，同时考虑样本的 代表性；把各项工作分解成若干工作元素和环节，确定 工作的基本难度。,调查阶段编制各种调查问卷和提纲；灵活运用各种调查方法，如面谈法、问卷法、观 察法、参与法、实验法、关键事件法等等；广泛收集有

22、关工作的特以及需要的各种数据；重点收集工作人员必需的特征信息；要求被调查的员工对各种工作特征和工作人员特 征的重要性和发生频率等作出等级评定。,分析阶段仔细审核已收集到的各种信息；创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分；归纳、总结出工作分析的必需材料和要素。编制工作描述、工作说明书,完成阶段1、编写工作说明书。根据对资料的分析。2、对整个工作分析过程进行总结，找出其中成功的经验和存在的问题，以利于以后更好地进行工作分析。3、将工作分析的结果运用于人力资源管理以及企业管理的相关方面，真正发挥工作分析的作用。,（二）收集岗位分析信息的方法,在进行工作分析时，选择正确的方法是至关重要的，从而

23、收集到有关工作足够的信息，编制出一份完整的工作分析表。工作分析的目的与内容不同，工作分析的方法也不同。,问卷法 利用已编制的问卷，要求被试者填写，来获取有关工作的信息，是一种快速而有效的方法。一般岗位分析问卷表3.1 一般岗位分析问卷（部分）1.职务名称 _。2.比较适合任此职的性别是 _（请选择，下同）。A.男性 B.女性 C.男女均可。3.最合适任此职的年龄是_。A.20岁以下 B.2130岁 C.3140岁 D.4150岁 E.51岁以上,4.能胜任此职的文化程度是_。A.初中以下 B.高中、中专 C.大专 D.本科 E.研究生以上5.此职的工作地点在_。A.本地市区 B.本地郊区 C.

24、外地市区 D.外地郊区 E.其他6.此职的工作主要在_（指75以上的时间）。A.在室内 B.在室外 C.室内外各一半7.任此职者的一般智力最好在_。A.90分以上 B.7089分 C.3069分 D.1029分 E.9分以下8.此职工作信息来源主要是_。A.书面材料（文件，报告，书刊杂志，各种材料等等）B.数字材料（包含各种数据，图表，财务数据的材料）C.图片材料（设计草图，照片，X照片，地图等等）D.模型装置（模型，模式，模板等等）E.视觉显示（数学显示，信号灯，仪器等等）F.测量装置（气压表，气温表等各种表具）G.人员（消费者，客户，顾客等等）,指定岗位分析问卷推销员岗位分析问卷（部分）说

25、明以下职责在你工作中的重要性（最重要的打10分，最不重要的打0分，标在右侧的横线上）。1.和客户保持联系_。2.接待好每一个客户_。3.详细介绍产品的性能_。4.正确记住各种产品的价格_。5.拒绝客户不正当的送礼_。6.掌握必要的销售知识_。7.善于微笑_。8.送产品上门_。,9.参加在职培训_。10.把客户有关质量问题反馈给有关部门_。11.准备好各种推销工具_。12.每天拜访预定的客户_。13.在各种场合推销本企业产品_。14.讲话口齿清楚_。15.思路清晰_。16.向经理汇报工作_。17.每天总结自己的工作_。18.每天锻炼身体_。19.和同事保持良好关系_。20.自己设计一些小型促销活

26、动_。21.不怕吃苦_。,观察法 在工作现场运用感觉器官或其他工具、观察员工的实际工作运作，用文字或图表形式记录下来，来收集工作信息的一种方法。操作原则观察的工作应相对静止适用于大量标准化的、周期短的体力活动为主的工作要注意工作行为样本的代表性观察人员不应干扰被观察者的工作不适用于以智力活动为主的工作观察前要有详细的观察提纲和行为标准观察法的观察提纲,岗位分析观察提纲（部分）被观察者姓名：_ 日期：_ 观察者姓名：_ 观察时间：_ 工作类型：_ 工作部门：_ 观察内容：1.什么时候开始正式工作？_。2.上午工作多少小时？_。3.上午休息几次？_。4.第一次休息时间从_到_。5.第二次休息时间从

27、_到_。6.上午完成产品多少件_。7.平均多少时间完成一件产品_。,8.与同事交谈几次_。9.每次交谈约_分钟。10.室内温度_度。11.抽了几支香烟？_。12.喝了几次水？_。13.什么时候开始午休？_。14.出了多少次品？_。15.搬了多少原材料？_。16.噪音分贝是多少？_。,访谈法,通过与员工和管理者的访谈，可以获取更多的细节和更准确的信息。一般有三种访谈的方式：（1）与该工作的主管人员进行访谈（2）与从事该工作的每个员工交谈（3）与从事相同工作的员工群体进行交谈。,（三）岗位描述和岗位规范的编制,1、岗位描述岗位描述也称工作描述，是指用书面形式对组织中各类岗位的工作性质、工作任务、工

28、作职责与工作环境等所做的统一要求。其主要功能：让员工了解工作概要；建立工作程序与工作标准阐明工作任务、责任与职权；为员工聘用、考核、培训、薪酬等提供依据。,工作描述的基本内容,工作名称：指组织对从事一定工作活动所规定的工作名称或工作代号。工作活动和程序：是工作描述的主体部分。包括所要完成的工作任务与负担的责任；执行任务时所需的条件；工作流程与规范；与其他人的正式工作关系；接受监督以及进行监督的性质和内容。物理环境：工作描述要完整地描述个人工作的物理环境。包括工作地点的温度、光线、湿度等。还包括工作的地理位置，可能发生意外事故的危险性。,社会环境：包括工作群体中的人数及相互关系，工作群体中每个人

29、的个人资料，如年龄、性别、品格等；完成工作所要求的人际交往的数量和程度；与各部门之间的关系；工作点内外的公益服务、文化设施、社会习俗等等。聘用条件：主要描述工作人员在正式组织中的有关工作安置等情况。包括工时、工资、支付工资的方法、福利待遇、该工作在组织中的正式位置、晋升的机会、工作的季节性、进修机会等。,案例 企业销售部经理工作描述 职务名称：销售部经理 职务代名：1137118 别名：销售部主任、销售部总管、销售部总监 工作活动和工作程序 通过对下级的管理与监督，实施企业销售、计划、组织、指导和控制；指导销售部的各种活动；就全面的销售事务向上级管理部门作出报告；根据对销售区域、销售渠道、销售

30、定额、销售目标的批准认可，协调销售分配功能；批准对推销员销售区域的派分；评估销售业务报告；批准各种有助于销售的计划，如培训计划、促销计划等。,审查市场分析，以确定顾客需求、潜在的消费量、价格一览表、折扣率、竞争活动，以实现企业的目标；亲自与大客户保持联系；可与其他管理部门合作，建议和批准用于研究和开发工作的预算支出和拨款；可与广告机构就制作销售广告事宜进行谈判，并在广告发布之前对广告素材予以认可；可根据销售需要在杠部门内成立相应的正式群体；可根据有关规定建议或实施对本部门员工的奖惩；可以调用小汽车两辆、送货车十辆、摩托车十辆。工作条件和物理环境 75%以上时间在室内工作，一般不受气候影响，但可

31、以受气温影响；湿度适中，无严重噪音，无个人生命或严重受伤危险，无有毒气体。有外出要求，一年中有10%20%的工作日出差在外，工作地点：本市。,社会环境 有一名副手，销售部工作人员有2530人；直接上司是销售副总经理；需要经常交往的部门是生产部、财务部；可以参加企业家俱乐部、员工乐园各项活动。聘用条件 每周工作40小时，国定假日放假；基本工资每月2000元，职务津贴每月500元，每年完成 全年销售指标资金5000元，超额完成部分再以千分之一提取奖金；本岗位是企业中层岗位，可晋升为销售副总经理或分厂总经理。每年工作以410月份为忙季，其他时间为闲季；每三年有一次出国进修机会；每五年有一次为期一个月

32、的公体假期，可以报销15000元的旅游费用；公司免提供市区二房一厅（85平方米以上）住宅一套。,工厂设备科科长的工作描述 职位名称：设备科科长直接上级：分管生产的副厂长岗位代码：ME012(1)主要工作内容：与生产部门合作，负责全厂设备的维护和保养；生产中出现各种事故或意外时，建议和批准用于各种抢修项目的预算支出和拨款；与其他管理部门合作，确认施工质量和标准检修费用；根据工厂的有关规定，对本部门员工实施奖惩；根据工作需要，可随时调用3吨和1吨的铲车各一辆。(2)工作条件：50以上的时间在室外工作；经常受气候的影响，现场工作条件比较差，有毒、有害气体以及噪声对身体健康有一定的影响。一年中有5的工

33、作日出差在外。工作地点：本市。(3)社会环境：设备科有副科长一名，科员三名。需要经常交往的部门是生产部、财务部和工程部。(4)聘用条件：每周工作40小时，国定假日放假；基本工资1 200元，职务津贴每月100元；本岗位为企业中的中层管理岗位，可晋升为副厂长或厂长。,2、岗位规范,岗位规范也称任务说明书，是指任职者要胜任该项工作必须具备的资格和条件，其主要内容包括：一般要求：包括年龄、性别、学历、工作经验生理要求：包括健康状况、力量与体力、运动的灵活性、感觉器官的灵敏度心理要求：包括观察能力、集中能力、记忆能力、理解能力、学习能力、解决问题能力、创造性、数学计算能力、语言表达能力、决策能力、交际

34、能力、性格、气质、兴趣、爱好、态度、事业心、合作性、领导能力等等。,案例：“玛丽，我真不知道你到底需要怎样的机械操作工？”高尔夫机械制造有限公司人力资源部经理约翰安德森说道：“我已经为你送去了四个人给你面试，并且这四个人看上去都大致符合所需工作说明书的要求，可是，你却将他们全部拒之于门外。”“符合工作说明书的要求？”玛丽颇为惊讶地回答道：“可我所要找的却是那种：一录用，就能够直接上手做事的人；而你送给我的人，都不能够胜任实际操作工作，并不是我所要找的人。”,72,闻听此言，约翰二话没说地为玛丽拿来工作说明书的复印件。当他们将工作说明书与现实所需岗位逐条加以对照时，才发现问题之所在：原来这些工作

35、说明书已经严重地脱离实际，也就是说，工作说明书没有将实际工作中的变动写进去。例如，工作说明书要求从业人员具备旧式钻探机的工作经验，而实际工作却已经采用了数控机床的最新技术。因此，工人们为了更有效率地使用新机器，必须得具备更多的数学知识。,73,接上页,在听完玛丽描述机械操作工作所需的技能与及从业人员需要履行的职责后，约翰喜形于色地说道：“我想我们现在能够写出一份准确描述该项工作的工作说明书，并且使用这份工作说明书作为指导，一定能够找到你所需要的合适人选。”,74,接上页,案例 企业销售部经理工作说明书 职务名称：销售部经理 年龄：2640岁 性别：男女不限 学历：大学本科以上 工作经验：从事销

36、售工作四年以上 生理要求：无严重疾病；无传染病；能胜任办公室工作，举重5公斤，有时需要走动和站立；平时以说、听、看、写为主。心理要求标准：A全体员工中最优秀的10%之内。以总经理为100分，即90分以上，下类同。,B7080分；C3069分；D1029分；E9分以下。心理要求：一般智力：A 观察能力：B 集中能力：B 记忆能力：A 理解能力：A 学习能力：A 解决问题能力：A 创造力：A 知识域：A,数学计算能力：A 语言表达能力：A 决策力：A 性格：外向。气质：多血质或胆汁质。兴趣爱好：喜欢与人交往，爱好广泛。态度：积极、乐观。事业性：十分强烈。合作性：优秀。领导能力：卓越。,二、人员素质

37、评价,知识技能测试心理测试,三、人员绩效考评,所谓绩效，就是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度。其中工作业绩就是指工作的结果，工作能力和工作态度则是指工作的行为。,（一）、绩效的定义,怎样理解绩效的含义,1、绩效是基于工作而产生的，与员工的工作过程直接联系在一起。2、绩效要与组织的目标有关，对组织的目标应当有直接的影响作用。3、绩效应当是能够被评价的工作行为和工作结果，那些不能被评价的行为和结果也不属于绩效。4、绩效还应当是表现出来的工作行为和工作结果，没有表现出来的就不绩效。,绩效的特点：多因性：指绩效的优劣不是取决于单一因素，而是受

38、制于主客观的多种因素影响。,影响绩效的因素组织因素、工作因素、个人因素 一将无能，累死千军,个人绩效,先天才能才能兴趣个性生理,努力程度受到激励职业道德工作设计出勤,获得支持培训装备期望合作伙伴,绩效评估，又被称为绩效考核，是按照工作目标或绩效标准，采用科学的方法，评定员工的工作目标完成情况、员工的工作职责履行程度、员工的发展情况等，并将上述评定结果反馈给员工的过程。,（二）、绩效评估的定义,绩效评估的意义,绩效评估的意义,管理者为合理的薪酬建立基础为建立奖金制度提供基础有助于实现战略目标，使业绩期望明确化加强管理者对员工的认识和了解帮助管理者建立良好的团队,员 工需要并期望得到业绩反馈有效提

39、高个人业绩正确认识自己绩效差异促进公平竞争加强自身的学习和修养,绩效评估,人员调配,人力资源规划,薪酬管理,招聘录用,绩效管理在人力资源管理的作用,培训开发,工作分析,（三）绩效考核目标,绩效考核目标，或者叫做绩效目标，是对员工在绩效考核期间的工作任务和工作要求所做的界定，这是对员工进行绩效考核时的参照系，绩效目标由绩效内容和绩效标准组成。,1绩效内容。绩效内容界定了员工的工作任务，也就是说员工在绩效考核期间应当做什么样的事情，包括绩效项目和绩效指标两个部分,绩效项目是指绩效的维度。绩效考核项目有三个：工作业绩、工作能力和工作态度。,绩效指标是指绩效项目的具体内容，如工作能力可分为：分析判断能

40、力、沟通协调能力、组织指挥能力、开拓创新能力、公共关系能力以及决策行动能力等六项具体的指标。,确定绩效指标应注意的几个问题(1)绩效指标应当有效。(2)绩效指标应当具体。(3)绩效指标应当明确。(4)绩效指标应当具有差异性。(5)绩效指标应当具有变动性。,2绩效标准。绩效标准明确了员工的工作要求，也就是说对于绩效内容界定的事情，员工应当怎样做或者做到什么样的程度。确定绩效标准时，应当注意以下几个问题。(1)绩效标准应当明确。(2)绩效标准应当适度。(3)绩效标准应当可变。,（四）绩效评估的方法,（一）排序法（二）成对比较法（三）强制分布法（四）等级评定法（五）关键事件法（六）强迫选择量表（七）

41、行为尺度评定量表（八）行为观察量表（九）混合型标准量表（十）行为锚定法,排序法,排序法是用来评估员工某一单因素绩效特征或综合绩效特征的一种简便而又流行的绩效评估方法，在实际中容易操作，一般由员工的直属上司实行，其结果令人一目了然。但因为这种方法是在员工间进行比较，这实质上是迫使员工相互竞争，容易对员工造成心理压力。,个体排序法示例,交错排序法评估者针对某一个评估要素首先挑选出最好的员工，将它排在第一位，然后选择出最差的员工，将他排在最后一个位置上，依次类推，直到将所有的员工排列完毕。这种绩效排序比较适用于中、小型的组织，当组织员工的数量比较多时，以这种方法区分员工绩效就比较困难。,交错排序法

42、例：评价等级最高的员工 1 6 2 7 3 8 4 9 5 10 评价等级最低的员工,成对比较法,成对比较法不是仅给一个员工的评价，而是根据某一标准，将每位员工与群体中的其余每一位员工逐一比较，并将每一次比较中的优胜者选出。然后，再将每一员工逐一比较，并根据每一员工净胜次数的多少进行排序。,评估要素：工作效率 评估要素：创新精神,（B工作效率最高）（A创造性最高）,强制分布法,强制分布法将员工绩效分成若干等级，每一等级强制规定一个百分比。根据员工总体工作绩效归类，即对各个等级的数量比例做出限制。通常各个等级的比例分布越接近正态分布越好。,强制分布,强制分布法,末尾淘汰？,强制比例法示例,等级评

43、定法,等级评定法是最容易操作和普遍应用的一种绩效评价方法。在进行绩效评价时，按已制定的有关各项评价标准来评价每一个被评价对象的业绩和效益。同时，对每一个被评价对象的每一项又设立评分等级数，一般分为五个等级：最优的为5分，次之为4分，以此类推。最后把各项得分汇总，总的评分越高，工作绩效就越好。,员工绩效等级评定评估表,关键事件法,优点对关键事件的行为观察客观、准确能够为更深层的能力判断提供客观的依据对未来行为具有一种预测的效果,缺点耗时耗力对关键事件的定义不明确，不同的人有不同的理解容易引起员工与管理者之间的摩擦,管理者用书面形式的方法记录员工行为中受到赞扬与不被欢迎的行动。,客户经理的一项关键

44、绩效指标是获得客户的满意。针对这项指标，其主管记录的关键事件是：好的关键事件：客户经理马力耐心地倾听客户的抱怨，回答客户的问题，认真地检查客户返回的产品，有礼貌地向客户做出解释和道歉，并立即给客户签署了退货单。坏的关键事件：在业务繁忙的季节里，客户经理马力在休息时间过后迟到了30分钟回到办公室。他错过了4个来自客户的电话，并且已经有2名客户焦急地等在会客室中，他们是按照马力约好的时间来访的。,举例,行为者 张xx 行为发生时间；地 点:观察者:柯xx 事件发生过程及现象：5月15日发送给A公司的胶带被退回来了，A公司称胶带不合格，A公司退货的负责人愤愤离去。张生生未对该事件作任何表示，开车离开

45、了公司。行为者的行为结果：未能及时处理事件。分析与解释：张先生可能想在明天上班再来解决退货事件，但这可能带来公司员 工的窝工和公司经济、信用的损失。张生生责任心不够强。记录者 xxx 记录时间 2005620,记录表关键事件A,行为者:黄xx 行为发生时间；地 点:观察者:柯xx 事件发生过程及现象：5月15日发送给A公司的胶带被退回来了，A公司称胶带不合格，A公司退货的负责人愤愤离去。黄先生拆开其中一箱胶带，立即研究和分析，工作至当晚10时，找出产品不合格的原因。行为者的行为结果：次日，黄先生指导员工纠正了错误，维护了公司的信誉，并使公司的经济损失降到最小。分析与解释：黄先生考虑到自己的责任

46、，同时预计到明天的工作安排与今晚的原因排查有关。责任心和工作计划性强。记录者：柯xx 记录时间：,记录表关键事件B,强迫选择量表,强迫选择量表四个行为选项为一组选择出最能反映与最不能反映被评估者实际情况的两个选项。评估者不知道各选项的分值,评估者难以把握评估结果员工无法在评估中产生自我激励,优点,个人偏好受到控制 操作简单,缺点,理论假设员工的差异能够被观察、被描述对员工评估的差异不但能够在行为选项中得到充分的反映，而且能够通过统计结果显示员工在工作中表现的极端行为的程度差异在行为选项中得到充分反映，而且能够通过统计结果显示选项所具有的区分能力与分值是不同的,强迫选择量表实例,A股份有限公司强

47、迫选择量表(总经理),行为尺度评定量表,行为尺度评定量表用具体行为特征的描述表示每种行为标准的程度差异。,一些具有实际意义的事件可能被舍弃行为归属和相应的分组很难判定,优点,提高了绩效评估效果与效率有利于员工的绩效改进评估结果有依据,缺点,理论假设大多数评估误差并非评估者的故意歪曲与伪造。要尽力帮助评估者得到真实的评估结果为评估者提供他们能够观察到并能够真实把握的行为评判标准保证员工的回答不会被误解，为员工提供检查自己回答的基础,B工厂行为尺度评定量表,行为锚定法,优点工作承当者直接参与了绩效评估具有可操作性能准确为员工提供评估反馈,缺点文字描述耗时耗力表格多，不便管理经验性的描述有时易出现偏

48、差,确定工作的相关维度,对每个工作维度编写出行为锚定,确定每一个锚定行为的分值,步骤,建立行为锚定量表的步骤：选定绩效评估要素。选取需要评估的要素，并对其内容进行界定。获取关键事件。通过对工作比较熟悉的人（任职者或任职者的主管人员）提供一些关键事件和工作做得不好的关键事件。将关键事件分配到评定要素中去。由另外一组对工作同样了解的人对关键事件重新进行审定、分配和排序。将这一组与前面一组分配关键事件时，在一定程度上（80%）一致的关键事件保留下来，作为最后使用的关键事件对关键事件进行评定，看看分配到各个要素的各个等级上的关键事件是否可以代表各自的要素和等级。,评估教师课堂教学技巧的行为锚定量表 评

49、估要素：课堂教学技巧 等级 描述 9 使用多样化的教学方法，提高学生的自我学习能力。例如有些内容采取让学生上来讲解、老师点评的方法。8 鼓励学生提出不同的意见，引导学生进行创造性的思考 7 能将具有关联性的问题前后联系起来讲解，使学生形成 完整的知识体系 6 讲解某些问题时，使用恰当的例子 5 讲解问题时重点突出 4 使用清楚、容易理解的语言讲课 3 对稍有难度的问题讲不清楚，并且对学生的意见不接纳 2 讲课乏味、枯燥，照本宣科 1 经常讲错一些基本概念,行为锚定式评定量表,（五）绩效评估的方式,上司评估,同事评估,下属评估,自我评估,客户评估,工作成绩,工作态度,工作能力,60,40,30,

50、30,40,30,50,20,奖 金,提 薪,晋 升,考核结果的运用,第5节 人力资源的组织与使用效率管理,劳动组织是指根据企业生产特点，科学地组织劳动的分工和协作，把工人之间的协作关系和人与劳动手段、劳动对象之间的关系有效地组织起来，以便能协调工作提高劳动生产率。,一、劳动组织,劳动分工与协作,劳动分工与员工配备 分工的主要形式：按工艺内容分工，即按工种分工按准备性工作与执行性工作分工按基本生产工作和辅助生产工作分工按技术等级的高低分工劳动分工的目的：合理的配备工人合理配备工人的要求：等级相当、各尽其才任务饱满、各尽所能；要培养工人的“一专多能”要使每个工人都有明确的责任，并建立相应的岗位责