学习型组织建设系列讲座.ppt

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1、学习型组织建设系列讲座学习型组织与系统性思考讲授人：工商管理系 沈 波,讲座提纲学习型组织产生的背景学习型组织和“五项修炼”的内涵学习型组织的内涵与特点创建学习型组织对提升我系整体（或个人）教学质量和竞争力的重要意义,当今世界已进入一个高速发展变化、以信息社会和知识经济为典型特征的时代。在这个时代里，知识的作用越来越重要，成为与人力、资金同样重要的要素资源。任何组织和个人不持续地学习、不掌握最新的科技和管理知识、不积极改革创新，就难以在激烈的市场竞争中生存、发展。因此，组织或个人唯一持久的竞争优势将是“始终有能力比你的竞争对手学得更快更好”。,当前，高职教育不仅面临严峻的挑战，也面临难得的发展

2、机遇。我们运用学习型组织理论，能够推动组织和个人自身健康、持续、快速发展，实现做优做强的目标。,一、学习型组织产生的背景1990年，美国麻省理工学院斯隆管理学院的彼得.圣吉教授出版了他的旷世之作第五项修炼学习型组织的艺术与实务(The Fifth Discipline：The Art and Practice of The Learning Organization)，引起了世界管理理论界的轰动。从此，建立学习型组织，进行五项修炼成为组织理论与实践的热点。,世界的变化已使人仍不能再像过去那样被动的适应，应变的根本之道是学习，有人预言，现代社会最成功的组织将会是“学习型组织”，组织未来唯一持久的

3、优势就是有能力比竞争对手学习得更快更好。,彼得圣吉（Peter M.Senge）1947年出生于芝加哥，1970年于斯坦福大学完成航空及太空工程学士学位后，进入麻省理工斯隆管理学院读研究生，旋即被佛睿思特（Jay Forrester）教授的系统动力学整体动态搭配的管理新观念所吸引；,70年代中期，年纪不到30岁的圣吉就跟两位前辈基佛（Charies Kiefer）和佛立兹(Robert Fritz)一起参与新顾问业的工作，运用系统动力学于企业，强调系统思考、自我觉知技术及组织变革的取向。1978年获得博士学位后，圣吉继续留在麻省理工学院任教，开始和一群工作伙伴及资深的企业界人士，探讨有关系统思

4、考与企业实务的交叉作用问题。他们认识到，不管是个人还是整体组织，只有不断开发潜能，才能达到所要获得的成效。,他们孜孜不倦地致力于将系统动力学与组织学习、创造原理、认知科学、群体深度对话与模拟演练游戏融合，从而发展出一种人类梦寐以求的组织蓝图“学习型组织”，希望在这样的组织中，通过学习培养适应变革和创造的能力。,1991年，麻省理工的“组织学习中心”正式挂牌运作，以圣吉为主任，吸引了20多个企业参与实验，经过年，大家开始具体将学习型组织加以实践，获得了可观的成绩，除了知名企业的表现外，参与者也获得了改变生活的充实体验，因而成为具有崭新奉献精神的一群伙伴。,第五项修炼这部巨著便是他们研究成果的结晶

5、。该书于1990年在美国出版后，就受到学界和商界的广泛关注。1992年，世界企业学会(World Business Academy)授予彼得圣吉该学会最高荣誉的开拓者奖(Pathfinder Award)，以表彰其开拓管理学新典范的卓越贡献。该书出版后，迅速成为哈佛大学商学院、麻省理工学院斯隆管理学院的指定读物，并连续三年名列商业周刊十大畅销书金榜，1997年哈佛商业评论曾将该书评为75年来最具影响力的管理图书之一。1999年，商业策略杂志将彼得圣吉评为过去100年来对商业策略最有影响的24个人物之一。,彼得圣吉的理论，感召了戴明(Edwards Deming)、哈佛大学的阿吉瑞斯(Chris

6、 Argyris)等大师级的前辈，以及一群有崇高理想的企业家们，共同为研究和发展“学习型组织”而努力。,财富（Fortune）杂志的报导中说：彼得圣吉领导的团队所致力探讨的管理科学新技术，是未来最具竞争力的管理技术，因为整个管理学的模式在彼得圣吉那里已经发生了转移，这就是“学习型组织”新概念的提出及其一套完整的修炼程序的确立。由此，财富杂志将彼得圣吉称为“学习型组织的理论和精神领袖”，“改造个人和企业的教父”。美国商业周刊也于同年推崇圣吉为“当代最杰出的新管理大师之一”。,有国外学者指出：全面质量管理是年代的潮流，企业再造工程是年代的潮流，学习型组织则是年代以后的潮流。,在近几年推广五项修炼和

7、学习型组织的实践中，彼得圣吉和他的合作伙伴又撰写了从深层次探讨持续性变革与学习型组织的新著变革之舞学习型组织持续发展面临的挑战，它向人提供了关于变革管理的全新理念。,变革之舞则汇集了美国和世界上许多管理大师和优秀企业家，在近十几年推行企业和组织变革、重组和创建学习型组织中，所面临的挑战、产生的困惑、取得的成功和失败，他们的思考和探索。,变革之舞综合了系统论、控制论、行为科学、生态学、管理科学等多种学科和领域的研究成果，首先揭示出所谓变革就是成长因素（促进变革）和抑止因素（阻碍变革）之间的互动关系。作者指出迷信“英雄型”领导已经给很多企业带来困难，使企业为寻找“救世主”付出了惨重代价，变革的成功

8、归根结底依靠的是组织集体的创新能力。作者列举了七项变革的促进因素和变革面临的十大挑战。,二、学习型组织和“五项修炼”的内涵彼得.圣吉成功地将系统动力学应用到组织之中，在他看来，组织是一个完整的系统，同时是一个有机的系统。组织就像一个完整的人，其内部结构、总体思维方式和自身的素质都将影响到组织对外在变化的反应，组织对外在变化的适应能力的提高和个人各项技能的提高一样，需要通过学习才能达到。,圣吉教授在研究了大量企业的兴衰史和参加了大量的企业管理实践后，总结出：要在快速变化的市场中，迈向学习型组织，必须具备两个本领：应变和适应能力以及有远大理想创造未来的能力。,学习型组织五项修炼自我超越(Perso

9、nal Mastery)；改善心智模式(Improving Mental Models)；建立共同愿景(Building Shared Vision)；团队学习(Team Learning)系统思考(System Thinking),五项修炼是一种过程，是一种学习过程，是一个组织的学习过程。所以进行五项修炼的组织称之为学习型组织。成为学习型组织的关键不仅要进行五项修炼，还要使五项修炼互相搭配，解决学习中面临的问题。,它的目的是在创造一种具有共同祟高理想和美好原景并为之奋斗的组织群体的同时，创造出开放、平等、和谐、奉献、健康的组织环境，合理完美的心智模式以及洞察一切变化和反映灵敏的组织机制。全体

10、员工不仅在适应这种变化中得以学习，同时在学习中创造出更美好的世界。,（一）自我超越自我超越是学习型组织的精神基础，它强调自我、强调内因，教我们学会如何扩展个人的能力，突破成长上限，不断实现心中的梦想。自我超越并非易事，但通过自我超越的修炼可以重新认识自己、认识人生，挖掘出内心向上的欲望和潜能，以一种积极的、创造性的态度对待生活。英国的史蒂芬.霍金患肌肉萎缩性硬化症，但他克服了种种困难，成为当今世界上继爱因斯坦之后的杰出理论物理学家，这就是他不断设定目标、超越极限，实现自我超越的结果。,（二）改善心智模式心智模式可以称为思想模式、思维模式或心理素质，它有二个特点：一是根深蒂固，深植于人的心灵之中

11、，是人性本质的反映，所谓“江山易改，本性难移”;二是所有的心智模式都有不同的缺陷，但常常自我感觉良好;不同的心智模式决定了我们对世界的不同看法，好的心智模式容易成功，反之容易失败，但通过改善心智模式可以消除藏于内心深处的顽石，正确看待世界和人生。因此我们必须时常不断地检查并改善自我的心智模式，以开放的心态容纳别人的想法。,（三）建立共同愿景共同愿景是组织目标、使命感、核心价值观的具体体现，通过共同愿景的修炼可以使员工对组织产生归属感和奉献精神，因而更加全身心的投入工作。愿景分三个层次：个人愿景团队小愿景组织大愿景。只有当员工的个人愿景与团队小愿景和组织大愿景完全融合起来，才能形成共同的愿景。建

12、立共同愿景是建立学习型组织的真谛，但共同愿景必须随着形势和环境的变化而不断修正。自1983年开始，GE公司根据公司的不同发展阶段，每隔两年就修改、调整、完善自己的价值体系和愿景目标，成为世界上最受人尊敬的学习型组织之一。,通用电气前总裁杰克韦尔奇认为：做为一个领导者，第一要务就是为自己的团队设立愿景和使命，并激发团队竭尽全力去实现它。一个成功团队的团队愿景和团队使命应该是具有前瞻性的、激动人心的、清晰的和可最终实现的。具有前瞻性：就是团队愿景必须是远大的、非常值得团队成员为之持续努力的目标；,激动人心的：团队愿景一定是所有团队成员发自内心想要达成的目标，它的达成对所有团队成员来说应该具有非同寻

13、常和极其重要的意义；清晰的：团队愿景必须简单、清晰、容易理解；可最终实现的：团队愿景应该是一个通过努力可最终实现的目标，只有这样的目标才具有激励作用。,愿景举例,愿景：未来组织所能达到的一种状态的蓝图。如世界500强企业GE提出的永远做世界第一。使命是在界定了愿景概念的基础上，具体地定义到回答组织在社会中的身份或角色，在社会领域里，该组织是分工做什么的。比如“成为全球领先的提供汽车产品和服务的消费品公司”（福特），紧随愿景之下。价值观：指的是基于组织的共同愿景、宗旨和使命等，对所预期的未来状况所持的标准观念。譬如，麦当劳的“Q、S、C、V”精神，IBM的“尊重人、服务、卓越”三原则。,愿景、使

14、命、价值观集锦,麦当劳的愿景：控制全球食品服务业柯达的愿景：只要是图片都是我们的业务索尼公司的愿景：为包括我们的股东、顾客、员工，乃至商业伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美好 梦想的机会索尼公司使命：体验发展技术造福大众的快乐 迪斯尼公司愿景：成为全球的超级娱乐公司,愿景、使命、价值观集锦,联想电脑公司使命：为客户利益而努力创新。联想公司价值观成就客户、创业创新、精准求实、诚信正直微软公司愿景（使命）：计算机进入家庭，放在每一张桌子上，使用微软的软件 沃尔玛公司使命给普通百姓提供机会，使他们能与富人一样买到同样的东西,愿景、使命、价值观集锦,迪斯尼公司使命：使人们过得快活迪斯尼公司价值观极为

15、注重一致性和细节刻画；通过创造性、梦幻和大胆的想象不断取得进步；严格控制、努力保持迪斯尼“魔力”的形象惠普公司使命为人类的幸福和发展做出技术贡献惠普公司价值观“我们对人充分信任与尊重，我们追求高标准的贡献，我们将始终如一的情操与我们的事业融为一体，我们通过团队，通过鼓励灵活与创新来实现共同的目标我们致力于科技的发展是为了增进人类的福利”,愿景、使命、价值观集锦,通用电器使命：以科技及创新改善生活品质英特尔公司愿景：英特尔，超越未来使命：成为全球互联网经济最重要的关键元件供应商，包括在客户端成为个人电脑、移动计算设备的杰出芯片和平台供应商；在服务器、网络通讯和服务及解决方案等方面提供领先的关键元

16、件解决方案。,（四）团队学习团队学习是学习型组织最基本的学习形式。通过团队学习彼此以诚相待，在深度汇谈中自由交流、互相支持和启发，实现人性的沟通，达到团队智商大于个人智商、个人成长速度更快的目的。团队学习允许内部存在意见和分歧，以随时纠正团队思考的偏差和错误，取得更高层次的共识。彼得圣吉研究发现，许多组织中每个成员的智商都在120以上，而整体智商却只有62。,譬如：一个篮球运动队，队员的个人技能都相当高，但是在比赛中却输给了一般的球队。可见团队之间的整体配合、员工之间的相互交流是十分重要的，它有助于最大限度的激发出每位员工的智力、创造力和协同性，实现突破性的进展。,（五）系统思考系统的含义及一

17、般特征系统是指由相互作用和相互依赖的若干组成部分（要素）结合而成的、具有特定功能的有机整体。,就人们研究问题的特定对象而言，系统的存在，是一种普遍现象。大至自然界的宇宙、太阳系、地球，小至一个社区、院落，都可以看成是一个系统。人类社会也是一个系统。系统的范围大小完全取决于我们研究或处理问题的特定对象而定。,系统的特征1整体性2相关性3目的性4层次性5环境适应性6动态性,缺乏系统思考常见的问题：1、局限思考多数人认为自己对于整体只有很小或毫无影响力，把自己的责任局限于本职范围之内，缺乏整体思考的主动积极性。当组织中的人只专注于自身职务上时，他们便不会对因所有职务互动而产生的结果有责任感。因此真正

18、具有前瞻性的积极行动，必须以整体思考的方法与工具。,2、归罪于外归罪于外其实是局限思考的副产品。如果只专注在自己的职务上，我们便看不见自身行动的影响到底怎样延伸到职务范围之外。当有些行动的影响回过头来伤害到自己，还会误认为这些新问题是由外部引起的。“内”和“外”总是相对的，当我们扩大“系统”的范围时，原先的“外”就变成了“内”，所以，当我们将问题归罪于外时，我们已将“系统”切割，而永远无法认清那些存在于“内”与“外”互动关系中的许多问题及其解决之道。,3、专注于个别事件思考充斥着短期事件，创造性的学习在一个组织之中便难以持续；如果我们专注于个别事件，最多就只能在事件发生之前加以预测，作出最佳的

19、反应，而仍然无法学会如何创造。,4、经验学习的错觉直接的经验是我们最强有力的学习方法，对于组织来说，能够从过去或者别人的经验中学习，当然是最好的，但对于许多对未来有很大重要影响的决定，我们却无从学习。,5、管理团体的迷思（又称“熟练的无能”）有智能、经验和专业能力的人所组成的团体，在理论上讲应该能够将组织的复杂问题理出头绪，克服各种学习的智障，但实际并不这样。,系统思考是一种心灵的转变：从将自己看作与世界分开，转变为与世界连结；从将问题看作是由“外面”某些人或事引起的，转变为看到自己行动如何造成问题。它是学习型组织最重要的部分，它使我们以一种新的方式，重新认识我们自己所处的世界。,三、学习型组

20、织的内涵与特点1、学习型组织的内涵 学习型组织是一个不同凡响的，更适合人性的组织模式：它有着崇高而正确的核心价值、信念与使命，具有很强的生命力与实现梦想的共同力量，不断创新，持续蜕变。它首先是一个学习团体其次是一种更适合人性的组织模式最后它有共同的价值观和共同愿景，并具有很强的生命力。,2、学习型组织的主要特点学习型组织是一个层次扁平化、组织咨询化、系统开放化的新型组织。层次扁平化是指在学习型组织中，领导与员工之间的组织结构已经不再是以前的金字塔形式了，而是一种网状的、扁平的、富有弹性的组织结构，领导与员工可以直接对话、直接交流，大大减少了组织中的交易成本；,组织咨询化是指整个组织就像一个咨询

21、公司，员工之间彼此询问，彼此学习，相互之间的关系非常和谐，非常融洽，并且信息能够在组织中畅通无阻；系统开放化是指组织本身形成了一个系统，而这个系统又只是社会系统的一部分，它又能与社会有机地结合起来。,学习型组织不限于企业组织，它小至家庭，大至跨国公司都可以应用，只是彼得圣吉把焦点放在企业组织上来探讨。,四、创建学习型组织对提升我系（或个人）教学与管理水平的重要意义大量国内外学习型组织的实践正在和即将证明，21世纪最成功的组织将是学习型组织。创建学习型组织，做好五项修炼，不仅是组织（团队和个人）不断提升竞争能力、最终做大做强的根本保证，更是推动组织（团队和个人）在观念、体制和机制方面顺利转轨的有

22、效管理手段。,（一）通过改善心智模式，努力自我超越，实现思想观念的彻底更新学习型组织理论中“青蛙现象”告诉我们，突发事件容易引起人们的高度警觉和立即行动，而致人于死地的往往是在自我感觉良好的情况下，没有敏锐地感觉到环境和自身的逐渐恶化，更没有及时做出反应。,摒弃与世无争、封闭保守、小富即安、自得其乐的心智模式和“铁饭碗”、“等、靠、要”等陈旧观念。这些心智模式的存在，不能适应创新进取、突变速变的市场要求。,在知识经济条件下，组织更应强调以人为中心，最大限度地发挥员工的智慧和潜能，发挥其积极性和创造性，并巧妙地利用这种积极性和创造性实现既定发展目标。,创建学习型组织，通过“自我超越”的修炼，员工

23、不是被控制而是被启发，不是被动地统一思想而是主动地转变观念，不是被压制而是被激发。在这一过程中，员工能够清醒地认识到全球经济一体化、知识爆炸、信息社会、知识经济时代对组织的严峻挑战和巨大压力;能够深刻反思自我、否定自我、挑战自我;能够居安思危、自我加压，克服自我局限和常规局限，由反应型、常规型工作向创新型、系统型工作转变，主动向极限挑战，在挑战的过程中体验成功的喜悦和生命的价值。,通过“改善心智模式”的修炼，大家能够充分认识到改善心智模式的重要性，主动克服不思进取、缺乏忧患意识的陈旧观念，建立适应时代要求和环境变化的“进取、创新、合作、持续学习”的心智模式，坚持不断地反思自己、有效地表达自己、

24、大度地容纳别人，从而充分挖掘人力资源潜力，在组织中形成学习、研究、探索、实践的风气，营造人尽其才、人尽其用的机会，全面提升教师素质和水平，提升我系的教学和管理质量和水平。,(二)通过“团队学习”、“系统思考”的修炼，激励全体教师共同努力、勇于改革、敢于创新，建立完善各项管理制度和运行机制，为工商管理系做大、做强、做优提供强有力的智力支持和制度保障。,在创建学习型组织过程中，通过“建立共同愿景”的修炼能够形成为大家充分认识并衷心拥护的共同目标、价值观和使命感，产生自觉的和创造性的学习、工作和创新行为;能够培养员工主动真诚的奉献和投入，取代员工对改革的抱怨和对领导的被动服从;能够建立正确的目标管理

25、体系，在广大教师中有效地形成一种内在的动力和约束力，使每一位成员都具有强烈的责任感和为实现目标而努力奋斗的持续动力，不断创造改革发展的新局面。,通过“系统思考”的修炼，能够全面、系统、动态和本质地思考和分析学校和系的外部环境、内部条件，系统地分析高职教育改革和发展的问题，进而从实际出发，统筹规划，制订出切实可行的短期目标和科学合理的长远规划，远近结合，主次分明，分步骤、分层次不失时机地推动高职教育改革和发展。,通过“团队学习”的修炼，引导教师把工作的过程看成学习的过程，在教学和管理的全过程中不断总结、反思、学习、提高，做到工作学习化;同时把学习看作与工作一样，提出要求，进行规划、检查、考核，做

26、到学习工作化。通过学习、交流与知识共享，及时调整工作计划、管理模式和运作方式，不断提高创新能力，更快更好更稳健地发展。,(三)通过创建学习型组织，塑造优秀的组织文化，实现做优做强的发展战略传统管理理论认为组织的生产率单纯受员工的工作方法、技术能力和工作条件的制约。现代管理理论则证明，生产率的上升和下降，很大程度取决于员工的态度，取决于员工所在组织的文化氛围。,哈佛大学阿吉瑞斯教授研究发现，在很多组织里都有四种妥协现象发生：为了保护自己不提没把握问题;为了维护团队不提分歧性问题;为了不使人难堪不提质疑性问题;为了使大家接受只作折中性结论。显然，这样的组织文化只能磨灭员工的锐气和勇气，挫伤其积极性

27、和创造性，降低组织的运转效率和生产率，最终丧失竞争能力。,组织文化是指被组织和员工共同认可和遵循的行为规范、思维方式和价值取向，是组织的灵魂，良好的组织文化是组织生存和发展的原动力。要提升工商管理系的教学质量和管理水平，实现做优做强发展战略，必定要塑造优秀的组织文化。,组织文化的构成,文艺活动,组织形象,宣传口号,新闻报道,组织标志,组织价值观,组织行为,组织各项制度,员工行为守则,组织风俗习惯,（四）创建学习型组织有利于激发教师学习的内在驱动力，提高自身的教学、科研、管理和实践能力。在学习型组织中，员工将会强烈地感受到生存的压力和生活质量改善的重要性，化被动为主动，化压力为动力，真正实现自我

28、激励、自我约束、自我保健、自我调适、自我控制和自我发展的新境界。,（五）学习型组织有利于组织形成核心竞争力，实现可持续发展。就象胶水把东西粘合在一起形成特定的图案一样，组织通过各种有形资源与无形资源的不断融合会形成与众不同的能力，而能为组织带来相对于竞争对手的持久优势的资源和能力，就称为核心竞争力，亦称核心能力。,能学习，善共享，掌握“组织学习能力”是系核心竞争力之一。因为：一是组织学习是在组织内进行的，竞争对手很难发现，且学习培训成本也不高；二是因为即使对手有所察觉也不易模仿，且对组织自身来说见效快。,（六）创建学习型组织，使组织成为一个全员学习、全过程学习、终身学习、善于学习的团队，淡化组

29、织的分工和边界，组织的创新活力必将被激发，组织的整体绩效必将大大大于个人绩效的综合。比尔盖茨曾形象的将组织的学习能力比喻为“组织智商”，并最大限度地开发组织智商。组织各行各业有着一大批技术骨干和专家，如果能充分地开发智力资源，防止人才跳槽带来的技术人才危机，实现组织内部的知识共享，必将对组织的可持续发展产生重大的战略意义。,学习型组织的真谛在于：学习一方面是为了保证组织的生存，使组织组织具备不断改进的能力，提高组织组织的竞争力；另一方面学习更是为了实现个人与工作的真正融合，使人们在工作中活出生命的意义。学习型组织的缔造不是最终的目的，重要的是通过迈向学习型组织的种种努力，引导出一种不断创新、不断进步的新观念，从而使组织日新月异，不断适应和创造未来。,讲座结束，欢迎大家指正，谢谢！,